文｜商隐社  浩然 散人

如果说2023年翻腾、震荡最剧烈的公司，那非阿里莫属。

去年3月份，阿里宣布启动“1+6+N”组织变革，这家20多万人的互联网巨头猛然转身，要分拆成1个上市主体，6家业务集团，N个业务公司。变革程度之剧烈，在阿里史无前例。

到了9月份，在阿里担任了8年CEO、4年董事会主席的张勇退休，阿里的“张勇时代”结束，巨轮的船舵交给了蔡崇信和吴泳铭。

11月份，阿里“1+6+N”战略出现一些变故，阿里云分拆受阻、盒马暂停IPO，据媒体报道，由于对当前估值不甚满意，菜鸟挂牌也延后至明年3月。

紧接着，新上任的吴泳铭阐述了阿里的未来方向、重要优先级和实施路径。阿里面向未来十年的重要优先级被明确为三个方向：技术驱动的互联网平台业务，AI驱动的科技业务，以及全球化的商业网络。与此同时，1688与闲鱼、钉钉、夸克一起被列为阿里第一批战略级创新业务。

12月份，在吴泳铭接任阿里集团CEO以及阿里云CEO大约100天后，他又接替戴珊，兼任淘天CEO。

身兼阿里两大核心业务的CEO后，吴泳铭开始进行大刀阔斧的改革，6位年轻管理者分别接管了淘天各关键业务，阿里云也正在经历新一轮的业务调整。

此外，一些产品层面的变化开始发生，淘宝上出现了对标拼多多的“仅退款”售后服务。

去年，阿里持续进行着战略变化、组织调整、人员更迭，与此同时也陷入了与友商“拼刺刀”的价格战，市值还被后来者拼多多超越了。

应该说，这在阿里24年历史上都算是非常“兵荒马乱”的年份。而为了应对这种荒乱，阿里进行了时而分、时而合的组织变革，其手笔之大，变化之迅速，堪称中国互联网之最。

阿里历史上一直有刻意进行商业实验的传统，比如在2013年它曾把淘宝一下子拆成三个部门——淘宝、天猫、一淘进行激烈竞争，互相打架，最后让市场选择；再比如它曾经有过25个BU并立的情况，用超出一般管理常识的方法去打破传统管理，倒逼生态化。它也曾穿越过好几个周期，进化成为一个生态。即便如此，这家巨头在面临险境时也要进行艰难的探索和试错，经历一个混沌的状态，从无序中寻找有序。

当下阿里正在进行一场更为紧迫的商业实验。这家有24年历史，20多万员工，业务触及各大领域，穿越过PC时代、移动互联网时代来到智能时代的超大型互联网企业，其变革注定没有任何先例可供借鉴——商业史上能达到这种量级的企业本来就少，变革成功的案例更少，但其对战略和组织形态的摸索和试错过程注定会给我们不少启发。

如果把2004年支付宝从淘宝的结算部门独立出去看作是阿里的第一次重大组织变革，最近这次算是阿里的第六次重大组织变革。

研究这几次组织变革，能发现一些有意思的地方。

一、“马云时代”的三次突围

2004年支付宝从淘宝独立出去，看似是一件小事，很难与后来更大规模的组织变革相提并论，但事实上，这是一次影响相当深远的变革。

张勇在一次演讲中就认为，在阿里业务“分分合合”的历史中，淘宝和支付宝分开“是非常英明的决定”“奠定了今天阿里基础格局”。

支付宝本来是为了解决淘宝内的交易和信用问题而产生的，因淘宝而生，当时的淘宝还被ebay易趣压制着，也还没实现盈利。但阿里却提前看到了支付宝的价值，没有将其绑定在淘宝这一个使用场景上，而是果断分出去满足所有需要支付的场景，让这个本来功能相对单一的工具长成了蚂蚁集团，已然是中国在线交易的基础设施。

