文｜经纬创投

500万招一位海外业务负责人，值不值？

“这些都属于合理的薪资区间。”知名招聘平台TTC创始人肖玛峰坦言，从去年开始，各行各业都在制定出海战略，招人诉求很强烈。有些B端客户招聘海外负责人毫不惜金，如果引入华为背景的区域负责人直接开出200W-350W的薪资。“此前，某风电上市公司的海外业务一把手给出的薪资就在500万左右，某家新能源上市公司的（海外）副总裁薪资在千万级别。”

功以才成，业由将广。最近几年，从消费娱乐到科技创新，新一批中国企业靠着技术实力赢得海外市场，并打出带有中国基因的全球化品牌。当中国企业朝着海外市场航行时，全球各地在法律、文化、用工习惯等方面的差异可能幻化成狂风巨浪，考验着都出征舰队成员的能力和对国际市场的判断力。

出海、全球化都不是新话题，为何这次格外关注人才呢？相比于前几代出海企业，新一批全球化的中国公司依托中国供应链和科技能力，要么一出生就瞄准全球市场，要么野心勃勃拓展全球市场，并暗自培育自己成为国际龙头的能力。

身处这一背景，中国企业全球化早已不是简单地走出去，而是基于长期思维布局海外市场，成为当地市场的一部分。在竞争激烈的全球市场，中国企业如何“落下去”成为新课题，这也对参与其中的人才团队提出更高要求。总而言之，在残酷的市场竞争中，中国企业只有更强大才能蓬勃生长凶猛，并开启一个由中国企业家掌舵的大航海时代。以下，Enjoy:

找一个靠谱的HR比大区经理更难？

找到对的人，企业才能打好出海全球化的第一枪。

从消费、电商、消费电子到新能源汽车、光伏、储能，各行各业的公司都在争先恐后地布局全球化，建设全球研发中心、分公司、制造工厂忙得热火朝天。尤其当下，企业谈论的话题不是要不要去发展全球化，而是如何走出去、如何落下来。总而言之，新一批企业的出海全球化，已经不单单是产品、模式或资本层面的出海，而是带动供应链的全球化布局。

与此同时，这意味着这批企业从迈出国门的那一刻，就要学会从全球化视角出发，开拓市场、搭建全球化人才体系，最终达到深度本地化融合的目的。那么，中国如何真正做到"Glocal"？万变不离其宗的还是人。全球化企业需要找到熟悉当地业务和政策，了解国际规则、拥有国际视野的人才。

某咨询机构的调研指出，困扰中国企业走向海外最大的瓶颈环节是国际化人才准备不足。不少公司做好了出海的准备，却忽视了国际人才团队的培养和建设。等到真正走入全球市场的时候，企业才发现自身面对市场、政治、经济、文化差异有些手足无措。“很多有远见的公司会先找到合适的人才，才会进一步推进全球化战略，有时两项工作需要同时进行才能赶得上市场变化的速度。”肖玛峰分享道。

巨海纳百川，麟阁多才贤。那么，企业如何挑选并组建全球化团队呢？《2023百家中国制造企业出海调查报告》显示，能够独当一面的海外区域（国家）总经理已经成为出海企业组织内部最为重要的关键岗位。

不同于以往玩信息差游戏的时期，新一代企业全球化思路回归到产品本身，即相对标准化的产品。道理很简单。各个国家有着不同认证标准，标准化或适用性高的产品可以更快、更顺利、更低成本地导入市场。

与产品配套的则是，企业全球化的营销、交付与售后网络，这考验企业全球化运作能力和深度组织融合的能力。而企业只有建立起适应全球市场的组织架构和管理体系，才能确保企业在海外市场的运营效率和质量。

尤其在出海的第一阶段，属于0-1的探索实践，难度就相当于成立一个Startup。因此，海外区域总经理就是创业者的角色，既要有创业的魄力和胆识，更有调动全球资源的能力。

其次，业绩突出且有全球化嗅觉的营销骨干也很关键。一些消费品牌和消费电子公司出海目的较为一致，大多为了寻求增量市场。因此，企业为了打动海外消费者，会更愿意尝试新的营销玩法，以便迎合国际市场的不同文化价值观和用户习惯。

