文|FBIF食品饮料创新 Panda

用数学公式，陆正耀先后创立了神州优车、神州专车、瑞幸咖啡，以及如今的库迪，和未来的茶猫。

在他看来，所有的商业逻辑都是可以用数字算出来的，那些算不出来的都是伪商业逻辑。[1] 数学的一大特点，就是高概括：从直观、抽象中概括，从类比、归纳中概括，从观察比较中概括，将一件件复杂、具象的事物，根据一定的规律，找到共通处，变成符号和公式通用。

而扩张、低价、营销、供应链、多品牌，这些策略玩法，便是陆正耀创业项目中的模型。

11月23日，库迪咖啡首席策略官李颖波回应澎湃新闻记者，确认茶猫系库迪咖啡旗下第二品牌，将于2024年1月正式上市。随之而来的是库迪要卷奶茶、库迪联营商“不干了”等争议。

陆正耀走出这一步，并不意外。

高速扩张、价格战、联名营销、自建流量池、强化供应链、多品牌运营，这些曾是瑞幸的发展路径。如今经历了一轮动荡后，瑞幸逐渐恢复元气，产品、营销、门店等方面稳步推进，安稳着陆。

“江湖”中均在谈论陆正耀在复制瑞幸。可陆正耀是如何复制瑞幸的？扩张、规模、低价、营销只是手段方式，隐藏在表象背后的逻辑公式才是关键。FBIF整理了瑞幸和库迪的重要发展节点，通过对比二者的关键时刻和选择，发现两者有着共通的底层逻辑，如后发优势寻目标，重复锚定效应立“形象”，速度规模价格拼气势。而目前，对瑞幸高精度的复制，陆正耀已完成59%——距离一家及格的企业，还差1%。

一、第一步：善用后发优势，找准对标

2016年，大V李翔采访了还在做神州优车的陆正耀。聊到Uber和滴滴对陆有什么启发后，话锋一转，问他：“所以你认为你享受的是后发优势，不是后发劣势？”

陆正耀回答：“肯定不是劣势，因为真要早做，我第一个就能做。应该算优势吧。”陆正耀将这个后发优势，总结为两点：一是政策边界探索，二是客户消费习惯的培养。[2]

利用后发者优势，在瑞幸模式的基础上，做了更轻、更快的库迪，如今茶猫或许也在做同一件事。

11月24日，库迪相关工作人员在朋友圈官宣库迪咖啡第二子品牌“茶猫”出炉。同时补充写到：“对标茶颜悦色、霸王茶姬等奶茶品牌，8.8（元）再度来袭。”

从目前流出的物料来看，茶猫主色调为绿色，产品主要分为原叶鲜奶茶、五常米乳茶、萃椰乳茶和经典牛乳茶等系列。其中，主打的原叶鲜奶茶系列，主推产品为日出青茉、月下兰栀、寒雾锡兰、鲜芽乌龙。另外在推广物料中，可看到“一杯纯粹·特立独行”、“真茶、真奶、真健康”等文案。11月下旬，“茶猫”首店位于福建省宁德市屏南县。从该店目前的菜单来看，售价均为8.8元。

李颖波介绍，茶猫将聚焦健康奶茶赛道，以原叶鲜奶茶主打，甄选优质天然原材料，覆盖纯茶、鲜果茶等产品。李颖波还表示，公司仍将采取风险共担的联营模式。目前，茶猫处于内部测试阶段，首家测试店于2023年11月24日上线，测试范围包括品牌视觉、产品、价格等各个方面。

2017年，霸王茶姬的首店在昆明五一路开业。而后霸王茶姬陆续走出昆明：2019年8月，马来西亚首店开业；2021年2月，泰国首店开业；2020年8月，新加坡首店开业；2023年8月初，霸王茶姬全球第2000家门店，具有象征意义地选择了北京。

2023年12月8日，霸王茶姬官方公众号发布了一条庆祝推文。推文中表示霸王茶姬全球已有3000+门店。而成立6年以来，霸王茶姬爆款招牌产品依旧是售价17元的伯牙绝弦。

这或许符合陆正耀对合格商业模型的计算标准：大单品，聚焦的SKU，高频少量的季节限定，原料构成相对简单，成本供应链压力可控，可复制能力强，具有边际成本优势。

2019年7月8日，瑞幸咖啡在北京五棵松文化体育中心召开了一次发布会，正式宣布战略级新品“小鹿茶”。发布会上，瑞幸咖啡表示，小鹿茶定位为年轻人的活力下午茶，同时宣布了全新代言人刘昊然。在该发布会上，瑞幸咖啡还宣布将在全国40个城市近3000家门店推出10余款小鹿茶产品。