但这种“分”其实也有代价，那就是协同不如以前了，独立出去的业务会有自己的发展路径，优先级就会有调整。

阿里在2011年进行的“淘宝网一拆三变革”，在当时更是被认为是一件很夸张的事，整个商业史都极为罕见。

那时淘宝早已在2006年干掉了同为C2C领域的强手ebay易趣，市场份额达到了80%以上，交易额逼近1万亿。

淘宝在发展得如日中天之时被拆成三家独立的子公司——淘宝、天猫和一淘，分别找了姜鹏（花名“三丰”）、张勇、吴泳铭这三个厉害的领导者带三个团队。

他们可以按照对未来的理解往前闯，相互竞争也没关系，目标就是把对手干掉。

后来淘宝平台上的聚划算也被拆分出来，成为与前述三者并列的独立公司。

为什么当时阿里会有这么激烈的变动？

因为当时阿里争论了好几年，但对未来的产业终局无法形成统一判断：未来到底是B2C，还是淘宝这样的C2C，抑或是一个搜索引擎指向无数小的B2C。

B2C、C2C很好理解，小的独立B2C现在看来不可能，是因为现在B2C主要集中在天猫、京东这里，B2C搜索就是在天猫、京东上搜索，单独的搜索引擎并没有立足之地。

但当时没人预料到B2C会发展到什么程度，如果判断未来的B2C电商市场是群雄割据的，有无数入口存在，那就需要这样一个购物搜索引擎的存在，比如美国的电商流量就有很多在谷歌上，谷歌把流量导给无数的B2C网站。

当时阿里的一淘就主要搞购物搜索。但是干了一年就很清楚了，淘宝、天猫都跑了出来，一淘没有被市场选择。

这是阿里历史上进行的一次商业实验，把可能存在的路径实打实地跑了一遍，让市场来选择，把可能抓到的机会都吃到了。

但问题也是存在的，这造成了大量资源浪费，消耗了许多组织成本，也是不讲效率的。

值得一提的是，阿里内部在为电商未来争论不休的那几年，先前阿里投入重金做的阿里软件以失败告终，于2008年关闭。

但因祸得福的是，阿里软件关闭后，王坚成为阿里IT重构的操盘手。《财经》评论称，这次接棒令阿里巴巴得以完成从旧IT时代（软件部署模式）向新IT时代（云计算部署模式）的转型。

阿里云持续“烧钱”12年，先前也被看作是浪费了大量资金，王坚饱受质疑，被很多人认为是骗子，却给阿里烧出了一张通往智能时代的门票，也是阿里在当下困境里的牢靠倚仗。

到了2013年，面对移动化浪潮的机会和挑战，阿里更是大手笔地将集团拆分为7大事业群，被称为“七剑下天山”。

仅过了不到60天，阿里又继续把7大事业群拆成25个事业部，事业部业务发展由各事业部总裁(总经理)负责。

25大事业部乍一看杂乱无章，既有航旅、天猫、聚划算、B2B这样的垂直事业部，也有数据平台、信息平台等业务共享型事业部。没有固定打法，没有规则，甚至连具体的考核数字也没有了。

4大子公司先变成7大事业群，又变成25大事业部。

这等于就是把权力重新收上来，又作了新一轮的洗牌和发牌，发给更多的高层管理者，权力被切割得更小了。

这里也有当时阿里谋求集团整体上市的考虑，所有纷繁复杂的业务全部打碎重洗，优势业务揉到劣势业务里，合力把报表做得更漂亮一些。比如淘宝事业部就没有了，被分拆到了商家业务事业部、航旅事业部等众多小部门。

当然还有更重要的一层考量是，当时是移动化变革的关键时期，为了抓取更多机会就会组成更灵活、体量更小的作战单元，把更多权限给到前线能听到炮火的团队，免受庞大组织层层汇报、多方牵制的困扰。

