文|创瞰巴黎 Benjamin Cabanes、Orso Roger、Liliana Doganova

编辑|Meister Xia

导读

情景规划不仅是一种工具，更是一种艺术，它引导我们在不确定性中探索可能性。本文由三位专家共同撰写，探讨了预见性规划如何帮助我们构想未来。带您了解情景规划的精髓，从预测性情景到规范性情景，每一种都有其独特的魅力和价值。但问题是，我们如何确保这些情景不仅仅是空想，而是能够指导实际决策的有力工具？阅读下去，发现如何将情景规划应用于现实世界，塑造我们共同的未来。

一览：

• 情景假设法是一种规划工具，可助力企业在未来充满不确定时设计长期目标。
• 情景假设一般分为三大类：预测性情景、探索性情景和预设性情景。
• 情景设计主要有四个不同阶段：描述现状、勾勒未来、验证情景质量、研究后续影响。
• 目前主要有三种情景设计方法：直觉逻辑法、概率修正趋势法和前瞻性分析法。

战略规划，指做出一系列决策以指导重要活动。二战刚结束时，战略规划采用的是类似商业预测的方法，基于对过去趋势的合理分析来评估未来[1]。本质上而言，规划是个预测的过程，始于对初始资源和手段的清点，终于对中短期目标的确定。五六十年代，前瞻性规划的出现为战略规划带来了方法的革新，尤其是当未来充满诸多不确定因素时，企业可以据此制定长期目标。与传统的规划方法不同，前瞻性规划侧重于长远发展，会随时间的推移来逐步思考战略制定、资源分配和目标实现。前瞻性规划基于一系列工具和实践[2]，其中最著名的是情景假设法。

01 基于情景的前瞻性规划

基于情景的前瞻性规划意味着基于当下的政治、经济和社会背景，对重大社会事件、行业规则、战略、能力发展、以及利益相关者的行为演变进行预测[3]。这种规划方法有利于利益相关者居安思危：既然未来充满不确定性，那自然要不断调整目标、战略、组织和资源[4]。前瞻性规划不是为了更好地预测并迎接未来，而是构想未来的可能性，或是套用美国未来学家Herman Kahn的话来说：“想不可想之事。[5]”对Herman Kahn而言[6]，情景假设是“想象力的辅助工具”，由一系列假设事件组成，旨在鼓励人们思考事件的起因和实现条件。

从广义上说，情景假设可被定义为对未来的具体描述，推动人们思考不同事件可能带来的后果，并制定行动计划。假设情境发生概率可高可低，也可能是根据当下的意愿而勾勒出的理想情况（既“合意未来”）。政府间气候变化专门委员会（IPCC）将“情景”定义为：“对未来演变方向的可信的、简化版描述，基于对关键驱动力及其内在关系的一套连贯且内在一致的假设[7] 。”法国环境和能源管理署（ADEME）对“情景”的理解则是推测性描述：ADEME基于法国2050年前要实现碳中和的目标，描绘了几种可能的未来[8, 9]。这些未来是否“合意”？取决于每个个体的视角（见图1）。

图片来源：PI France

注：法国环境和能源管理署（ADEME）提出的实现碳中和目标的四种可能情景：资源节约、区域合作、绿色科技、环境修复。

02 不同类型的情景

由于未来充满变量，前瞻性规划可以提出多种不同类型的情景假设。需要研究的问题、时间限制和可用资源，决定了情景假设以怎样的程度结合事实信息、“微弱讯号”、主流趋势和推测。这些选择将直接影响勾勒出的情景（见图2）。

图片来源：PI France - 不同类型的未来情境[10]

根据规划目标的不同，情景假设一般分为三大类[11]：

• 预测性情景，利用过去和现在的知识来预测未来可能发生的情况；
• 探索性情景，基于现实情况、知识和当前主要趋势，评估这些趋势在未来的合理延续；
• 预设性情景，先预设一个理想化的未来情景，然后倒推实现这一未来的路径。

然而，这种分类并不是绝对的，某些类型还可以得到进一步细化[12]。例如，探索性情景可分为两类：趋势性和框架性，前者倾向于延续既有的主导趋势，而后者则通过对当前趋势演变进行大胆假设，拓展未来可能性的空间。预设性情景通常位于未来可能性的前沿，即与当前现实较为疏远。

图片来源：PI France - 4种情景类型[13]

03 情景设计

学术文献[14]一般将预测方法分为三大类：一是“直觉逻辑法” [15]，最初由美国兰德公司（RAND Corporation）于20世纪70年代提出，后经哈德逊研究所（Hudson Institute）、荷兰皇家壳牌石油公司（Royal Dutch/Shell）、斯坦福研究所（Stanford Research Institute）和Global Business Network所完善；二是“概率修正趋势法”[16]，由兰德公司同期提出；三是法国预测学派提出的“前瞻性分析法”[17]。这三种方法虽然在目标设定和使用技术方面有所不同，但情景设计的四个主要阶段基本相同。

描述现状始终是情景假设法的根基，无论是探索性情景假设（将现状视为起点）还是规范性情景假设（从理想情景出发，回归现状）。情景设计的第一阶段是描述现状，即辨认出影响研究目标的特征变量、识别相关参与者、弄清他们彼此的关系和动机来构建基础[18]。这种描述可以基于多种工具和技术。例如，PESTEL、SWOT和波特五力分析模型等经典战略分析工具，以及德尔菲方法或结构分析法。它们的共性是开展集体讨论，利用关系矩阵来描述某个特定系统。