此外，产品经理、售后服务人员、财务信用融资管理人员、海外工厂厂长、研发人员、法务等岗位也日益受到出海企业的重视和关注。

但随着海外业务拓展进展越来越多，全球化企业的员工管理会更加复杂。那么，出海的公司就少不了具备全球化视野的HR。调查显示，有超两成的受访企业表示，在薪资发放方面，全球HR和薪资团队平均每周耗费10小时在每个国家人力资源和薪资系统的数据核对上，7%的受访企业甚至超过20个小时。可见，优化人力资源职能，是组建全球化人力资源管理团队也是不容忽视的一个环节。

肖玛峰还表示：“国内HR从业者存量还可以，但具有国际化思维的HR还比较少。所以为了满足当下的人才需求，很多公司开始主动培训‘全球化HR’，以配合自家全球化布局。”

顺时而动，应势而为。对于新一代中国企业来说，全球化只是企业发展的必由之路，人才是成为国际化企业必须跨越的山峰。站在当下时间节点，他们唯有更为主动地拥抱全球化，吸纳全球化人才，才能有望站上世界之巅。

出海公司共同难题：本土化

当出海企业开拓市场的兴奋感渐渐褪去，更多人则将以更加审慎的态度，去推进一件不得不完成的事情：本土化。

企业全球化过程中拓展商业疆域不简单，打破政治、经济及价值观差异所造成的隔阂，并借势融入当地更难。在《华为成长之路》一书中，曾经披露过一条准则，即是：全球化不只是简单去国外赚别人的钱，而是“要在当地建立自己的产业基地”。

最近几年，来自光伏、储能、新能源汽车等行业的制造企业出于业务拓展和产业链安全的考虑，在海外投资建厂、设立研发机构。同时，不少中国企业为了交付和服务流畅，也会在海外配套售后和服务团队，并会招聘当地人才。

随着人员结构多元化，这给组织管理带来了更大的挑战。埃森哲有数据显示，59%的中国出海企业难以平衡统一组织模式与地域业务差异化需求的矛盾。在企业全球化过程中，文化差异及沟通障碍所造成的隔阂，将影响企业深入到当地市场，并影响运营效率。

对此，很多出海企业都深有同感。因为美国和欧洲都有当地工会运作，员工有薪假、无薪假的定义等细节都有可能产生矛盾，这需要公司耗费时间成本和法律成本去维护。

除了工会，中国企业出海还有一个不容逃避的难题：文化冲突。对此，《金融时报》曾表示，中国出海企业遇到文化冲突的核心原因是：中国企业没有建立合金文化。所谓合金文化，是指的是由文化主体对外来文化进行吸收和改造，或者由各种文化凝聚成全新文化的类型，总而言之就是跨文化的融合和共处。

实际上，这个问题十分复杂。在全球市场，欧美企业一出生就是天然的全球化公司，属于“强势”文化属性，相比之下，中国企业则处于“弱势”。与此同时，中国文化中集体主义和西方文化中的“个人主义”的差异，也会引起中外员工的矛盾。

倘若中国企业以较为“强势”的方式，管理海外公司就很容易引发东道国管理层和员工的抵触情绪，导致了人才流失严重，增加整合和管理难度。

此外，出海企业还要注意用工规范，大致集中在用工，招聘，和薪酬三个方面——用工合规包括劳动关系，劳资纠纷，和人力资源超支等问题；招聘合规包括员工性别，宗教，年龄，相貌，和性取向方面等可能涉及到歧视的风险；薪酬合规包括个税，员工福利和薪资的支付准确性，及时性和合规性。

可见，中国企业想要走向更远的地方，从“外来户”变成世界“原住民”，人才本土化也是他们必须跨越的高峰。

“帮我招一位白人高管”

古语说：地势坤，君子厚德载物。出海企业要想真正做成全球化公司，就要有海纳百川的包容度，更要善于吸收融合不同地域的文化，善于调和中西方人才的“矛盾”。

正如《美国工厂》影片中曾记录的一个细节——在招聘宣讲中，福耀玻璃负责人向前来听讲的当地人传达了福耀在美国建厂的理念，也在努力让他们认识到这不是一家中国人掌控的工厂，“我们正在做的是融合文化，无论中国文化还是美国文化，我们是一个真正的国际组织。”

