文|RET睿意德商业地产

当下，奢侈品依然保持较好的增长，但很多餐饮品牌和零售品牌由于无法支撑供应链和物流，面临经营压力。那么，商业目前处于怎样的周期？新锐的设计师品牌和主理人品牌未来是否会规模化？与实体商业是怎样的关系？上周RET睿意德创始合伙人索珊在上海时装周做了关于设计师与主理人品牌如何与实体商业合作的演讲，以下为分享实录：

宏观的经济环境、中观的企业发展，都不会一路高歌猛进，也不会持续下滑，而要穿越周期。但2009年经济危机期间，LV和爱马仕是仅有的两个品牌，仅仅依靠提价就实现了经营增长，它们的发展周期与大环境的周期并不同频的，那么优秀的企业、优秀的品牌有哪些不同之处？

CHANEL品牌创始人Coco Chanel初创品牌时，并没有比较好的增长，50岁再次创立品牌时，品牌才有了好的发展，她离世后品牌也没有没落。但在大众看来奢侈品品牌是一个连贯的发展史，是经历长期的积累沉淀了品牌的深厚。苹果的乔布斯亦然，他是一个极致的产品经理，有非常突出的个人风格，他离开后苹果依然深受欢迎。我们发现这些品牌的创始人无论在与不在，品牌依然还在发展。那么，企业和设计师品牌发展时，依附的核心到底是什么？

品牌依托企业可持续而存在，利润是企业存在和可持续发展的根本。也就是说实现产品和自身市场的价值是品牌存在的必然条件。根据品牌影响力是有既有公式的，当下宣发渠道无限扩展，传统的传播形式发生了变化，所有品牌无外乎是所有宣发渠道的内容持久性的叠加，也就是说品牌的持久力，是定位、产品价值和时长的累计，当品牌定位在存在差异化，产品有独特的价值，以及活得够久，品牌影响力越持久。

很多设计师品牌非常有调性、有审美，但作为一个企业要想存活，必须知道生命和生意之间的关系。做企业并不是过把瘾，而是将生命的时光投入到一场无限的游戏当中。这就需要雌雄同体，就是感性和理性同在。这关乎目的和手段，目的是把持品牌的独特调性，还是把品牌发展下去，把企业规模化？作为企业家、设计师品牌创始人，必须要搞清楚。既要有孩子般的敏感和好奇心驱动再创作再创新，又得有生意和模式的思考，与成熟的心智和经纪人的视角。市场上经常有草间弥生的传说，如与LV合作、橱窗设计、艺术品价值翻升，艺术家确实要追求自身的艺术造诣，但如果想市场化，就要把原来的艺术品做市场化、工业化的设计，让更多人看到、购买，价值才能在市场实现。

01 设计师、主理人品牌与实体商业是怎样的关系？

品牌和实体商业都是经济规则中的主体，通过服务目标客群，实现企业利润的存续价值。盈利实现的重要影响要素之一：品牌与实体商业目标消费群体的最大公约数，即两方间之于目标消费群体的匹配度。

购物中心和商场运营是平台逻辑，用空间场景组织货、品牌和业态服务更多消费者。由location带来的流量背后是漏斗，通过筛选供给在场的品牌。所以公约数就是未来品牌和实体商业需要关注两者之间的匹配关系。

经济主体之间要么是合作，要么是竞争，品牌和实体商业之间看似内容与渠道、端的合作关系，双方互不唯一。达成合作的过程是在动态博弈下达成的决策。品牌与实体商业的合作取决于价值取向、定位、目标消费、空间可融、生态和氛围以及合作条件的匹配。用一句话总结，品牌和实体商业之间的关系并非简简单单基于空置的供需关系，而是基于匹配的动态博弈。博弈双方追求利益价值最大化，就形成一个利益共同体。

