文｜商业范儿 

今年3月，45岁的贾健旭被任命为新一任上汽大众总经理。彼时的上汽大众正面临巨大的经营压力，销量已连续四年出现下滑，传统燃油车市场份额正在被持续压缩。因此，市场期待他能带领上汽大众尽快走出低谷，走出一条新时期合资企业发展的新路径。

上篇文章重点介绍了，在过去的8个月中，贾健旭融入上汽大众，带领团队应对当前经营压力的一些布局和长期思考，并对合资公司进行了新的架构调整，但也主要集中在偏短期的营销行为和偏战略层面。

那么，在具体的产品层面，上汽大众是怎样布局的？在后合资时代，贾健旭又将如何把上汽大众变成一个有竞争力的公司？这些也正是市场关注的焦点。

为此，「商业范儿」摘录了贾健旭在媒体问答环节的部分内容，一同来看看上汽大众这位“少帅”后续的动作与规划。看他如何调兵遣将，利用双方股东的资源，在2028年将电动化产品的销售比例提升至75%以上，并保持不低于当下的销售体量。

Q&A

一、媒体：上半年ID.3进行了大降价，为什么上汽大众用这么大魄力来做这波动作？

贾健旭：那个时候我说我们不能打4和6，一定要是打3，这辆车是非常可爱、有亮点的车。

我们要给客户带来更大的客户价值。

我们最大的诟病就是基础版的ID.3里面没有独立空调。2024年，我们将在ID.3上推出三区空调：主驾、副驾、后座，消费者的声音我们都在听。

在降本的时候也要满足消费者需求，明年三个选装包投放市场，白包已经有了，马上会推出智能包和特殊配置包，让消费者来选。我说过ID.3是辨识度很高、很有标志性的，很大一部分选择ID.3的用户是有个性的，有很强的改装意愿和要求。

我们的售后要把最好的、还没有上车的一些创新和设计作为选装包上车，但是要确保整车安全的前提下，同时在我们厂内完成装配，交付消费者的时候就是一个完整的新的配置。

德方也觉得选装包好，我们以最快的速度响应中国消费者需求。选装包到底是降本还是带来用户价值，是用户选的，绝对是价值，等选到一定程度之后，就必须变成标配，满足我们所有消费者需求。

以最好的技术、最安全的产品，增加更多的客户价值，把产品进一步的导入消费者。

让消费者一听到电车就想到ID.3，同时等消费者最后做采买决定的时候，会发现ID.3里面还有那么多选装项，可以让这辆车变得更漂亮。

我看到在今天ID. Festival现场就有很多改装ID.3，那些彰显个性的产品，更多的去满足不同消费者的需求。所以说，接下来我们的产品会更有特色，让消费者有更多选择，这个才能真正深入人心，我们非常有信心。

二、媒体：PHEV怎样保证成本？

贾健旭：现在PHEV平均在油车版本的成本上要增加2万块钱，但是在增加2万块钱上面，我们有两个想法。

第一，要立足我们现有车型，加快速度转型，加速把我们新的PHEV推向市场。

第二，长远考虑在一个BEV的架构上做PHEV和EREV，这个已经提上议事日程。我们会以最快的速度推向市场，且要有成本竞争优势。

我曾经说过TSI+DSG是我们的强项，我们将研发最新的发动机满足PHEV和EREV。相信我们最新的1.5T针对PHEV和EREV的发动机将是最好的。就跟电车一样，我们在做很多的测试，一定要把这个东西做到极致，同样做PHEV，我们要发挥传统主机厂在动力总成上面的核心优势，做到最简单。

整车电子架构决定将来的成果，我们将选择一个最精密的电子架构来满足所有平台特性的需求，这个是非常关键的。

三、媒体：关于电动车和燃油车，上汽大众未来的产品结构是什么样的？

贾健旭：第一，关于新途观与新帕萨特

明年会推出新途观Pro，而且会打一个从15万-25万的矩阵，完全不一样的车进入市场。更具性价比竞争力的，同时还能满足性能要求；还有好玩的，大众车非但好开，而且油车也会变得更好玩。

好的种子要找到正确的土壤。不仅电车要智能化，油车也搞，这样我们整个智能化电动化有一个非常好的基础。我们的产业是要有规模量的，因为一定要有规模量才能分摊现在所有的研发成本，所以量一定要起来。电车还没有完全起来的时候，油车要上。

明年还有新的帕萨特上市，帕萨特还有新的特点出来。同样叫“帕萨特”，但会给大家4张脸，满足不同的消费者需求。

中国所有人都能开上帕萨特，所有人都能开上途观PRO，都有不同的配置线来满足消费者的需求。我们也改变整体油车的策略，原来是“上新放弃老”，现在“上新不放老”，拉大价格区间，满足不同消费者对同一品牌车辆的要求。