据说当时阿里的各大事业部，都有一个部门或团队专司研究那些刚刚冒出来的新网站、新的商业模式，分析是否可以为其所用，或是否会成为其竞争对手，甚至能定位到最大的竞争对手在某某大学的一个寝室里。

那时期的媒体报道称，当时阿里上下都在读凯文·凯利的《失控》，书中阐述的一个道理是：

要想诞生出新的、出乎意料且真正不同的东西，必须放弃主宰一切的愿望，让位于底层的群体。

阿里当时的组织架构和打法也大致沿用此思路。马云也是在那时卸任了CEO。

这一波变革，阿里成功迈入了移动时代，内部也产生了像菜鸟、钉钉、闲鱼等创新类的业务，另外通过不断并购扩张版图，成为一个生态体系。

然而，“失控”的状态并不能持续太久。

二、“张勇时代”的三次突围

25个部门各自向前奔跑，但25个部门之间就有24面墙，一般称之为“部门墙”，墙内都有各自的绩效和职责，一旦跳出本部门需要横向协作，就很难推得动。

如果存在“交叉职责”的区域，各个部门都会找理由推脱，以免坐实到自己这里，成为一项明确的职责，增加了工作量。每个部门只关心部门最优，并不关心整体最优。此外，各部门各自为政，也会重复造轮子。

比如，当时阿里的搜索等技术部门为第一线业务部门提供技术支持，但在架构上却与业务部门平级且独立，业务部门很难反馈，横向沟通阻隔重重，还得请更高一级来出面协调。所以淘宝、天猫出现搜索不匹配的情况也不能及时纠正。

所以在2015年12月，新上任的阿里CEO张勇开启了“大中台，小前台”组织架构变革。

在此半年前，马云带领一众高管到芬兰参观了手游公司Supercell。Supercell是芬兰的小公司，后来在2016年被腾讯收购，它仅有300名员工，却接连开发出了《部落战争》《卡通农场》《海岛奇兵》等爆款游戏。

其成功的秘诀在于，这家看似很小的公司，设置了一个强大的技术平台，来支持众多的小团队进行游戏研发。这样一来，他们就可以专心创新，不用担心基础却又至关重要的技术支撑问题。这个开发平台被称为“中台”。

受此启发，阿里推出了自己的中台战略。这一方面是为了解决当时极其突出的“烟囱林立”现象，避免重复造轮子，整合全集团的优势资源。

另一方面也是因为，当时是中国互联网企业大肆扩张的年份，阿里延续了2013以来的凶猛并购之势，2015年投资了60多家公司，收购了包括优酷土豆在内的8家公司，前几年收购的也需要整合，在电商、文娱、企服、金融、O2O等各领域全面开花。阿里也需要一些机制来快速武装各个板块。

于是，阿里将2013年细分出来的25个事业部再次打乱，根据具体业务将一些提供基础技术、数据支持的部门整合为“大中台”，统一为各业务线提供技术支持。前台则剥离了沉重的技术包袱，轻装上阵，去应对和感知市场变化。

中台其实就是建机制、建规则、建能力，把从具体业务线获得的数据、方法论、技术等记录并沉淀下来，进行二次加工，成为标准化解决方案回馈给业务线，它其实凝结的是组织的历史经验。

阿里等于再次把权力集中，洗牌后又发牌。前台发现新项目需要有中台的资源支持，而中台的资源也是有限的，支持谁不支持谁、谁先谁后需要去申请预算，集团高层就会结合各业务线的盈利、人效等指标考虑预算是否合理，以此确定最终的配额。

这对强势部门和人效高的部门比较友好，但对前期投入大产出小的探索性部门则相当不友好，切断中台资源或者迟疑几个月，战机贻误，创新性项目可能就凉了。

此外，中台凝结的是历史经验，而阿里最强项无疑是电商，这使得中台抽象和沉淀的能力更多考虑的是电商相关场景，与电商近的效果会更显著。

比如阿里在2016年并购了第一个海外电商项目Lazada，其前端部分无论客户与流量、市场营销还是选品都做得非常好，但Lazada后端能力不足，供应链、会员体系、数据能力与安全能力都薄弱。接入阿里的中台后，后端实力大为提升。