02 设计师品牌和实体商业为什么相互倾慕？

技术是一切实体产业增长和变革的驱动力，硬的科技是快变的，软的文化和转型变革发展是慢的，更需要人的参与。随着技术的迭代越来越密集，百货随着货和业态越来越丰富，经历上行再逐步放缓的过程，商业的供给已经过了快速增量期。

实体商业从1838年法国的第一个百货出现，到国内1917年先施百货的创立，到新中国北京百货大楼（王府井百货前身），到1996年广州天河城中国第一家购物中心，再到从2009年到2023年大量供给的出现，外资品牌撤出、国有购物中心伴随着城镇化率与综合体的爆发。从2001年中国加入WTO，才与世界具有全球化的协作和连接，2006年Zara进入，2018年，李宁作为国潮品牌兴起。2022年开始出台城市更新条例，说明中国已经过了快速的城镇化发展过程，进入了存量运营期。

具体看可以分成几个阶段，1994年以前，国内货品急需的时候，是大的宏观调控视角下的大供销时代；1993年到1994年取消“价格双轨制”以及“票证供给制”，供需市场开始市场化机制调；1994年到2008年是零售商时代，也就是百货时代，把空间无限细分后租赁给品类，品类用坪效与空间去经营，是联营的形式；2009年到2018年是品牌商时代，国际连锁品牌进入国内，如国外连锁的主力店沃尔玛、次主力店迪卡侬、快时尚无印良品、Zara、HM、GAP等，国内连锁品牌也出现发展，品牌爆发期出现。2003年支付宝上线，2010年团购百团大战，2016年马云提出新零售，伴随着电商的竞争，商业出现了下行。2019年疫情带来冲击，品牌高度两极分化，高档次品牌、拼多多式品牌、奢侈品的无logo化，加上快时尚品牌下行撤店，实体商业空置高企。我们在城镇化率快速提升的过去二十年，商业地产伴生地产爆发的快速增量，快时尚品牌、海外百货、国内崛起的百货与商超、儿童娱乐品牌作为主力店填补了空间，如今出现了品牌的青黄不接的态势，新品牌的涌现犹如将品牌发展历程带入了UGC时代。

从机遇来看，一方面实体商业由于以上市场与宏观变化，空置率翻升与创新受困，看重设计师和主理人品牌，希望把他们引入，填补空白店铺，也可以在新品牌带动下提升或者焕新流量。另一方面，设计师大多在国际上获奖或是专业毕业后从事设计，更多的是关注面料、两季订货会与买手连接，有了规模化生产的能力就可以在线上开始渠道合作。线上流量贵，没有走量的爆款和持续推出新品，马上就会在信息和其他产品中被淹没，很难品牌化，新品牌若花钱买流量，也需要计算清投入与渠道产出效率，不然钱也是无声如流水般花掉，难以维持生计。从线上到线下又要面临：从线上广域传播的品牌突破线下形成区域消费立体可感知的问题；还要面临没有实体店运营经验的问题；对选址和实体商业合作不清等诸多问题。一个设计师若形成企业化和规模化发展，真是九死一生。也许大家会想到网络上好品预售的火爆场面，但对于时尚服装，这其实只是相对价格门槛低的爆款才适合，从预售到交付其实也需要预先预定面料，如果面料没有特殊性或者有特殊性却货源不稳定，对于预售产品的价格与交付周期都会有挑战。因此，当设计师还不是生意者的时候，更多的精力在供应链，在设计，在产品，在与渠道合作的时候，缺乏载体，所以购物中心想选择他们，但是他们缺乏运营经验，可能引入之后不能长续经营，给出稳定的租金。再有，设计师品牌还没有成为真的品牌时，也没有办法进入以在地辐射流量为主的实体商业，让实体商业供给流量，产生稳定的生产，把生意带成双轮驱动的模式。因此，双向倾慕就是互相爱慕又有观望的态势。

