文|中外管理杂志

曾经三次问鼎中国首富的浙商领袖、娃哈哈创始人宗庆后在2月25日与世长辞，享年79岁。生于苦难，蹉跎于时代洪流，又崛起于改革大潮，宗庆后的一生有着浓郁的时代色彩，也是那一代企业家的缩影。在此，我们重温他的经营管理智慧，以此缅怀！

经营企业还是要靠天赋，靠经验的，生搬硬套西方理论往往并不见效。我认为，做企业要有这些素质，特别在中国市场上，那就是：诗人的想象力、科学家的敏锐、哲学家的头脑、战略家的本领。

创业：钟情“大众品牌”

生于1980年代前后的人，很多都会记得娃哈哈营养口服液曾经的火爆日子。那也是娃哈哈打响的第一炮。当时我们尽管条件比较差，但技术还是非常好的，还得过国家星火二等奖。价格也便宜，5块钱一盒，并不暴利。

关于品牌，我的想法一向和别人不太一样。我喜欢大众化品牌，认为应该制造消费者觉得物廉价美的产品。如果产品价格很高，但只能少数人消费，也不能算什么名牌。现在的名牌服装实际上也有很多都在中国制造，过度地追捧高价名牌实际上是人类的虚荣心理造成的。

1990年代，娃哈哈由保健品业转战饮料业也与此有一定的关系。当时保健品的销售形势是比较好的，但感觉市场比较乱，国家还没有有效的措施来管理这个短期内火爆起来的新市场，相应的开发审批手续也很麻烦。风险比较大，我觉得接着做下去可能会碰到问题。还有一个关键的因素是：当时的消费水平和现在还不一样，保健品消费量也不是很大，毕竟是有钱人才会买。所以，娃哈哈最后选择进入了消费量比较大的大众饮料行业。

这么多年过去，情况不同了。最大的变化是产品的多元化。老百姓在追求更高的享受。以前可口可乐换了口味，消费者都不同意，现在呢？——不换就没人要了。

管理就是“管”和“理”

和技术方面一样，在管理上，娃哈哈也更多依赖“自创”。

娃哈哈一直都是推行集权管理方式的。长期下来，大家也都比较习惯了。而且，这么多年来，也没什么大的失误，员工们都比较信任我。不过，在高度集中背后，我们其实也早就开始了分级授权管理，只是分级授权的权力大小不同而已。毕竟，我们现在也是信息化管理，能控制得住。

我们也一直没有空降兵。其实以前也尝试过，来自跨国企业和国内企业的空降兵都招过。但事实证明能力也不行，而且总跟我们的企业文化精神格格不入。当然以后也不一定一直不招，主要还是看能不能用。

在我看来，管理就是“管”和“理”，要把整个流程理顺，并按要求去管。当然，先管再理还是先理再管，要看自己的具体情况。我现在投入精力最大的就是市场，还有新产品的开发、新技术的引进，和以前相比，也没什么变化。

我感觉我们管理学界崇洋媚外非常严重。而事实上，中国人比西方人更聪明。当然，西方研究企业管理起步比较早，有可学之处，但不能硬套。西方人的思维都比较死板，中国人则比较灵活，碰到同样的问题，中国人走不过去时就绕过去，而按西方人的思维，就退回来了。当然，西方的理论也不是要完全拒绝，但引进以后要用中国文化给改造一下。

诗人+科学家+哲学家+战略家

当年我们在与达能合资的时候坚持保持娃哈哈品牌，并坚持不让达能干预具体的管理。根据同样的原理，在娃哈哈和达能在印尼合作办的厂里，我们就完全不参与管理，只在技术上给予支持。因为在那里，我们对市场并不十分了解。

不过，将来娃哈哈的国际化路径不一定效仿这个。今后做国际化，可能还是以我们为主的。

世界变化太快了，对企业领导者来说也不可能总按老的套路去出牌。但我认为做企业要有这些素质，特别在中国市场上，那就是：诗人的想像力、科学家的敏锐眼光、哲学家的头脑、战略家的本领。