但当阿里业务急剧扩张，中台就需要对接前台千奇百怪的需求，本地生活、文娱、O2O、阿里云等都来要各种需求，还得来排期才能解决，其实就制约了各条业务线的发展。

应该说，从2015年底阿里推出中台战略，到2020年左右阿里开始消解中台能力分散到前台，将近5年时间，中台一方面像一搜巨大的航空母舰，支撑了上面的战斗机完成各项任务，阿里成为一个帝国，2020年股价逼近9000亿美元，每年扩张1-2万员工（2021年并入高鑫零售后，阿里又扩张近10万人，人数更是突破20万），如此庞大的体系还能高速增长，迅速登顶，中台功不可没。

从当时来看，在鲜有挑战者的大扩张时代，选择高效、稳定的组织结构没什么问题。企业的高效、稳定是一种重要资本，这促进了生产分工的精细化，提高了效率。成功企业往往都特别强调健全规章制度、建立稳定的组织结构，强调提高效率。

然而另一方面，高效、稳定也会埋下隐患，那就是破坏性技术的出现被抑制。

组织的出现本来克服的就是人的有限理性，是效率机制的产物。但在许多情况下，组织的运行却强化了有限理性的副作用。

比如，组织的“满意原则”导致组织只有在出现问题而无法按已有常规进行下去时才启动“寻求”新答案的机制。还有，为了节约信息成本，组织往往在自己最为熟悉的邻近地域寻找答案。

正因如此，组织常常在它最需要变革时反而强化了它的固有结构。像中台其实就是在固有历史经验里寻找答案，确实高效、稳定，节约成本，但却失去了破坏性创新的可能。

正如我们开头那张表格，阿里内部产生的创新性业务基本到了2016年夸克、盒马等出现后就很少了，1688、闲鱼、钉钉、夸克这四大战略级创新性业务也基本出现在2012年到2016年，阿里频繁大裂变期间。后来的淘特更多是用来阻击拼多多。

还有直播电商，淘宝早在2016年就推出了，那一年抖音刚刚上线，直到2020年才切入到直播电商赛道，淘宝本具有先发优势，但在淘宝那里，直播属于延续性技术（即主要推动主营产品性能改善的技术，与颠覆性的破坏性技术相对立），是货架电商的延续和补充，用来丰富淘宝生态，并非破坏性技术。而对于抖音来说，这是一项破坏性技术。

包括跟拼多多的竞争，淘宝可能也意识到了消费降级，但在固有的组织结构、做事流程和价值体系里，会对原有价值网产生挑战的破坏性技术就会降级成为延续性技术，仅作为对原有业务的补充。

到了2020年，阿里开始给各大业务“松绑”，探索更为敏捷的组织形式。并推动了经营责任制改革，以4大板块分立实现阿里多元化治理，成立多家独立经营的环路公司。

其实就已经开始在打破相对集权的体系，尝试分权。直到2023年，权力更为分散的“1+6+N”组织变革启动，阿里再次进入“分权时代”。

从阿里的六次变革来看，目前第六次变革仍在进行中，前四次都是眼光超前的主动变革，甚至不惜“一拆三”“25个BU并立”，挑战传统管理学。即便是中台战略，对于解决当时的规模扩张也是非常恰当的选择，还使得其他互联网大厂纷纷跟进。

但慢慢长成超大型企业，长期缺乏强有力的竞争对手，且遇到红利消散、强监管的时代后，阿里的变革慢了下来。

后两次分权显得迟滞和被动，也使得当下阿里的变革变得比其他任何时候都复杂、迫切。所以阿里既需要放权让各个业务板块探索更多可能性，又需要吴泳铭这种身兼三个重要CEO的强势领导者大刀阔斧、删繁就简、果断取舍，摸索新竞争形势下的攻守之道。