第二，关于未来产品结构

除了燃油车外，同时也会加快电车投入，加快智能化投入，加快PHEV转型。我们有个目标——到2028年，整体的BEV要占总量的75%。这样，我们在中国市场上才能胜，才能走对正确的赛道。

将来的ICE市场，我认为全球整体市场的1/3就是700万辆左右。700万辆，一半是BBA。举例子，豪华表一定是买机械的，跟开油车是一模一样的。所以未来BBA会占到350万台，剩下来350万台什么？

但是700万上面还有一个大市场，电动化的大市场，我们要以更快的速度进入这个大市场，占有一席之地。

四、媒体：对于整个上汽大众体系、产品体系、研发体系有很大的改变，怎么能把目标实现落地？未来怎么做？

贾健旭：先讲VLE，我们现在有4个VLE 就是车型组的总经理。

目前设立大众MEB、大众中/大型车、大众小型/紧凑型车、奥迪4个VLE。VLE具备两大特征：一是高效率，可以打破传统条线区分，实现跨部门协同，有效提升企业的执行与应变效率；二是关注中国消费者需求，与中国消费者共同定义产品。

我把1个人的事变成4个人的事，要把这4个人的事落实，对我们的体系是很大挑战。

内部体系发生变化。原来上汽大众每一条柱，只要把自己的守住，把自己的门守住就可以了。我们现在第一件事情就是把所有的柱子推倒，把所有的柱子打通，VLE就是我要把这个东西打穿，因为我背负着企业转型的重要使命。

首先，我们的人要思想变通，组织机构变化，流程体系发生变化，然后他们要提出所有电动化转型，根据公司目标有自己车型组的行动计划。

第二，合资企业叫“拿来主义”，我现在叫“拿来say no主义”。我们车型做型谱的时候，内部叫绿云和白云，绿云车已经选对车型,我在下面加了两个数字，一个叫成本，一个叫售价。

我说你这朵云是绿的，如果不结合这两个数字，你这朵云就是乌云，这个乌云是要打雷、闪电和下雨的。你给我的所有车型要达到我的目标成本和目标售价要求，否则这个车是卖不掉的，这个要牢牢记住。

我们凭什么say no？有很多原因，但是成本跟售价是很重要的因素，特别是针对油车。我们作为主机厂，在油车上是不是还要持续投入？每个公司的资源是有限的，我不可能两个赛道同时加大投入。

我对油车说，既然油车是保有市场，不能失去，我要通过怎么样的战略来延长保有战线。

第三，全面电动化转型的时候，当一边股东方没有产品时，另一边是不是可以给我一点？为什么我们不能拿来主义，对不对？把大众的USP加上去，是不是就是大众车？

五、媒体：合资公司的优势是什么？劣势是什么？将来要在新的后合资时代把上汽大众做到更有竞争力，我们如何去实现？

贾健旭：关于合资公司的优劣势：

我们今天是要满足中国消费者需求，“拿来主义”是合资企业最大的优势。千万不要误解了合资企业，其实合资企业可以反向讲，也可以从很正面的讲“拿来主义”，双方都要有责任导入技术平台，让合资企业得以发展。

我问一个问题：我们已经自豪到中国的汽车产业不需要合作了吗？我们依然需要合作，而且我们需要跟强者合作，即便是今天可能在某些方面针对中国市场需求的应对貌似有些弱，但他们的学习能力和资本手段在，是有可能以很快的速度至少成为我们的fast follow者的。这个很重要，我们依然有很多地方要学习，我们要humble（谦逊）。

同时，我们有2700万基盘用户，我们怎么样服务好这2700万基盘用户，我们有1200多家经销商，我们怎么样对待我们的经销商，让他们真正成为我们的伙伴，这个问题是很重要的。

另外我再问一个问题：能不能离开中国市场？我们内部在讨论车型规划时自问“你能不能离开A级车市场？”离开A级车市场就不叫大众了！所以市场份额对大众来说至关重要，A级车的电动化转型必须完成。

我们有几百个工程师已经抽出去做VLE的工作了。所有到那个地方去的上汽大众人都是干苦活累活，自己从头开始设计汽车。在当前的竞争环境下，不能吃苦不具备全能力，竞争力是有缺失的。

为什么要in China for China？很多中国ecosystem和中国芯片解决方案跟全世界都会不一样，我们必须要把这些能力建立起来，最快的响应速度就是“不求人”。求人，你就要等，就要看别人脸色，就不能讲他做的好与坏。既然不求人，我们就要自己鞭策自己，自己跟自己提要求。

关于后合资时代的竞争优势：

后合资时代，合资企业要建立全面的研发能力。现在我们就是要自己干，把能力培养起来，而且中国已经有这个土壤了，人力资源丰富，中国品牌已经占到半壁江山，这都是靠人做出来的。我们只要有这些人，有一个属于我们的平台，活就干成了。