文化融合虚无缥缈，最终的支点还是落地到人才的管理。这就要求企业在本土化管理过程中，更要从文化语言、沟通方式、人才培养等多方面，有意识地融入当地文化，建立群众基础。

此前，中国公司摸索出了一套流程。一般而言，海外人才配置大致分为几个阶段：出海初期，企业知名度不高，大多是总部外派员工；发展业务时期，企业让外派员工作为管理人员，招聘当地员工；而公司的海外业务进入成熟阶段，团队以本地员工，仅外派少量的总部员工提供指导和服务。

久而久之，中国企业意识到外派员工成本很高。以华为为例，外派员工的薪资构成为：基本工资+离家补助+艰苦补助+其他。基本工资一般是员工在国内的薪资，离家补助约为50美金＋/日，如果地区条件较差就会提供不同程度的艰苦补助。而且，外派员工和当地员工很难真正融合，有时甚至会引发矛盾，常常会引起当地员工的不满。

为此，不少公司刚开始制定全球化战略，就在全球网络人才。从文化消费领域的迪士尼、华纳，到科技领域的苹果、脸书、谷歌、微软，再到制造业领域的三星、华为，这些公司的高层都可能是他们重点围猎的目标。

更有一些出海公司开始进行“属地化”管理。“帮我招聘一位白人高管，薪酬可谈。”这是肖玛峰最新接到的客户需求。该客户是一家主做石油装备的公司，客户群体主要是欧美公司，最近正准备组建一个销售团队。“如果由白人管理，后续招聘和业务拓展可能也会更容易推进。”

再比如，汉朔科技筹备出海的时候，便突破性地采用了中国、欧洲“双中心”战略——利用中国总部调动了中国的技术人才和供应链资源，而欧洲的总部用来吸引欧洲的优秀人才和技术资源。靠着欧洲本地团队和总部的协作，汉朔科技先后与法国欧尚集团、荷兰Ahold Delhaize等大客户进行合作，并顺势在欧洲市场扎下了根。

现如今，汉朔科技结合全球形势已经将双中心战略自然过渡为全球化战略，并成为国内数字化零售领域为数不多大规模服务全球用户的公司，海外分支机构已经遍布美国、英国、法国、德国、荷兰、澳大利亚、新西兰、新加坡和越南等地，服务客户遍布全球超过50个国家和地区，包括多个全球百强零售商在内的数万家门店。

现如今很多初创公司在初期就将“生而全球化”的理念植入到公司基因中，他们一旦做好出海的准备，就会带着全球化的思维和战略组建团队并进行业务布局。深耕3D打印药物领域的三迭纪是一家“出生就在海里”的全球化企业，开创了熔融挤出沉积（Melt Extrusion Deposition, MED）3D打印药物工艺，实现药品的数字化开发与连续化生产，彻底改变了药物的递送、开发和生产方式。

三迭纪在团队组建方面，以引进和培养全球化的人才作为公司人才发展的方向，例如总工程师Edward Haile博士，曾担任BOBST研发部门负责人和Honeywell工程副总裁，有20余年的跨国协作经验。

总而言之，中国企业全球化是企业发展的必然趋势和重要的战略选择，是企业组织力升级转型的重要节点。尤其在充满不确定因素的全球战场，中国企业的组织制度和战斗力也需要提升。那么，中国公司作为海外市场的「外来者」，起步时往往是做最难的，做好人才管理就是打好第一场战役的关键。

《叙事经济学》一书曾写道:“我们正身处人类历史上一个特殊的过渡时期，很多全球成功人士都将自己视为更广泛的国际文化的一部分。”眼下，历史的车轮已经转动，纵使全球市场充满更多不确定和挑战，不断进化的中国企业仍会在颠簸与荆棘中继续前行。

References：

1.百家中国制造企业出海调查报告：积极适应环境与深度本土化经营 来源/金融时报

2.出海全球化，靠人才本地化 来源/四分仪Quadrant

3.从海外猎头的视角，看企业出海时的全球化人才如何布局？来源/智乐聘-全球招聘

4.中国制造出海背后的人才战略：需求逆势增长 “走进去”仍待升级 来源/21世纪经济报道