当然，从品牌到实体商业发展的历程，及技术的驱动背景来看，中国原创品牌、设计师品牌有了非常好的发展契机。我们的城镇化高速发展，商业的供给还在上升，但是增速放缓。一线城市的消费时间和消费竞争加剧，二线市场和潜力一线，比如成都、重庆、杭州、西安、武汉，消费力和消费意愿提升的时候，出现了很多品牌首进弯道超车的机会。这也是我们看到一些小而美的特色或主题商业或街区聚龙了一些设计师和主理人店，这些店往往品牌还在成长期，他们并未如传统品牌先进入首位度高的一线城市核心地段，因为这些地段往往租金高，这些品牌还无法承担这样的经营成本。

03 设计师品牌和实体商业如何能达成双向奔赴？

线下仍然是消费体验感知、认知品牌价值以及增强粘性，以丰满品牌价值的重要渠道和载体。因此线下还有相当丰富的增长空间，特别是线上流量获取价格高企、增长受限时。

当很多设计师品牌只追求线上卖得好，实际上是忘记了企业竞争是无限发展的游戏，势必要与实体商业发生关系。而实体商业缺乏内容和创新乏力时，也势必去拥抱设计师品牌。主理人和设计师品牌，从理念到产品到渠道，再到消费复购的闭环，必须要去跨越的不单单是成为一个生意人，也要去理解场的逻辑，也就是商业空间的运营逻辑，从线上的流量到基于location流量运营的逻辑，要非常熟悉匹配的逻辑与影响因素。

RET睿意德团队曾服务的北京SKP，提供策划到招商的服务。最初原有的顾问公司定位项目为社区商业，但当我们通过对北京格局的预判，看到长安街的东扩，项目正位于CBD高端商圈延展区；看到LV在国贸开出旗舰店的信号，看到CBD延展到通州副中心的沿线上大望路具有非常好的一个展示面，通过大量的招商测试，改变了原有“社区商业”的定位，确定了奢侈品发展方向。商业的定位，与城市关系、品牌选址的发展周期、周边目标客群都相关。作为品牌，如果不太理解场的构划与运营逻辑，就没办法用彼此关注的点洽谈合作的匹配条件。

从购物中心空间的发展逻辑看，购物中心看似简单，但其价值链嵌套非常复杂。其中有开发和运营的价值传递和创造逻辑，同时其所具备的场和空间必须让商户和品牌在决策链里选择、匹配，当价值链嵌套着商户的价值链时，在配货、在场的布局方面又要引发消费者的关注，在消费者的决策链中产生购买。因此，所有的经营者、参与者参与到购物中心运营的生态中时，都要找到自己的杠杆力和驱动因素。

集团与品牌都要明确战略发展方向取舍，以及运营组合策略，组织的核心价值观。品牌和实体空间要在不同层面思考共同利益点，产生相互赋能和可持续发展的复利。睿意德以及旗下中商数据，在做购物中心运营调整以及运营的提升、运营改造时，也充分利用大数据等技术。技术和数据的核心在于洞察变化，市场的数据需要场、消费、品牌和比较关系才能得出结论，给予决策支持。因此我们强调，数据和技术是实现目的的手段和工具，并不是目的本身。那么经营的目的和发展预期是什么？设计师品牌和场之间想长期发展，设计师品牌依附着场的发展持续发展，场依存着设计师品牌带来的新锐标签可持续共赢，彼此之间一定有一些数据需要共融互想、协同运营。当下数据之间的交换非常复杂，因为零售要管进销存，场是空间的优化组合，它们在数据的颗粒度、关注点上都会有所不同，在运营的反腐和投入的成本上也有不同。因此，品牌与场域结合需要关注四个核心与十二个“看”点。

目标要一致

首先要看彼此的过往是否是历史的长期主义；要看愿景是否有高发展的预期；要看三观是否在取舍方面有一致性，有相互信任达成目标的可能。

匹配度

不单单看项目要看商圈，看商圈发展和未来变革的可能性；要看同类，看同等定位的经营情况、获客流量、生意模式等；要看周边邻居的氛围，看大家是否能产生协同，引来更多流量驻足产生转换。