彼时，奈雪的茶、喜茶等新茶饮品牌崛起，芝士果茶是当时的主流产品。而发布会上，小鹿茶推出的新品，桃桃芝士红宝石茶、芭乐芝士红宝石茶、西柚芝士茉香茶和莓莓芝士茉香茶，与奈雪的茶、喜茶等新茶饮品牌产品类似。

2019年9月3日，瑞幸咖啡召开了媒体沟通会。沟通会上宣布了两件事：一是旗下子品牌“小鹿茶”独立运营，并聘请肖战担任小鹿茶品牌形象代言人；二是推出行业首创的新零售运营合伙人模式，面向全国招募运营合伙人。

现在的茶猫，一如2019年的小鹿茶。

二、第二步：用好锚定效应

瑞幸成了库迪的“锚”，如同星巴克是曾经瑞幸的“锚”。

2018年5月15日，瑞幸咖啡炮轰星巴克涉嫌垄断，拟向有关法院提起民事诉讼。第二天，当时还是瑞幸咖啡副总裁的郭谨一，在朋友圈发图表示法院已立案受理了瑞幸咖啡诉星巴克企业管理（中国）有限公司及其关联企业垄断纠纷一案。

2019年11月15日消息，深圳市中级法院证实，瑞幸咖啡以星巴克中国与多个物业签订合同中存在“排他性条款”，起诉星巴克涉嫌垄断一案，因瑞幸咖啡撤诉而告终。

案件以瑞幸的撤诉告终，但这一年半中，瑞幸开始与星巴克牢牢捆绑，从折扣、低价等标签印象，变成了“星巴克挑战者”。用的就是心理学中的沉锚效应。

所谓锚定效应（Anchoring effect）是指当人们需要对某个事件做定量估测时，会将某些特定数值作为起始值，起始值像锚一样制约着估测值。在做决策的时候，会不自觉地给予最初获得的信息过多的重视。

甚至2023年8月，瑞幸是星巴克挑战者的印象也还在沿用。

8月2日，星巴克最新发布的财报显示，中国市场方面，星巴克中国单季度营收约8.22亿美元（约合人民币59.06亿元），同比增长51%，去除汇率变动影响后同比增长60%，环比上涨10%。同店销售额和交易量均同比增长约四成，但平均客单价下降了1%。对比瑞幸咖啡该期季报，报告期内（4月1日～6月30日）瑞幸咖啡营收达62亿元；营业利润为11.73亿元，营业利润率为18.9%。

门店数量方面，报告期内星巴克中国净新增门店237家，在中国的门店总数近6500家。瑞幸同期新开门店1485家，截至第二季度末，瑞幸已达“万店规模”，其中自营门店7188家，联营门店3648家。

基于此，在讨论两家企业业绩时，“星巴克被瑞幸反超”“瑞幸对标星巴克、追赶星巴克，最终超越星巴克”等捆绑对比的观点逐渐成为认知。

而现在的库迪，也在用这一方式。

门店选址方面，库迪紧贴瑞幸；售价上，瑞幸9.9元，库迪8.8元；库迪官网上，也有强化“前瑞幸团队”。而后，出现了众多相捆绑的标签，如库迪拉瑞幸进巷战、库迪“补贴战”紧追瑞幸、库迪赶超瑞幸、瑞幸库迪贴身肉搏、陆正耀复仇。

前有瑞幸状告星巴克，似乎在讲“以弱胜强”“蚍蜉终撼树”类的故事，振奋人心；后有库迪“复仇”而来，走的是先出局，后逆袭的叙事路线——不论是哪个，都是大家所喜闻乐见的。

“锚”令瑞幸、库迪均有了可传播的话题和具象的目标。也因此，相信陆正耀的加盟商认为，“这次是50岁的老陆在打40岁的老陆。”[3] 而现在，库迪和茶猫要做的，就是反复强化这些标签。

三、第三步：“三板斧”，速度、规模和价格

规模和速度一直是陆正耀算法中的重要指标。

2022年10月22日，陆正耀在朋友圈宣布，库迪首店落地福州。首店IFC福州国际金融中心店，位于闽江北岸，是当地较为地标性的CBD商务区。

8天后，10月30日，浙江杭州、辽宁沈阳两地新店开业。11月2日，南京雨花客厅4号楼店开业。三天后，2022年11月5日，重庆科技学院店开业、西安李家村万达广场店以西安金辉环球中心店开业，一日三店。

