文| RET睿意德商业地产

商业已进入存量时代成为行业共识，是刚刚进入，还是已经到深水区，抑或看到REITs盘活存量的曙光，都不得而知。那么，或许更值得先思考的是，在竞争中如何实现增长？辨不清拐点的当下，该如何取得竞争优势？如果说高质量资管运营，什么将是高质量？不少实体商业已经在用行动作出回答。本文内容来源于RET睿意德创始合伙人索珊在2023中国购物中心与连锁品牌发展峰会上的主题演讲。

回顾疫情后的市场恢复情况，从规模来看，全国购物中心的总量仍在上升，尽管增速放缓，但由于 2023 年释放的滞压纷纷入市后，会面临更大的招商和运营的压力。从城市格局来看，全国购物中心总体格局上没有大变化，华北、华东、华南地区仍是被看好的市场，当下华东的区域经济更为活跃和成熟，创新也更加活跃。从内外资来看，外资逐步缩减了下沉市场的投资，回归到一线和新一线城市；本土购物中心运营商主要发力下沉市场，进一步扩张到二三线，实现规模增长。从宏观环境来看，恢复谨慎缓慢带来观望，给积极运营带来压力。从购物中心的项目现状来看，客流有回归，但提袋率有待提高。从消费需求变化来看，工资增长率与通胀率持平，市场复苏和恢复还需要强劲的拉力。从消费的驱动变化来看，存款率依然居高，如何驱动消费意愿，如何分配闲暇时间成为激活消费的关注点。从消费信心来看，消费者预期抬头，信心仍需提振。

实际上都是很片面的数据，很难透过数据看到市场的状态。无论是繁荣，还是低迷，当我们下了心理论断的时候，就已经身在其中。而更应该看的不仅是当下的状态，而是它会持续下降还是上升？当下在发生什么，或许会带来提示。

1. 商业生态环境

线上商业在做什么

张勇宣布将在3个月后卸任阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO职务，此后将专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO。同时，阿里提出“每一个阿里人，都必须让自己回到创业者的状态再出发”。这意味着当下是一个与以往不同的时期，要用开创的心态去应对。同样阿里也释放了业务战略节点，盒马、阿里云、菜鸟都有上市的布局和节点。阿里的业务规划、战略布局离不开组织变革。

线上商业思考问题时，更考虑全貌，更注重系统性。

供需在发生哪些变化

投资界在热捧和投资什么？二手交易、折扣店、健康领域、二奢；消费需求有哪些偏好？微醺、中性。也就是说供需在不同的阶段呈现了不同的样貌，消费者也更多地关注商品给自己带来的受益价值。渠道有哪些变化？小红书、拼多多、视频号，都出现了更多的网红、KOL、直播带货的玩家，以及MCN 机构。

品牌在做什么

试想作为主理人推出一款“奶”的产品，在当下市场竞争中会怎么做？主打功能？蛋白质含量？细分人群？OATLY品牌给了不一样的答案——咖啡大师。它没有与奶类直接竞争，而是在表达和谁在一起，借势咖啡，特别是高端、定制化的咖啡品牌的扩张，迅速完成了自身的品牌破圈。

总结起来，市场变化的事实呈现出什么？

主打功能的产品更细分拼功效，如美妆、护肤。

没有硬广，只有消费提案，即品牌为消费者提供了怎样的场景解决方案？如Lululemon、OATLY等品牌，从过去强调“我是谁”，到现在更强调“谁和我在一起”。

媒介、渠道、载体界限进一步模糊化。个人直播带货爆发，KOL、网红直连品牌和消费者。

当渠道、媒介、载体打通后，就出现了品牌直接链接消费者的现象。

2. 商业竞争处于怎样的阶段

去规模化，关注灵活与效率

线上商业比实体商业更灵活的是，产品直接连接消费者，能收集更多消费数据，数据的精细化运营更体系化。也更强调组织和业务规划的融合并行，不再强调抢占市场的规模化，而是更关注于灵活和效率。MCN机构等渠道也都通过直接连接消费者，代替传统的线下渠道。因此要关注灵活和效率，而不是规模化。

