文|FBIF食品饮料创新 Abby Mote

编辑|Panda

2024年2月25日11点，娃哈哈发布讣告：娃哈哈创始人、董事长宗庆后同志，因病医治无效，于2024年2月25日10时30分逝世，享年79岁。

2月22日下午，有消息称娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后因身体不适入院治疗。当日晚间，娃哈哈此前在微博发布声明称，宗庆后先生确因身体原因正在医院接受治疗，目前情况稳定，娃哈哈集团各项业务正常运行。

宗庆后于1945年12月出生，浙江杭州人。1987年，宗庆后承包了杭州某小学校办经销部，开始自主生产销售娃哈哈儿童营养口服液，1991年，成立了娃哈哈食品集团公司。[1]

宗庆后因娃哈哈三次问鼎中国首富，成为中国改革开放40年来杰出民营企业家的代表。[2]2018年10月24日，入选中央统战部、全国工商联《改革开放40年百名杰出民营企业家名单》。

在这37年中，宗庆后缔造了“爆品+强联销体”的娃哈哈“帝国”。

人民日报曾撰文表示，宗庆后身上有一对看似矛盾的关键词：传统和创新。[1]文中指出，传统指的是坚守主业；“创新”则是娃哈哈发展30年来的见证。

自1996年娃哈哈推出AD钙奶这一超级大单品后，便开启了一路狂奔地发展态势。两年后，非常可乐爆火，年销量最高达30亿元。2005年，营养快线一经推出就风靡市场，4年后年销量超120亿元。

2013年，娃哈哈迎来高光时刻，营收达到了782.8亿元，这一年，仅娃哈哈营养快线这一单品就贡献了200亿的销量，成为销量最大的饮料单品之一。

2013年后，娃哈哈历经了7年的营收低谷期，在这期间也鲜少有像AD钙奶、非常可乐、营养快线超级大爆品出现。直到2021年，娃哈哈才重回500亿营收大关。

从娃哈哈和宗庆后37年的故事里，抽丝剥茧出娃哈哈之所以常青的灵魂所在。

一、孤勇者，从儿童营养口服液和经销商开始

年近耄耋的宗庆后，依旧没有停下工作的脚步。每天第一个去办公室，最后一个离开公司，每天6点起床上班，晚上11点下班，经常住在办公室。[1]

2022年，77岁的宗庆后在接受谈话节目《君品谈》时表示，现在的他依然坚持6点上班且基本不休假。在他看来，人没事干寿命就会变短。

在宗庆后办公室的书柜里，最多的是地图。早些年的宗庆后，一年有200多天都在全国各地的跑，奔波在市场一线，和经销商们见面。[3]从省、自治区直辖市到高速公路、城乡公路网，宗庆后的脚步一直未曾停下。直到头发斑白，宗庆后才松口说现在出差的频率会减少一些，而减少后一年也有一半的时间在外面。

宗庆后是为数不多到70多岁的年纪还坚持一线的企业家。

这样的坚持，或许已成为习惯，而和他这一生的创业历程密不可分。

1987年，一个闷热的下午，一阵又一阵的蝉鸣催的人昏昏欲睡，杭州的小巷子一个人影也没有。[4]

不久后，一个男人兜里揣着借来的14万元，骑着一辆自行车疾速而过。或许谁也不知道，这样一个平凡的下午，街上这样一个不起眼的骑车的男人，会建立一个饮品帝国，伴随着中国改革开放的洪流中沉浮起落。

他就是宗庆后。

在日后回忆起这一天时，宗庆后还是会用“冒险的事情”来形容，用14万元接手一个连年亏损校办经销部，甚至连未来会做什么都不知道。但他还是勇敢的去做了。

这一切，可以从1978年开始说起。这一年，33岁的宗庆后上山下乡回城后，在一所小学办的职场里成了一位糊纸箱的工人。但宗庆后并不满足于此，主动申请转岗做了供销员。[5]

80年代，随着政策的开放，宗庆后先后在厂里面办过两个“厂中厂”——组装电度表、买电风扇，走南闯北跑供销的宗庆后积累了不少销售经验。

直到1987年，杭州上城区文教局改革决定将校办企业的经销部由私人来承包，但有一个前提条件：承包者必须承诺完成年产值40万元，上交利润4万元。[5]4万元是什么概念呢？那个时候，钱还是按分算，作业本、橡皮只需要几分钱，4万元甚至可以买一套房子。