在这之后，库迪的官方公众号仿佛进入了“新店循环”，每次更新必有新店开业的消息以及消费者打卡的场景。

2023年2月14日，库迪在推文中宣布“百城千店”。自首店IFC福州国际金融中心店开业算，4个多月，1000家门店，平均每月新增220家以上。4月29日，重庆九龙坡万象里店开业，这是库迪的第2000家门店开业；5月30日，北京国贸3期b座店开业，这是库迪的第3000家门店；6月30日，库迪咖啡全国门店数达到4000家。这一期间，平均每个月新增1000家门店，也就每天都有33家库迪新店开业。

10月22日，库迪咖啡董事长兼CEO钱治亚发布门店开业1周年的内部信。内部信中表示，目前库迪咖啡全球门店数量已达到6061家，规模位居全球第四。同时，在8月8日，海外首店于韩国首尔江南区开业的背景下，她还提出了一个新的目标，即到2025年实现全球门店数量达到2万家。

这一速度，刷新了瑞幸曾创下的记录。

2017年12月5日，瑞幸咖啡官方公众号推文表示：北京望京SOHO店开业，官宣张震和汤唯的代言。3天后，12月8日，借着新店开业的契机，又开始推出限时买2赠1的活动。而后，多在推广相关营销活动，如折扣券、买赠以及代言人广告。

直到2018年3月23日，宣布新增57家，新门店分别位于武汉、杭州、福州、成都、深圳和北京。而后，瑞幸门店新增成为“常态”：同年3月30日，瑞幸再次宣布，新增41家新门店；同年4月11日，宣布新增36家；4月17日，宣布新增39家；4月23日，宣布新增26家；6月5日，宣布新增40家。

而后每周更新开店数量，2018年9月10日，瑞幸宣布，全国门店破千家——距离2017年10月开业的瑞幸首店，已经过去11个月了。2018年年末，瑞幸门店达到2000家；2019年7月16日，瑞幸门店数达到3000家。

让瑞幸成为一个速度代名词后，陆正耀又在用库迪超越。

与纯互联网不同的是，陆正耀的规模和速度，往往和成本捆绑在一起——基于速度和规模，寻找边际成本的最佳点。

神州专车期间，陆正耀明确了自己对数字的执着。他将专车的成本结构分为三个部分：车的租金、司机的工资和油钱。他认为在这三个部分中，车和人的费用是固定成本，油钱成本会随着业务量多少变动。在这个算法中，随着效率的提高和一辆车的单量变多，边际成本就是在递减。[2]

钱治亚也曾对外讲着成本的数字，表示瑞幸要做的是改变咖啡行业成本结构的事。钱治亚曾在发布会上公开算过一笔账：传统咖啡品牌单杯成本在22～24块钱左右，其中原材料成本只占到很小一部分，咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等全部算下来4块到5块，其中咖啡豆1块，其他成本主要花在门店租金、装修、人力运营等方面。而瑞幸在原材料成本持平的情况下，以降低其他成本的方式将一杯咖啡的平均成本维持在13.3元。[4]

近期，李颖波在接受采访时，算了一笔更细致的账：一杯咖啡的成本包含四个部分，原材料、房租、人工、其他杂费（水电等）。对于库迪咖啡来说，单杯咖啡的咖啡豆成本是2～2.5元，再加牛奶、糖浆、包装，原材料成本大致为5.5元。把大店模式转换成小店模式，房租和人工的成本都随之下降了，而库迪是以面积在二三十平方米的快取店为主，每日销售咖啡约400杯，以此平摊，单杯咖啡的房租成本约1.25元。技术化手段使得人工成本进一步下降，降至2元以下。同理平摊后，单杯咖啡的杂费成本约0.2元。这样算下来，一杯咖啡的成本是在9元以下。[5]

瑞幸把咖啡喊出了13.3元低价后，库迪在此基础上喊出了9.9元。通过规模，赢得供应链上的议价权，获得低价，吸引流量到自己的池塘，获得成本上的边际效应。

四、第四步：营销要轻盈，资产不怕重

瑞幸曾始于规模，也曾困于规模。

交易成本、组织架构和市场竞争，这三大类是学术界提出的用于理解公司传统机制的主要分类。《规模：复杂世界的简单法则》一书中，将这三点与“规模”进行了融合：一是交易成本最小反映了优化原则驱动的规模经济，如利润最大化；二是组织架构是一家公司内的网络系统、传递信息、资源和资本，用于支持、维持和推动公司的增长；三是竞争带来市场生态内在的进化压力和选择过程。

规模如同马匹数量，当一匹马跑起来，和百匹马跑起来，产生的尘土和震动自然有明显的区别。当门店规模、组织快速膨胀后，规模是护城河，也是自伤的利器——扩张太快，品控、质量如何不被尘土所染？这里就需要考验决策者的目标感和定力：目标是什么，什么不能丢，什么能等等。