我们的饮料，其实是用各种各样的食品兑出来的，这就需要有想像力：什么和什么配合在一起口味会更好；而要了解消费者的潜在需求，就需要眼光敏锐，可能比别人要快半步；哲学家的头脑也很重要，必须判断所做的事情是否符合规律：如果是，即使现在有困难，将来也能成；战略家的本领：有些可能局部的现象只是暂时的，如果不能从战略高度看问题的话，可能就会迷失方向。

拿旧品种低价竞争，拿新产品创造利润

这么多年来，刻骨铭心的事情太多了，以至于都没有“最”了。印象比较深刻的是：1991年兼并罐头厂的时候，员工从100多个马上变成2000多个，当时我们的口服液确实供不应求，但要满足2000多人的生产还是不够。所以我们开发了第二个产品，就是娃哈哈果奶。当时市场刚打开，竞争对手就找来执法部门说我们不合格，用另外产品的标准来衡量我们的产品，制造了大量舆论，一下子消费者就不敢买了。当时罐头厂可以说还人心不稳，马上变的没活干了，压力非常大。这次风波持续了两个多月。后来我们据理力争，才扳回来。

这是第一次遭遇大的危机。后来，这样的事情比较多，都习惯了。我的心态应该还是比较好的，日子也过得蛮有滋味。中国企业的历史都还不长，现在活的最好的企业也就活了几十年，到最后还能活多久我看也是个未知数。现在多数企业都存在很大的危机，吹牛的多。

经常有人问我：娃哈哈的挑战是什么？我的回答是：“没有”。我们的产品品种也多，具有整体优势。简单说，就是：拿旧品种进行低价竞争，拿新产品创造利润。

我偶尔也去上个香，测个字，并不是说有宿命感，只是找个心理安慰吧……我觉得最重要的还是要靠自己奋斗。

宗庆后：强势的另一面

宗庆后确实拥有独到的商业眼光以及缜密的心机。

1987年，当他带领两名退休教师、靠14万借款创办娃哈哈的前身——杭州市上城区校办企业经销部之后不久，就想到了向国家工商局商标局申请“娃哈哈”品牌注册。更令人称奇的是，为了防御其他企业注册相近商标，宗庆后还想到一招，他同时注册了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等三个“防御性商标”。

到1995年，娃哈哈的品牌价值已经达到了一亿元。

然而在1996年，这个强人在与达能的合资中，“居然”同意将“娃哈哈”商标权转让给娃哈哈与达能合资的公司（后改为使用权转移）。对于滴水不漏的宗庆后而言，这似乎是个难以原谅的“过失”。

宗庆后何出此举？

其实早在1992年，宗庆后就开始着手解决另外一个问题要对100%国有性质的娃哈哈集团“改制”，间接实现宗庆后及其创业团队对集团资产的所有权。但几年下来，多遭变数，致使与达能的合作，逐渐演变成为一条重要的通路。1996年2月29日，宗庆后答应了达能的商标转让条件，即后来让他无比懊恼的——中方要使用娃哈哈商标，必须经过合资公司董事会通过。正是宗的这一让步促成了娃哈哈集团与达能的合作。但最初，在几家公司共同成立的合资企业中，娃哈哈与达能持股比例等同，均是49%。可不久后，由于达能接受了另外一家合作者百富勤公司的股权转让，增加了关键的2%股权，成了控股方。

当然，宗庆后也同样在这次合作伊始就做好了“防御性规章”。这就是他与达能著名的“约法四章”：品牌不变；董事长的位置不变；退休职工待遇不变；45岁以上职工不许辞退。由此不难看出，宗庆后其实还是预料到了百富勤退出、达能控股的结局。

但这个强人或许自信能够处置得当，因而义无反顾地在合资协议上签下了自己的名字。

随后，宗庆后果然凭借其在娃哈哈多年的威望、强硬的作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。他回顾说：“合资之后，达能曾向娃哈哈派驻了一个搞市场策划的、一个搞技术的，都被我赶走了。因为我觉得他们完全不懂中国市场，所以就不甘心听任达能摆布。”

1999年，宗庆后还和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。到了2006年，这些非合资公司的总数发展到了61家，总资产达到56亿元，当年利润为10.4亿元。从某种角度上看，这些非合资公司几乎堪称宗庆后大胆与强势的终极产物。