三、一个根本矛盾

从阿里的六次变革中，我们可以看出，阿里的几次大裂变相对来说牺牲了一些效率，也浪费了一些成本，虽然有闲鱼、钉钉、菜鸟等产品出现，但失败的产品更多。然而，大裂变却有利于创新，连失败的产品也可能成为某种试错，失败的阿里软件为阿里云试了错，失败的来往为钉钉试了错。而在高效、稳定的系统之下，有利于组织集约化发展，规模的迅速扩张，但却对创新产生了一定的阻碍。

这说明企业追求效率，跟追求布局未来的可持续性之间，存在着矛盾。

怎么理解呢？

具体说来，一家企业必须提高效率才能适应此时此地的环境，才能生存和发展；但是它的效率越高、对此时此地环境的适应越好，它对未来环境变化的适应能力就越差，它的长期适应能力也就越差。

任何企业都存在这样一对矛盾，只不过大企业会更突出，除了阿里，商业史上能找到的例子简直太多，这里随便举两个。

第一个例子。在20世纪20年代初期，美国经历了一次经济衰退，汽车业的需求萎靡不振。这时福特汽车公司却一枝独秀。

福特出产的“T”型轿车取得了令人难以置信的高效率，是其他公司所无法竞争的。这时福特公司又宣布再降价25%，而它的主要竞争对手通用远不能达到如此高效率，无法与福特在价格上竞争。

所以，福特“T”型轿车一下子占领了55%的轿车市场，大有征服整个汽车世界的势头。

在这个背景下，通用采取新的战略对策，经过生产结构重组，致力于生产不同消费群体需要的汽车，适应了市场环境的变化。

结果1927—1937年，福特损失了200万美元，市占率下降到16%；而通用却获利超20亿美刀，市占率达45%。

第二个例子是IBM。

IBM曾经在大型计算机和个人电脑产业都处在领先地位，但上世纪80年代中期，IBM在大型计算机和微电脑产业之间选择了集中力量发展大型计算机的错误决定。

说来有趣的是，这一决定正是追求高效率的结果。当时，IBM在大型计算机领域中占有霸主地位，而且利润十分丰厚。这时个人电脑产业刚刚起步，利润微薄。

这个选择导致IBM在80、90年代的严重衰退和危机，甚至一度到了考虑拆散拍卖的地步。

创新有代价，需要面对更多不确定性，投入大量成本，费力开辟成功率很低的第二曲线。

但追求效率也有代价。要实现高效率就要求组织分工明确、各司其职、一环套一环，成功的企业通常也会利用企业文化来强化这种组织关系，使得员工的行为规范化。

但这也意味着整个生产过程把外界的干扰降低到了最低程度，信息基本上被这一结构圈住了，固定的参加人员、固定的讨论课题常常排斥新的信息、新的问题。

直接后果就是，企业对外部市场环境的敏感度下降，追求的是延续性技术，而非破坏性技术。

从这一角度来看，一个具有普遍意义的组织现象是：当企业的效率越高时，通常意味着它的适应范围越窄，适应能力越弱。

而且，稳定的组织结构常常产生稳定的利益集团。例如，在IBM考虑主机和PC机的发展战略时，受到了围绕主机销售、服务而形成的利益集团的影响。

IBM中有关主机销售和服务的部门有很高的利润和好处，而微机面对的是个人用户，没有什么售后服务的油水可言。

稳定多年的阿里在改革中同样有众多利益集团的盘根错节，“分权时代”还有强势领导者的存在，某种程度上也是斩断这些盘结利益的利刃。

所以，分还是合，选择效率还是可持续性，什么时候选，持续多久换成另一个，从来没有唯一解法，考验的是一个组织的变革能力以及企业家精神。

期待善于变革的阿里能给出“大象跳舞”的独特解法。