另外，后合资时代是一个debate system（辩论体系），我们中外方是“竞合”的关系。独资一般都是一方说了算，效率很高，但很容易犯错。跟合作方的每一次辩论，都在磨砺观点和概念，这样能更少犯错，当有一个debate system存在的时候，可以避免犯错，至少可以避免犯大错误。

后合资时代，融合也是一个很重要的话题，包括文化融合、产品融合以及品牌融合。B to B是没有品牌的，但是我们今天是有品牌的，大众和奥迪这两个品牌在中国已深入人心。这是我们合资企业的优势，也是我的外方伙伴在中国的优势。

我们能不能借力？这个世界上最大的成功就是借力而成功，而不是说完全靠自己，合资企业就是最好的借力方法。深耕国内市场40年，我们朝着一个方向使力，那40年后，我们也能朝着一个方向使力，这也是合资企业的优势。所以说，现在唱衰合资企业为时过早，当看到中国的快速发展后，德方也表示要加速，要快点行动起来。

六、媒体：面对在合资品牌比较艰难时期，您也曾经谈过合资企业不好干，在进入上汽大众之后您的想法有无改变？另外，在今年很短的时间之内，ID.3已经迎来了销量增长，您是如何做好销售这一块内容的？

贾健旭：当你坐到这个位置时，就已经没有什么好抱怨的了，因为抱怨不能改变，而是要积极面对。

总经理要做好3件事情：

第一件事情是选对、用对人，把正确的人放到正确的位置上，好好的经营他；销售我要了解，但我不需要成为专家，我们有懂营销服务的团队，有优秀的网络伙伴，“一个人很难，一群人很燃”，让他们发挥所长，能发挥所长，这是我要做的；

第二件事情是战略，公司战略、产品战略，这是我最主要的事情；

第三件事情是负责做好3个关系的沟通：一是股东方合作沟通；二是政府沟通，政府很支持企业的发展；三是媒体沟通，要坦诚交流，多沟通，减少误解，消除陌生。

一旦人才用对了，产品战略选对了，3个关系沟通顺畅，就没什么要担心的了。

七、媒体：研发方面，中方在里面的角色，参与的方式和作出的贡献是怎样的？

贾健旭：我是边说边干，我从来不会因为还没跟你谈成就停手。老外已经跟我说了，你跟我讨论的事情你已经决定了，我跟他说几百个人我已经拉到外面去干了，不干我们没希望，老外也很支持，他说你快点办。

在合资公司里面，我们的定位其实发生了很大的变化。外方给合资企业带来技术和产品，中方负责市场和政府沟通。其实将来也会发生很大变化，中方在合资企业里面的角色，将是加大技术和客户关系以及政府沟通。

除此之外，就是品牌和相应的USP（卖点），每一个品牌一定会有它的USP。品牌DNA基于中国的基础上，做出一个符合中国消费者的产品和服务。

中国在电动化和智能化上有先天优势，电动化产品的所有供应链在中国已经成熟。

电的成本中国最便宜，有两项电的技术中国最强，第一光伏，第二超高压远距离输电，推动电的运用是国家战略。

供应链优势也很明显，软件开发流程现在也是最强的，中国人今天不光能够掌控软件，还有开发工具，这个比软件还重要，这是一个高度。

八、媒体：在A级车市场，大众怎么才能和比亚迪这些崛起的自主品牌一战，拿回以前大众在A级车的份额？

贾健旭：首先，我们觉得，车只有开过才知道，对于德系工艺、德系品质，我们还是有信心的。

其次，零部件的技术是不断飞跃和革新的。现在电子行业也出现了零整博弈的现象，那么自身的零部件体系能不能补得起来，这也是关键。

最后，汽车的落地场景很重要，无论新能源汽车或者自动驾驶，消费者都会有非常直观的感受。

我们新的PHEV要到2025年底才能推出，已经是目前最快的速度了。当然，未来新的PHEV车型肯定不是在现有的基础上改的，而是完整的、全新的。我们会主导75%的研发，同时可以培养起一批人才。

欧洲人也非常清楚中国人的勤奋和努力，也非常认可这一品质，所以合资企业要有这样的文化，向各方积极学习，拥抱变革，聚焦市场服务用户。中国人的勤奋和德国人的严谨，我们企业具备这样的特质，这也是我们的追求。

回到上汽大众的定位，我们做不到把自己定义为“四个轮子上的电脑”，我们一定要成为“可靠的出行伙伴”。我们的优势，一是可靠，二是有电车、有油车、有PHEV，现在同时有这三张牌的企业并不多。无论短途、中途、长途，上汽大众都有可靠的出行方案提供给用户。

如今市场产品非常多元化，竞争激烈，“一招鲜”的时代已经过去了，我们要有这种深刻的认知。但我们会坚持自己的价值观，重视驾驶体验，重视出行，这也是大众和奥迪logo背后所蕴含的深意。相信也会有支持这种理念的消费者选择我们。