不知宗当时是否预料到，这一当时看来极其“智慧”的做法，会在日后给他带来如此大的麻烦。

不得不承认，达能多年来一直无可奈何于宗，至少在某种程度上，与其强势不无关系。这种强势和自信的确使娃哈哈突飞猛进。

超乎人们想像的是：拥有两万多名员工的娃哈哈，居然连个“副总”都没有。宗庆后曾表示：“在我们公司，只有我一个总经理，没有副总经理。因为搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。”

在市场开拓方面，宗庆后强烈地“相信自己来自市场的第一感觉”，他觉得自己具有相关的天分。

1998年，“非常可乐——中国人自己的可乐”在娃哈哈90%员工反对的情况下面市。在此之前，已经有7家所谓的“中国可乐”倒在与“两乐”（可口可乐、百事可乐）相争的战场上。

但宗成功了。依靠错位竞争及强大的分销网络，和宗氏独创的联销体模式（代理商交纳一定金额的保证金，承诺一定数量的年度销量。作为回报，厂商把该区域的商品代理权交给该经销商并且支付超出银行“数倍”的保证金利息，将娃哈哈的自身利益与经销商的利益捆绑在一起），2006年年底，非常可乐在中国碳酸饮料的市场占有率已经提升到16%~17%，而在二、三线城市的占有率更达30%左右！

2005年推出“营养快线”，成为宗庆后的另一妙笔。仅仅一年时间，营养快线就实现了400%以上的增长，销售收入26个亿。

不断的成功显然强烈支持了宗庆后的自信。

他曾坦然表示：娃哈哈的企业文化是“家文化”，忠诚和团结是基本的道德要求。而在回顾上马非常可乐曾遭遇员工的强烈反对时，宗甚至说：“我认为基本不会有什么大的影响，因为长期下来，他们（员工）也都比较习惯，而且，这么多年来，也没什么大的失误，他们都比较信任我。”

但强势给宗庆后带来的，显然并不都是好处。

既然不设副总，宗庆后的忙碌程度可想而知。“一年至少200天在外出差”是典型的宗氏生活方式。他对企业的掌控度，也让人叹为观止。尽管他否认了“买卷手纸、买把笤帚都要自己签字”的坊间传言，但他也曾证实：自己曾为购置一台电动车而签过字。

而因为宗对市场感觉的依赖，一旦感觉有误时，企业就不得不掏出一笔学费。上马童装的失误，即折射出强人当家的另一面。

2002年5月，娃哈哈投资数亿元打造童装品牌。但后来，宗庆后不得不承认：“现在看来，我们这项决策有些失误，虽然童装的需求量大，但儿童的身体长得很快，真正买品牌童装的人还不太多。而且这个市场的发展有个过程。”

宗庆后的“超级实用主义管理哲学” 用30余年塑造的7个“娃哈哈性格”

宗庆后自身性格的一大特点是极为朴实、实在，两件小事就可见一斑。一次，一位著名企业家到杭州想拜会宗庆后，他的答复是：“有什么事？如果没什么事就不用见了。”有一年春节之际，英国伊丽莎白女王邀请宗庆后参加聚会，他出人意料地婉拒了，因为他认为与其参加这样的活动还不如在家陪陪家人……

下面，我们看看宗庆后30余年来给企业塑造的“娃哈哈性格”。

管用

宗庆后的一大杰作，是创立了娃哈哈“联销体”。这一销售渠道模式，犹如人体的血管系统遍布全身，延伸到全国各地的大街小巷、乡村院落。甚至有人在西藏那曲发现，地上除了牦牛粪，就是印有王力宏头像的娃哈哈塑料瓶。宗庆后因此被业界尊称为“织网大师”。宗庆后在成本控制上卡得很严，但如果认为他抠门，那就错了。他追求的是投入产出比。

“联销体”中经销商的年度净利润率达到5％-6％左右（包括返利），远高于宝洁、可口可乐的1.5％-2％。将成千上万经销商捆绑成利益共同体，是“联销体”成功的关键。

此外，“联销体”实行“款到发货”，一举解决了让无数企业头痛不已的回款难题。由此看到，宗庆后设计的“联销体”模式是多么管用。这一创新获得了“中国管理学院奖”，还被美国哈佛商学院引用为中国渠道新案例。