即便是有如此高的要求，宗庆后依然下定决心，借款14万元把经销部承包了下来。机缘巧合之下，宗庆后带领着经销部开始自主生产销售口服液。

当时，市面上已经有其他品牌的口服液崭露头角，如蜂王浆。如何能够让一个全新的品牌从中脱颖而出呢？

宗庆后观察发现，市面上的口服液几乎都适用于所有年龄段的人，却没有为特定人群而出的口服液。于是，宗庆后将受众定位在了“祖国未来的花朵”——推出了“娃哈哈儿童营养口服液”。[6]

相信不少80、90后记忆里，隐约会记得当时随处可见的广告词——“喝了娃哈哈，吃饭就是香。”就这样，凭借着差异化的定位+直击人心的广告，娃哈哈在全国各地风靡一时。

在“娃哈哈营养口服液”推出后的第四年，娃哈哈就已经达到了年销量4亿元，利润7000多万元的规模。[5]

营养口服液爆火的同时，也带来了新的问题：供不应求，急需拓展产线，扩大生产规模。此时，在宗庆后面前出现了两条路：一是按传统发展思路走，立项、征地、搞基建，但如此下来需要两三年的时间，可能会错过黄金市场；二是兼并有产线但衰微的国营企业，可以迅速扩产，不过在私营企业兼并国营企业，并没有完全开放的环境背景，毕竟当时关于姓社姓资争论不断。[5]

1991年，当时的娃哈哈仅有几百平方米的生产地，140名员工，却以8000万元的价格兼并了有2200名职工（其中有近600名退休职工）、亏损挤压产品达600万元、占地6万多平方米厂房、资不抵债的国营老厂——

杭州罐头食品。[5]

这一举动在全国引起了不小的轰动，成了当时“小鱼吃大鱼”的改革经典案例。娃哈哈带着产品、资金，以及供不应求的市场，花了三个月的时间就重新盘活了罐头厂，使其扭亏为盈。

兼并罐头厂当年，娃哈哈就实现了2.17亿元的产值。而扩产后的娃哈哈，在第二年营收、利润增长了一倍多。[7]

娃哈哈的传奇历史，自此拉开了帷幕。

二、宗庆后的创新三部曲：跟进、引进与超越

宗庆后把创新分为跟进创新、引进创新和自主创新三个阶段。

“当时有不少厂家卖果奶，一封6瓶，都是一个口味。而娃哈哈的果奶同样是一封6瓶，却有6个口味，一个小小的创新就比其他产品更有优势。”宗庆后在后来的采访中介绍，同样是钙奶，娃哈哈加入了维生素A和维生素D，促进钙吸收，营养价值更高，消费者也很喜欢。[1]

而这一站在“巨人”肩膀上的创新策略，让娃哈哈打造了多个超级大爆品，迅速成长了起来。

1991年，宗庆后推出了儿童乳酸奶饮——娃哈哈果奶，只用了一年时间，娃哈哈果奶销量破亿。

实际上，娃哈哈果奶是“模仿对象”就是乐百氏果奶。据了解，成立于1989年的乐百氏，推出的第一款产品就是果奶，当时28岁的何伯权到香港探亲时，当地一种乳酸奶饮卖的特别好，于是他决定将其复制到大陆，并于1989年六一儿童节当天正式上市。[8]

1996年，娃哈哈又一次推出升级产品——AD钙奶。AD钙奶上市当年就大获全胜，次年即生产10.7亿瓶，创产值6.85亿元，甚至到创造了百亿单品的神话，延续至今。[9]

1998年，在“两可”（百事可乐、可口可乐）的席卷中国的背景下，娃哈哈推出了“非常可乐”，一上市就爆火到“职工一再加班加点生产，但每个月的缺口是300多万箱”“连娃哈哈自己的商场都拿不到货”。[9]

2005年，娃哈哈推出营养快线，将果汁和牛奶结合起来。而营养快线模仿的标的是小洋人集团在2003年推出的“妙恋”。营养快线推出当年，就取得了7.75亿元的销售业绩。2009年，营养快线单品销量超过120亿元，2013年，销量来到了200亿，占娃哈哈总销售额的四分之一。[10]