生态发展周期与自身发展周期下的强弱

看项目在之前、之后的发展计划中发展态势是增长，保守还是冒进的；看对标，实体商业不同发展周期下，谁更适合品牌发展周期；也要看自身的家底，作为设计师品牌，是否有投资人投，到了规模扩张期，还是增长瓶颈，有没有额外的利润投入实体商业的经营中，能够持续投入多少等等。

强弱周期的持续时长

要看产品的持续竞争力，对标与竞品之间的差异化，看自身的竞争力、影响力、用户群是否与商业更匹配。

实体商业和设计师品牌要双向奔赴，设计师品牌要看到自己的长板。很多设计师品牌的主理人，执着于美学主张，坚持自身调性。当作为一个品牌入驻场，必须要强调能够给予的价值是什么？延展到场的协同是什么？

如lululemon是在体育专业锻炼与休闲当中找到了瑜伽的场景，这个场景也可以延续到居家休闲、体育休闲等未来更多的品类，更多的客户群。这些延展都给到自己非常好的发展机会，空间也基于它的独特性和增长会给到非常好的合作条件。建议品牌更多地关注线下故事的发生地，看重未来空间秀场的价值、研发的价值、传播的价值以及参与的价值。

设计师品牌有几个独到之处，一是小众的大众化。一方面设计师产品必须要具备大家认知的核心价值观下的审美，另一方面要让大众觉得并非高不可攀，而能走入大众生活。因此在选场合作时，一定要看产品如何从小众到大众化运作，如产品所延展的生活美学、这种生活方式、公益链接，无形中就会把小众大众化，让更多的人识别到，为购物中心带来更大的流量。

二是直白、复兴与前沿，要清楚产品价值观在哪一个方向上影响目标客群，可以直白地展现产品，、原材料，也可以复兴文化，展现前沿潮流。

三是功能与场景的缝合和叠加，如融合化经营的店中店形式。设计师品牌、主理人品牌可以缝合更多场景功能的合作伙伴形成生态与购物中心合作。

四是刺激新鲜和好玩，关注给消费者带来的感知和情绪，更赢得消费者时才能和实体商业产生好的协同。

五是在意与消费者的互动。设计师品牌在场不能只传达审美主张，而要在经营时想到对消费者和对场有哪些附加价值和驱动，带来更好的彼此协同。

对于线下实时商业的增长空间，购物中心的实体商业人一定要开拓固有的认知，了解更多除品牌档次之外对软性文化与人的关注。商人员只有走到实际的设计师圈子了解设计师的生活方式，才能更好地判断出哪些品牌适合自己的场。同时，在设计师品牌引入时要更理解生态的构建。不同的设计师品牌有自身的调性、目标客群、生活方式主张，如果不理解，就很难为品牌找到适合的位置，用合适的传播形式帮助场去引发更多流量。第三关注机制创新。如果只考虑租金，机制上没有创新，就很难说服集团投入。第四运营赋能。设计师品牌他与渠道合作时运营能力很弱，实体商业人一定要帮助设计师品牌赋能。招商人员还要幻化成品类买手。

结语

双向奔赴与举案齐眉往往让人羡慕，但其中必定有双向的投入与付出。从相互倾慕到双向奔赴，实体商业人和设计师这些品牌的主理人都需要进行一些准备。双向奔赴的基础，是认知上的共识。第一强调伴生式发展，要彼此之间往前迈进。第二定位上，是运营location的社区，还是引入社群上形成共识。第三场景化的功能协同，生活方式品牌和设计师品牌，非常强调氛围，也就是生态的协同，才能运营的更好。最后一定要关注快闪式试水，快闪的本质是线下实时的传播，内容对内容的传播；同时快闪也是短期零售，有交易的闭环。设计师品牌进入场，可以以快闪的方式试水，看彼此的流量是否可以协同运营。