效率

宗庆后做事不但追求功用，而且追求最高的效率。宗庆后说：“搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应、及时决策。”可口可乐中国区总裁曾经这样感慨：“我们其他都可以比娃哈哈更优秀，但市场决策的速度无法与娃哈哈相比。”

3万人规模的娃哈哈做到了“请示不隔夜”，决策效率可见一斑。宗庆后是怎么做到的呢？原来，娃哈哈在20多年前就采用了扁平化结构。整个集团只有四级：总经理——部级——科级——员工。为了减少层次（也为了杜绝小团体和办公室政治），宗庆后独出心裁地不设副总经理和总监。娃哈哈的产供销、人财物统统集权于只有区区20多人的“总经办”。

娃哈哈没有董事会或决策委员会之类的，决策由宗庆后独自做出。同时，他还最大限度地增加了直接管理人数。10多个部长、40多个省区经理、近100个子公司总经理（生产厂长）直接向他汇报。在他那里，没有所谓的管理幅度限制。他凭借每年365天、每天16小时的工作时间突破了极限，创造了奇迹。

经验

宗庆后不相信咨询公司。他说：“很多调查报告都是不真实的，还不如我自己的直觉判断准确。”在娃哈哈历史上，仅有一次请了一家国际著名咨询公司做过战略。宗庆后看后得出的结论是“没用”。娃哈哈“农村包围城市”战略，来自宗庆后对农村的亲身经历。

“我在农村整整生活了15年，对农村有深厚的感情，我对农村市场的了解，不是那些整天研究数据的办公室白领所能理解的。”他说。但是，经验会过时，直觉会迟钝，对此，宗庆后当然不会不知。为了解决这个问题，他除了每天必看大量的报表和相关信息之外，还采取了一个最“笨”的办法——暴走，体验现场，获取一手资料。他常年奔走于全国各地，访问经销商、零售商、消费者，观察自己和对手产品的铺市、陈列等。他说：“如果你不经常跑市场，你也不会产生对市场的敏感度。活力和洞察力，都是用脚板子跑出来的。”

适合

宗庆后从不追逐时髦的管理方法，不管是东方的还是西方的。娃哈哈曾经与达能合作过。期间，宗庆后觉得西方那一套在中国“没有什么优势，反尔耽误决策”，贻误战机。1998年他曾向达能建议响应国家号召进军中国西部，但达能一听到“对口支援”这类词汇，觉得类似于公益，肯定不赚钱，于是断然拒绝。宗庆后认识到外国人不懂中国国情，中国这里的事情，自己怎么反而去请教他们呢？从此以后，宗庆后在管理上更注重“适合”，适合的才是最好的。在别人那里成功的方法，拿过来未必好用。他对理论化、学院式的管理学基本不感兴趣，就是这个原因。

适应

娃哈哈产品之所以能够在村镇至三线城市的广大区域占据很大优势，得益于宗庆后对这些地区消费心理的精准把握。

诀窍之一是产品物美价廉，性价比高。因为欠发达地区是价格敏感型消费占主导，娃哈哈AD钙奶，纯净水、茶饮料等，价格都比主要竞争对手便宜了10％-20％，自然成为农村居民的首选。

诀窍之二是竭力在产品包装、广告宣传等方面能够打动当地消费者。如：纯净水的红色视觉，非常可乐的加糖口味，宣传口号上的简单明了等。不过，如果认为当然娃哈哈只会打价格战，只会生产“廉价的、土气的、农村人用的”产品，那就错了。宗庆后是因地制宜。针对一二线大城市，娃哈哈推出营养快线、爽歪歪等一大批产品，档次、售价都不低。

简明

宗庆后接受过很多采访，但说话不多，也没有华丽的辞藻或豪言壮语。因此，给人的印象是语言表达能力不强。不过，宗庆后将这个“缺点”转化成了优点——语言简单明了、一语中的，常常发挥“四两拨千斤”的作用。宗庆后挂在嘴边的口号是“凝聚小家、发展大家、报效国家”。简单而顺口的12个字就将内涵深刻的娃哈哈的“家文化”自己的终极追求展示出来了。广告语“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，多么生活化的口号，一下就被市场记住和接受了。后来的“营养快线”“ 爽歪歪”也与“娃哈哈”一样，很有销售力。他们的产品名称和广告语不追求什么广告金奖，而是追求植入人们头脑。这一点很像宝洁。