库迪对比瑞幸，自然也有许多不同之处：如，咖啡赛道的竞争从过去“一超多强”变成如今的“诸侯混战”；如，随着陆正耀的信用破产，融资、ipo之路注定艰难，所以如今改为联营商合作模式；如，过去瑞幸激进扩张自营开店，在互联网式“做轻”的主基调下，过重的成本一直备受质疑，而现在经历一轮风暴后瑞幸依靠门店再次活了过来，市场从对门店的质疑变成竞争护城河。

但，本质未变——“小步快走”的互联网式病毒营销，以及对重资产的押注。

营销方面，瑞幸、库迪均选择了线上发券、折扣、引流的社群裂变模式。路径也多为：公众号、抖音等平台的流量，引导至小程序、APP等思域流量池中。重资产方面，作为汽车行业起家的创业者，陆正耀从瑞幸时期的门店，转变为库迪时间的供应链。

2023年7月16日，库迪咖啡华东供应链基地揭牌。据库迪官方公众号推文显示：中国最大咖啡烘焙厂落户当涂总投资2亿美金，建筑面积超过110,000㎡，预计年产能高达4.5万吨。定位为集研发、生产和品控于一体。该烘焙厂将在2023下半年正式投入运营，成为目前全国最大的全自动咖啡烘焙厂。

2023年11月30日，库迪咖啡申请“库闪送”商标。天眼查App显示，近日，库迪科技(海南)有限公司申请注册两枚“库闪送”商标，国际分类为运输贮藏、科学仪器，当前商标状态均为等待实质审查。

2023年12月5日消息，库迪科技（安徽）与武汉智明贸易公司投资成立食品公司。企查查显示，近日，欧艺食品（安徽）有限公司成立，法定代表人为张庆秋，注册资本1亿元人民币，经营范围含食品生产、饮料生产、调味品生产、乳制品生产、食品互联网销售、食用农产品零售、劳务服务等。股东信息显示，该公司由库迪科技（安徽）有限公司、武汉智明贸易有限公司分别持股60%、40%。

如同过去的神州和瑞幸，陆正耀一直选择用“重”构建自己的护城河。只不过，过去沉重的“门店肉身”，变成了正在搭建中的供应链。

五、距离及格线，还有1%

创始人是组织的延伸，在决策惯性下，有些绊倒过的“坑”还会出现。陆正耀的创业史中，总有着相似的叙事：大开大合、高调开场，而后陷入一些纠纷中，以某种形式离场。

复盘的瑞幸发家史：开出第一家门店，作为内测或样板，找到最佳代言人，提高知名度；贴着星巴克，提高认知度；扩张、折扣、营销滚动前行；不断出新品、增加sku，强化供应链和行业上下游话语权；开启多元化或多品牌，接连推出小鹿茶、零食自动量贩机等新项目。而小鹿茶合伙人门店，定位的便是下沉到三四线城市。

库迪的复制进度，已经完成瑞幸造假风波前大部分的战略：开首店，2022年10月22日，库迪咖啡首店IFC福州国际金融中心店开业；官宣合适的代言人或合作伙伴开始疯狂发折扣券，同年11月4日，官宣与阿根廷国家足球队合作，并开始在试营业期间9.9元一杯；开店扩张，同年12月10日，库迪官宣一个多月的成绩：31座城市，57家门店。而后，按下加速键：开店、联名、营销、明星代言。近期，库迪的重心从开店、价格战逐渐转向新的阶段：1亿美元成立供应链公司，与五常大米联名合作，推出简餐，开始第二品牌“茶猫”。

陆正耀所带领的库迪团队，大多来自瑞幸，他们经历了瑞幸早期的运营发展阶段，他们不止了解产品、模式、营销、门店扩张等情况，甚至连公众号标题、内容转载等各种细节都非常熟悉。

但他们熟悉的是“爆雷”前的瑞幸模式——他们并没有参与如何让瑞幸安全着陆。“瑞幸造假”风波后，不少小鹿茶门店改名“瑞幸”，零食自动量贩机项目不了了之。每次离场或者成功，陆正耀在回来时，都会迭代他的数学模型——希望陆正耀，突破这1%。

参考来源：

[1] 焦丽莎，《狼性团队开始培养“狮性”，陆正耀的商业逻辑可以用数字计算》，2016年6月，中国企业家杂志

[2] 李翔，《“反互联网”大亨陆正耀》，2016年12月，凤凰网科技

[3] 朱凯麟，《库迪咖啡的极限游戏》，2023年12月，晚点

[4] 彭梁洁，《瑞幸所说的“战略性亏损”到底是什么意思？》，2019年6月，商业人物

[5] 阎侠，《对话库迪咖啡李颖波：单杯咖啡规模化成本不足9元，没有低价营销》，2023年5月，新京报