存量博弈是一场“将差异显性化”的挑战

存量期运营要回归“客户第一”的本质。随着消费文化的分野，亚文化纷杂涌现，消费呈现日益细分、社群化、审美普遍提升，以及由于高知消费者趋多而带来的精神诉求更被关注。这些已经说明善变的消费者更被价值观吸引，精神与“悦己”性越强的主张型品牌与商业更能对新消费胃口。这都为竞争提出更高的能力要求。

▲ lululemon瑜伽活动

当推销一款奶，传统营销人还在比拼蛋白质含量、营养程度、原生牧场的时候；新营销已经出现了“相伴”式策略，通过“咖啡大师”的定位与其他品类迅速伴生，完成了品牌扩张。更精准的自我定位、体系化和根植于价值主张的系统化呈现能力也为存量商业提出了要求，这也是进入存量期真正的挑战。

产品直连消费，品牌建立是更升维的比拼

消费者，在货品从无到有到丰富的阶段，更强调表达“我是谁”，以品牌代表自己的身份。现在更多的消费者选择了平替，讲究的是好物低价。因此不能直接、武断地总结是消费降级还是升级。

当品牌进入市场不能将自己优势差异化的时候，就很难在信息繁杂的状态下树立自己的品牌。特别对于新进品类或新进品牌，树立自身品牌的时候，无论是竞争策略还是打法方面都是更升维的比拼，对消费审美偏好，对消费者取悦的挑战会更大。

过往商业强调location带来的自然流量，当下争抢的是消费关注力、消费意愿和时间，应和渠道、载体与触点界限模糊与消费直连的趋势，对于渠道界定和借势就变得十分重要。

“在我做投资的 47 年中，竟然只有 3 个年度的股市收益处于正常水平，平均 16 年才遇到一次股市是正常的。             ——霍华德·马克思”

当时间拉得越长，周期就会浮现。不确定或许才是常态，要求胜于未知。

3. 我们在做的事能解决当下应对未来吗？

市场露出是自我表白，其中蕴含着希望市场认知和了解的线索与信息。翻开渠道资讯，实体商业的消息被周年庆、新开业、轻资产落子这些宣传“规模化”，以及消费体验、营销创新、引入首店这些点状、局部变化。

这与当下要关注灵活与效率、价值与品质明显不一致。那么问题来了，“我们在做的、深卷其中的那些，能解决问题么？如果拐点出现，我们又凭什么赢得未来呢？

来自一线的实际挑战，提示我们看不见的障碍

第一，内部人才梯队参差，战训并进。当规模性扩张时，非常影响执行效率与效果。

第二，行政与技术赋能平衡难。当偏重于行政管控时，专业人很难发挥创新，很挑战战斗力。

第三，低头耕耘，还在研究很多别人交过学费的坑，如线上化运营如何打通流量，如何搭建数据产品，如何用产品为运营提效……

第四，预算与体系化的问题不匹配。更多在铺产品创新、活动、优惠等点状的预算，而缺乏系统思考。

一线的挑战主要来自于原有KPI无法与时俱进，也来自于看得清、感知到的一线运营人员却解决不了系统化与资源协同的问题，这一切都提示我们从更高位思考，形成整体打法的重要性。忙总有忙的道理，看的见的总是好效仿的。看不见的障碍，才最值得关注和解决。

4. 当下应该做什么

当市场发生变化时，一定要回到以客户为中心，聚焦灵活和效率，聚焦价值和品质。品质的本质是通过服务消费者，完成自身的显性闭环。购物中心的模式是，利用组织效率，通过产品，利用渠道连接消费者，完成交易闭环。因此围绕购物中心模式有三点建议：

第一，执行管控要转变到向前赋能；

第二，围绕如何将价值显性化打造产品；

第三，渠道既可以是选择也可以借势。

执行管控要转到向前赋能

当在生存纠结和现金流纠结的时候，一定不是规模扩张的时候，关键时刻要将内部信息渠道全部打开，着重培养一线员工对目标的认同与使命感，因为他们才是在关键时刻与客户接触的公司代表，是与消费者和品牌接触的第一人。此时管理要向前赋能，要有协同视角，不要有博弈。针对商管集团与项目间的矛盾解决与赋能路径有八项具体建议，特别是针对人才断层，要建立知识管理团队，进行专业萃取与内部留存。