稳健

娃哈哈的跟进策略业内知名，八宝粥、果汁饮料、绿茶等产品都属于典型的跟进型产品。这种办法能节省前期大量消费者教育的费用，减少市场风险，提高新产品成功率。在跟进中创新，在降低风险的同时又差异化创新，一箭双雕。这完全符合宗庆后稳健发展的原则。

娃哈哈的一系列打法，都是在这种原则指导下进行。“小步快跑”“领先半步”战略都是这一原则下的产物。宗庆后谈道：曾经多少次遇到有人找他们做房地产或者别的事，但都被拒绝了。娃哈哈虽曾几次试水相关多元化，但都是小规模，不曾动摇以饮料为主业的专业化发展战略。史玉柱曾说上新项目作风险评估时，如果失败的损失达到总资产的1/3就会放弃。但在宗庆后这里，这个上限肯定不是1/3，甚至连1/10都不到。宗庆后说：“坚持谨慎的滚动发展，坚决不做自己力所不能及的事情，坚决不做自己心中无底的事情”。娃哈哈为什么一直没有上市？宗庆后说，用资本的钱，心里没底。在现今全球抗疫经济“停摆”之际，娃哈哈丰厚的家底足以使其“高枕无忧”，让无数企业羡慕不已。

“超级实用主义”的来源在哪里？

从上看到宗庆后在企业管理中的显著特点：直面现实、直击核心、“一剑封喉”、一切以看得见摸得着的实绩为最高评判标准，没有“花架子”，最大限度地消除甚至消灭不确定性。这是典型的实用主义。

2018年12月，宗庆后获得“影响改革开放进程的企业领袖”。在颁奖典礼上，宗庆后念起一封信——《致一直在奋斗的人们》，其中说道：“为这个世界本身的进步和建设提供意见，提供建设性的思维模式和建设性的处世方案，这才是企业家带给这个世界的最大感动，亦同时是一个人的存世价值。”这说明，在管理哲学上，他一定在用心为之。

30多年来，宗庆后遵循实用主义方法论，在生产制造、渠道配送、市场推广、人力资源、行政管理等方面都最大限度地压缩了成本，从而在行业中做到了成本领先。在快消品行业中，“物美价廉的产品永远是第一位的。”宗庆后抓住关键不放，打造了娃哈哈的核心竞争力。这一绝对优势让竞争对手无不发怵。娃哈哈从来不怕价格战，即使产品价格比竞争对手便宜10％-30％，并且以不弱于对手的广告投放，仍可以获取10％-20％的净利润率。在快消品行业，这无疑是个奇迹。成本优势筑起了难以逾越的护城河，因而娃哈哈在软饮料行业长期稳居中国老大，也跻身世界前几名。

如果追溯历史，设身处地，我们就不难理解宗庆后为何具有强烈的实用主义倾向。他曾说：“我们这一代人，吃过太多苦，经受过太多磨难。”因家庭成分“偏高”，从有记忆时起他就受社会歧视，还因此被师范学校拒之门外。16岁的宗庆后就开启了谋生之旅，修汽车、爆炒米、卖红薯、下绍兴农场干农活、进校办工厂搞推销，风里来雨里去，岁月蹉跎。直到42岁他才获得一个承包机会，从蹬三轮送校簿、冰棍开始，一分一厘地积累，将娃哈哈打造成行业翘楚。因此，他万分珍惜来之不易的机会和成果，只能胜不能败。娃哈哈不仅是他的事业，而且是他的生命。“娃哈哈是我在这个世界存在过的证明。”他曾这样深情地说。因此，他一直小心翼翼地驾驶着这艘大船，避开一切暗礁浅滩，劈波斩浪，驶向远方的“新大陆”。

实用主义作为一种思潮发源于美国，体现为美国人的思维方式和行为习惯，并成为美国精神的代表。从美国人设计的一系列制度就可清晰地看见实用主义烙印。这是历史短暂的美国在20世纪超越诸多欧洲老牌强国，一跃成为世界头号强国的文化基础和深层根源。当然，宗庆后未必深究过美国的实用主义学说，但在实践层面，两者一致。例如，彼得·杜拉克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。”这与宗庆后不谋而合。