第二阶段为制定情境假设：根据当前的发展状况、已识别的趋势、“微弱信号”[19]、“关于未来的事实”，以及参与者的战略，构建一系列假设，描绘未来情景。根据所选变量和假设集的不同，构建的情景数量可能会很多，所以通常情况下会先进行筛选，选出一个参考情景和几个差异较大的情景。选择的情景可以是探索性也可以是预设性的，发生的概率可高可低。这一阶段还可以利用多种工具和技术，如形态分析[20]（用于“前瞻性分析”）、2x2矩阵技术[21]（用于“直觉逻辑”）、交叉影响分析[22]或趋势影响分析[23]（用于“概率修正趋势”）。

第三步是验证提出的情景假设的质量，即验证其相关性和一致性[24]。从现在开始，需要发生一系列什么样的事件才能到达情景假设中的未来？事件之间应有一定的逻辑关联和实证对应关系，且符合假设的设定。然而，这样的标准可能会倾斜于可能性较高、看似内容丰富的情景，不利于鼓励更具创意的情景设想[25]。

最后一步是识别这些情景对研究议题的影响。这一步骤极其重要，因为它涉及确定发展战略、明确行动计划、制定决策并证明其合理性等步骤。要想保证该步骤的有效性，情景假设法不能偶尔为之[26]，而是要纳入组织工作内部，成为战略制定、风险管理、创新和公共事务等例行工作的一部分[27]。

参考资料

1. Zagamé, P. (1993). Planification stratégique : Quelques réflexions pour une transposition à la planification nationale. Revue économique, 13–55

2. Cabanes, B., Roger, O. &Doganova, L. (2023). Comment les démarches de prospective permettent-elle de penser le futur ? Polytechnique Insights.

3. Roubelat, F. (2016). Mouvement, planification par scénarios et capacités d’action Enjeux et propositions méthodologiques. Stratégique, 113, 169–188.

4. Ramírez, R., &Selin, C. (2014). Plausibility and probability in scenario planning. Foresight, 16(1), 54–74.

5. Kahn, H. (1962). Thinking about the Unthinkable. New York: Horizon Press.

6. Physicien et futurologue américain de la Rand Corporation et fondateur du Hudson Institute, Herman Kahn est considéré comme le père fondateur de l’analyse par scénarios. Il est notamment l’auteur des ouvrages suivants : On Thermonuclear War (1960), Thinking about the Unthinkable (1962), The Year 2000: a framework for speculation on the next thirty-three years (1967), Things to come: thinking about the seventies and eighties (1972), The next 200 years: a scenario for America and the world (1976).

7. Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC). (2007). Synthesis Report. Contribution of Working Groups I, II and III to the Fourth Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change. Geneva: IPCC, p. 86.

8. Agence de l’environnement et de la ma trise de l’énergie.

9. ADEME. (2021). Transition(s) 2050. Choisir maintenant. Agir pour le climat. Collection Horizon, ADEME. 650 p.

10. D’après Wiebe, K., et al. (2018). Scenario development and foresight analysis: exploring options to inform choices. Annual Review of Environment and Resources, 43, 545–570.

11. B rjeson, L., H jer, M., Dreborg, K. H., Ekvall, T., &Finnveden, G. (2006). Scenario types and techniques: towards a user’s guide. Futures, 38(7), 723–739.

12. Ramírez, R., &Selin, C. (2014). Plausibility and probability in scenario planning. Foresight, 16(1), 54–74.

13. D’après Julien, P. A., Lamonde, P., &Latouche, D. (1975). La méthode des scénarios en prospective. L’Actualité économique, 51(2), 253–281.

14. Amer, M., Daim, T. U., &Jetter, A. (2013). A review of scenario planning. Futures, 46, 23–40; Huss, W. R., &Honton, E. J. (1987).

15. Scenario planning—what style should you use?. Long range planning, 20(4), 21–29.

16. Bradfield, Ron, et al. The origins and evolution of scenario techniques in long range business planning. Futures 37.8 (2005): 795–812.

17. MacKay, R. B., &McKiernan, P. (2018). Scenario thinking: A historical evolution of strategic foresight. Cambridge University Press;

18. Godet, M. (1983). Méthode des scénarios. Futuribles, 71(110–120).

19. Schoemaker, P. J., Day, G. S., &Snyder, S. A. (2013). Integrating organizational networks, weak signals, strategic radars and scenario planning. Technological Forecasting and Social Change, 80(4), 815–824.

20. Feuillade, M. (2023). Quelles visions d’avenir pour la santé visuelle ? Polytechnique Insights.

21. Spaniol, M. J., &Rowland, N. J. (2019). Defining scenario. Futures &Foresight Science, 1(1), e3.

22. Ba uls, V. A., &Turoff, M. (2011). Scenario construction via Delphi and cross-impact analysis. Technological Forecasting and Social Change, 78(9), 1579–1602.

23. Agami, N. M. E., Omran, A. M. A., Saleh, M. M., &El-Shishiny, H. E. E. D. (2008). An enhanced approach for trend impact analysis. Technological forecasting and social change, 75(9), 1439–1450.

24. Harries, C. (2003). Correspondence to what? Coherence to what? What is good scenario-based decision making?. Technological Forecasting and Social Change, 70(8), 797–817.

25. Roger, O., Doganova, L., &Cabanes, B. (2023). Scenarios as instruments of future-making: A practice-oriented analysis of RAND Europe scenarios. 39th EGOS Colloquium.

26. Schoemaker, P.J.H. and van der Heijden, C.A.J.M. (1992). Integrating scenarios into strategic planning at Royal Dutch/Shell. Planning Review, Vol. 20 No. 3, pp. 41–46.

27. Cabanes, B., Roger, O. &Doganova, L. (2023). Comment l’entreprise Shell a t-elle anticipé le premier choc pétrolier de 1973 ? Polytechnique Insights.