围绕将价值显性化打造产品

要重新定位自己，重新定位，是品牌、产品、运营一体化的筹措。将价值显性化，也就是让自己的价值观在客户服务中显性体现出来。购物中心运营的时候，可以思考两个问题：

做内容生意的还是流量生意？

这个关乎定位。奢侈品购物中心做的是内容的生意，更多的是目的性消费；社区商业做的是流量的生意，那么内部的产品业态、品牌功能组合、消费频次等，要更多关注流量因何而来，因何而聚。要思考购物中心是否匹配了消费者的时间分配，同时定位是否具备不可替代性。

当下要现金流，明天转好，靠什么增长？

一起来看下国内领先项目与企业，取胜之道除了RET睿意德团队介入项目的助力点，这些合作伙伴的“长期主义”思维以及整体性前瞻思考也是关键所在。

服务北京 SKP时，成功地将原来的社区商业的定位，转变升级为代替东方广场的北京高奢购物场，视角和定位的转变才得以实现今天全球单店销冠。

西安大唐不夜城作为文旅商业街区的标杆，服务给到的最大价值就是从60万方纯商业转到了泛商业功能，同时立势曲江核心区的占位。

首都机场，从高端的奢侈品到新国门演绎，新国门就是新一代的消费和生活方式。因为商业正是社会消费更显性化的载体。

深圳万象食家，是创新者的创新，我们提供了从供应链，基于深度消费洞察对“家”的概念功能的聚焦。

头部市场关注的不单单是产品本身，在创新的时候，会进行非常深度的思考，创新会为商业带来什么？产品创新到底是什么？给消费者带来什么？因此围绕将价值显性化打造产品，用势道术的思想替代点状发力，要关注自身的品牌价值，要重新定位自己，求甚解，要发现未来的隐性冠军，要经营导向，要系统结构化。

因此要关注品牌。品牌是脱离创始人、依托企业的存在而长续存在，而企业的存在和可持续发展其根本是利润，品牌带来的杠杆和溢价是非常强的。在我们做商业运营的时候，品牌预示着给合作伙伴的信心和确定的溢价感，给消费者带来的也是确定的溢价。

“我们的事业是什么？我们的客户是谁？我们客户购买是什么？我们的客户认知的价值是什么？我们的品牌是否能够传递给顾客真正的这种价值利益？我们的事业将会是什么？   ——[美] 彼得·德鲁克”

渠道既是选择也可以借势

要与品牌商家同欲同求。

对比线上新进入品牌，平台会扶持培养品牌，给到流量。而传统的商业运营，和品牌的关系，更多是收取租金的模式，这带来了商业体跟品牌收益之间的博弈，运营团队很少会思考如何帮扶品牌，特别是新进入品牌。要和商家在一起，不要只做出租者和收租者。

团队要关注渠道市场的玩法。

原来做线上商城，在美团做线上导流，当下可能是小红书，或者其他。要关注渠道借势。比如RET睿意德为上海做首店地图，与腾讯合作制作了在线地图，可以为商场导流、首店导流，因此新的玩法就是新的增长点。

契合定位的审美辨识度。

作为服务消费者的主体，我们是否具备了领先的审美辨识度，是否可以降低行政对专业技术的干预。

造节与时尚承接。

时尚携带着自毁的基因，会显现出来，也会迅速覆灭，随着从小众到大众的传播路径，时尚就会消失。因此购物中心要承接时尚，发现新的时尚端倪，然后用活动、代言人等运营手段，去承接，将时尚引入。

结语

回归对“高质量商业资管”的思考，高是通过界定自身，清晰和谁竞争，再思考差异化和高于。质量，是提供价值、体系及体验感的综合性价值体系。只有让消费者认可，到场交易心满意足离开才是有质量。商业资管，是一种专业服务，是一种有偿服务，必须创造经营效益。

行业正处于费力点，那么杠杆力发生在哪里？当费力点时，杠杆一样轻，后卫变前锋。“你不可在和他人做着相同事情的时候期待胜出……突破常规本身不是目的，但它是一个不错的思维方式”。