文 | AUTO芯球 李欣

“从1-10的成长期，企业最重要的是坚持和放大从0-1的特长，并补上竞争和快速增长会出现的致命短板。牢记两点：持续扩大企业和自己的长板；补足短板，这是必要性，而不是选择题。”理想汽车创始人李想曾对外界说道。

前期，李想以“家庭奶爸”为理念和增程式为技术切入新能源市场。无不透露着其在产品营销上的长板。今年上半年，随着理想ONE停产，理想ONE走完了其产品周期，如今理想L系列子更多只是对理想ONE的升级与完善。

然而经过三年市场周期变化，不论是增程式技术还是细分市场的优势，理想正被竞争对手慢慢赶超，理想的舒适区将要被打破。

另一方面，在纯电领域，理想落后于同行业品牌，不仅如此，新能源汽车未来聚焦的智能驾驶，也需要理想汽车”补课“。面对这样的局面，理想需要走出舒适区。

单品打天下，理想进入舒适区

理想能够进入舒适区，最直接原因是其采用了差异化的竞争策略。

起初，造车新势力一经问世，便对标特斯拉。宣传内容也是“比特斯拉售价低”、“智能化与特斯拉旗鼓相当”等标签，给消费者传达出清晰的产品优势。但同样也会面临特斯拉的竞争压力。

如何面对强大的竞争对手，“竞争战略之父”美国学者迈克尔·波特提出的差异化战略。其核心是利用品牌塑造，躲避强者的锋芒、寻找差异优势、采用错位竞争之道。理想遵从了这样的竞争法则。理想汽车迅速进入舒适区。

前期，理想定位“奶爸专车”，且为增程式车型来破局。类似的竞争策略在日益竞争的商战中早已屡见不鲜。

江小白就是一个很好的例子。江小白因精准定位：专注年轻人饮酒需求，避免老酒锋芒，形成错位竞争而迅速走红。江小白的核心特征为将传统酒文化的“大”改为“小”：即小聚、小饮、小时刻、小心情四个场景，与传统酒企形成差异化。江小白的巅峰时营收一度高达30亿元。同期作为名酒之一的舍得酒业营业收入为26.5亿元。

理想ONE的“爆火”与江小白有异曲同工之处。其精准定位于有孩家庭用户的豪华车市场。核心理念“为家庭造车”。与蔚来和小鹏的车型相比，理想更家用；跟燃油豪华车相比，理想更智能，差异化竞争策略很明显。

理想此种策略效果是很明显。数据显示，2021年3月至2022年8月期间，即使理想ONE的价格有些上涨，但销量持续保持较高的相对水平，期间平均月销量9000多辆。2022年，理想的销量达到13.3万辆，高于蔚来的12.2万辆和小鹏的12.1万辆。

另一方面，受益于理想的车型较少，底层通用、零部件复用率高等因素，最大限度地提高产能利用率、降低生产成本。

理想的毛利率也由2020年的15.8%提升至2022年的19.4%，高于同期蔚来与小鹏的毛利率。2022年理想的毛利率高出蔚来9%，高出小鹏8%，与比亚迪20.4%的汽车业务毛利率只差一个点。

不论是江小白还是理想汽车，从商业角度来讲，它们利用差异化竞争选择小切口。通过新方式产生相对的高效率策略是非常明智的。也是因差异化竞争策略，理想才迅速进入舒适区。

理想即将失去舒适区

理想建立的舒适圈将要被打破，因为它所建立的差异化优势正被对手补齐。在竞争对手没超越之前，如果未及时改变策略，理想处境会很尴尬。

例如江小白，除新旧对手的竞争外，江小白面临真正危机是产品竞争力不足的问题。仅靠单一的品牌营销力领先是不够的，企业要靠产品实力才能获得“江湖地位”。

虽然江小白后续朝着白酒的低度化、利口化方向调整，推出果味高粱酒“果立方”、梅见青梅酒等品牌，但市场反响平平。江小白从巅峰市占率从20%一度跌至0.5%只用了不到一年的时间，结局可谓是过山车般惨淡。如今网上搜索江小白，“难喝”、“营销怪”等评价居多。