“专制”与“开明”

宗庆后的超级实用主义给娃哈哈打造核心竞争力的同时，也带来了一些问题。

宗庆后最被诟病的是他的“专制”“独裁”。对此，他并不否认。他说：“说我在娃哈哈大权独揽我承认，而且我认为这个做得对。你去看看中国现在能成功的大企业，我觉得都有一个强势的领导者，都是大权独揽而且专制的，我认为中国现阶段要搞好企业，必须专制而且开明。”应该说，宗庆后说的不无道理。但是，在“专制”的同时如何做到“开明”呢？他还说，企业家就是要少犯错误，甚至不犯错误。那么，怎么来保障呢？这些问题，考验着宗庆后的领导智慧。

在中国企业界，宗庆后是“不做战略”的代表人物。他多次说过，娃哈哈一直在为生存而战斗，他一般只会考虑当下，不会考虑五年、十年以后的事，娃哈哈没有战略。也许在他看来，做战略规划这种事属于“务虚”，不但浪费时间精力，还不一定管用。这种走一步看一步的做法，在商业范式没有大的变化时是可行的，而且往往更实用。但是，今天已经处于第四次工业革命时期，商业范式革命随时都可能发生。强大的商业帝国也可能在一夜之间被“野蛮人”所颠覆，甚至不知道他们将来自何方。中国的乐凯、芬兰的诺基亚、美国的摩托罗拉等等都是前车之鉴。如果没有更超前的预判，难免出现“临时抱佛脚”的情况。

由于对长期战略的忽略，娃哈哈在人才梯队建设上存在薄弱环节。俗话说“百年树人”。人才培养在很大程度上是投资未来，效果只能在未来慢慢体现，而且企业要忍受亲手栽培的人才跳槽而去之痛（极端的例子是通用电气为世界500强培养了100多位CEO）。因此，人才培养这件事在很大程度上不“实用”，因为投入大，产出不确定。娃哈哈不是代加工企业，而是要靠品牌打天下，因此人才仍是未来致胜的关键。可是，宗庆后这样的意志强人很难复制。有记者曾问宗馥莉：娃哈哈减去宗庆后等于什么？回答是“等于零”。这也基本上是娃哈哈员工和外界的共同看法，于是引发了人们对娃哈哈未来的担忧。

重塑中的娃哈哈……

有些人批评宗庆后因循守旧、故步自封，这种看法有些表面化。其实，宗庆后拒绝的都是他看来不实用、不适合的东西。他曾说，他做事的原则从来只有一个，那就是怎么有利于娃哈哈的发展就怎么办。他时时刻刻保持着对市场变化的警觉，不敢心生惰性，更不会画地为牢。一旦察觉情况有变，或者发现更有效的方案时，他会勇于创新。娃哈哈历史上的几次重大转型，就是很好的例证。

在2014年一场峰会上，宗庆后公开批评电子商务对实体经济产生了负面影响，曾引起非议。实际上，他并不是反对互联网和电商，“我一直反对的是互联网大规模烧钱买流量，把实体经济辛苦的成果贱卖，扰乱了实体经济的市场价格。”如果考虑到娃哈哈产品重量大附加值小的基本属性，他的烦恼不难理解。但是，娃哈哈在2017年9月与阿里巴巴牵手共同推出了共享服务信用亭，在2018年12月上线“哈宝游乐园”试水社交电商，2019年后进一步在抖音、微信、微博等平台进行产品推广。2020年3月24日，杭州娃哈哈电子商务有限公司成立；4月2日，娃哈哈宏振跨境电子商务有限公司成立。这表明，宗庆后要在电商上发猛力了。

过去娃哈哈一直没有采用职业经理人制度，原因在于宗庆后认为中国的职业经理人阶层并未形成，职业道德也有待提高，分权的成本太高、风险太大。他说的是实情，也完全符合他的思维逻辑。不过，我们没有理由不相信，对于集权的成败利钝，宗庆后早已了然于胸。实际上，2018年以来他已经多次公开谈道：娃哈哈在搞制度设计，流程改造，实行岗位责任制，分级授权，让下属做到权责结合，自己逐步退居二线，希望从人治转为制度管理。