反观理想ONE处于30-35万价格区间，前期市场空间很大，与友商间的竞争环境相对更宽松。同赛道竞争者屈指可数，仅有大众途昂、汉兰达、比亚迪唐等几款车型算得上“对手”。

随着新能源市场竞争白热化，理想迎来了赛道最强竞争对手问界M7。问界M7也同样定位家庭用车定位且为增程式车型，更有华为光环加持，理想倍感压力。

数据反映比较直观，2022年8月，理想的销量直接从此前约1万辆降至约4500辆，同比下降超50%。问界M7，8月销量从此前的1000多辆直接涨至5336辆。

李想曾坦言：“问界M7的发布和操盘，直接把理想ONE打残了，我们从来没遇到过这么强的对手，很长一段时间我们毫无还手之力。华为的超强能力直接让理想ONE的销售崩盘、提前停产，一个季度就亏损了十几亿，团队都被打残了，更造成大量奋斗在一线的产品专家离职。”

或基于此，理想提前结束理想ONE的周期，并于今年6月和9月，先后推出理想L9和L8，像是一场被迫的自我改革。

理想L8采用的是增程式动力，搭载的前后双电机系统综合功率最大330kW，百公里加速为5.5秒，但比直接对标理想L8的魏牌蓝山高配版本稍慢。今年3月，魏牌推出蓝山DHT-PHEV，此车最大的特点就是注重儿童健康安全，提出了“婴儿房”的车内环境安全理念。

随着新能源各品牌拓展产品线，同质化竞争愈发严重。此前理想汽车在赛道竞争中积累的优势已不再明显。理想汽车只能跳出舒适区，寻找新的生态。

理想主动走出舒适区

回顾汽车之家的发展不难发现，李想一直是通过差异化找到的舒适区域。例如，爱卡汽车擅长的是社区，易车的优势是经销商，太平洋汽车的优势是报价，而汽车之家就是全产业都在做，并且做到最好。

纵观整个行业，全产业链协才是李想与同行拉开差距的关键。全产业链协同包括外在显性部分的产品战略和内在支撑的组织生产力，两者缺一不可。

在产品端，新能源汽车进入电动化时代，依靠续航、加速、快充。实际上已经很难与对手拉开较大差距，车企与合作供应商的产品都差不多，智能驾驶技术同样存在此种情况。

前期，蔚来和理想倾注大量精力来打造产品的核心竞争力，但产品却无法在商业上实现持续高增长。2021年，蔚来没有推出一款新车进入在售车型，其在2021年1月宣布上市的车型ET7在今年3月底才正式交付。年初，理想推出的首款五座SUV L7车型，同样面临延期交付问题。

究其原因，两家车企的组织没有形成强有利的战略合力，导致产品与销售体系的脱节。各部门之间没有形成整体操盘流程，关键节点脱节，多任务未前置导致资源浪费。例如，它的产品卖点与营销脱节：L7的卖点前期定义不够清晰，到上市才开始讨论。

事实上，理想汽车也在尝试走出舒适区域。一直以来，理想汽车都在进行内部组织架构调整来加强战略合力,确保战略推行效率。例如，两年前，理想将整车平台及软件研发跟智能化技术研发分开，由总工程师马东辉和CTO王凯负责，李想则统管产品、战略等。

去年年底，理想还进行一次组织框架的调整，马东辉将接棒沈亚楠，整体负责研发与供应群组（包含供应链、制造、质量）。李想直接管理商业团队（包含销售、服务、充电网络）。

并且，公司的管理模式从“垂直职能组织”升级为“矩阵型组织”。矩阵型组织最大的特点，是确保全流程的管理质量，理想试图形成矩阵型组织的最小运营闭环。提高渠道端、供应链端、生产端和销售端的效率，是每一个造车新势力的必修课。

李想还反思“我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，人家十几年前就解决了，甚至二十年前就解决了。”

如果，理想汽车能够把组织和产品和价值等全产业链全部补齐并提升，才能真正进入下一个舒适区。只有这样，理想汽车才真正具备在新能源牌桌上“扳手腕”的硬实力。