细数下来，几乎每一年，娃哈哈都会有新品推向市场，产品线延及饮料行业所有领域，既保证了企业不断有新的经济增长点，又为市场竞争提供了广阔的腾挪空间。[5]

著名的管理专家姜汝曾将娃哈哈的成功模式归结为“三个一”：一点，一网和一力，分别指广告促销点，销售网以及“经营”经销商的能力。[11]

这三点都和宗庆后密切相关。

90年代，国内商业广告才刚刚起步。此时的宗庆后带着超前的广告思维，在新品推出之时，试图用广告“轰炸式”占领消费者的心智。

尤其是电视广告，宗庆后往往会在此下重金。

在娃哈哈的广告支出中，70%会用于电视广告，30%则会用于户外、平面及促销广告。2001年、2002年，娃哈哈分别以2211万元、2015万元的高价，成为中国电视台的广告“标王”。[11]

“甜甜的酸酸的……”到“我们都是水果，果果果果果……”在90年代末21世纪初，每隔一段时间，娃哈哈的广告词便会“刷屏”。

宗庆后是擅长创新的。在决定推出非常可乐产品之初，宗庆后就决心引进先进的生产线。于是，娃哈哈从欧洲带回了技术、设备和工艺来生产非常可乐，同时，还建立起了和自己产品生产相配套的机械制造厂和模具生产系统。而在当时来看，这是一次绝对的重决策。[6]

近些年，几乎每隔一段时间，也可以看到娃哈哈扩产，投资建设先进生产线。如2014年，娃哈哈投资了10.5亿在浙江衢州用以建设一条多功能高速饮料生产线。自2015年，娃哈哈开始建设智能化生产线，实施智能化、数字化转型，2021年投资3亿元建设数字化无菌生产线。

截至2022年9月，娃哈哈已在17个欠发达的省市地区，投资87亿元建立了76家分公司。[12]

三、娃哈哈帝国经销体系的“编织大师”

产品、营销等只是“前锋”，让娃哈哈得以数十年依旧保持头部优势的重要用原因，便是宗庆后的“联销体”模式。

非常可乐、AD钙奶、营养快线大获成功，反超对手的前提条件，就是通过联销体深度分销，不出一周就能铺满全国所有的渠道终端。

自1991开创了“小鱼吃大鱼”后，娃哈哈便开启了兼并国营企业之路。兼并国营企业，宗庆后得到的不止是产线，还有分销渠道。起初，娃哈哈利用兼并来的糖烟酒、副食品、医药品批发公司及其下属的二、三级批发站建立了一套粗糙的分销体系。[13]

90年代中期，在改革开放的背景下，个体私营批发商崛起，不稳定性增加，“利”字当头，拖欠货款的事情屡见不鲜。但又受困于部分个体批发商辐射全省的能力，不得不继续合作。

这也让宗庆后苦恼不已。最严重的时候，娃哈哈被拖欠货款总额超过了1亿元。

宗庆后意识到，必须有一套约束经销商的体系出现。于是，在1994年的经销商大会上，宗庆后拿出了一套史无前例的方案：每年年底，娃哈哈的一级经销商必须要提前缴纳第二年预测销售额的10%作为保障金，且经销商每次进货前，必须先交清货款，娃哈哈再发货。[7]

为了防止串货，宗庆后要求必须按照三级批发，严格定价，严禁串货，一经违反，取消经销商资格，扣除保证金。[13]

在此之前，中国分销模式中从未出现提前缴纳货款的要求。为了让经销商们接受这一要求，宗庆后也给出了“利”，完成年销售指标的，娃哈哈年中会偿还保障金，且给出高于银行存款利率的利息；完不成的，则要扣除这10%以支付违约损失。[7]

最初，这一方案并不被经销商和业务员所接受，甚至为了反对跑到宗庆后办公室大哭大闹。[8]

宗庆后并没有丝毫的动摇，非常强制地推行这套方案。宗庆后的底气，来源于娃哈哈的大爆品“果奶”，当时的市场处于供不应求的状态，货还需要“抢”，经销商想拿货，就不得不接受。[14]

10%的保障金奖惩制度，让一级经销商从不得不转变思维，更加主动分销娃哈哈产品，至于无法做到“诚信”的经销商，还能顺势剔除。[14]

随着时间的推移，经销商们发现这一套看似“约束”的规则背后，是娃哈哈留出了足够的利润空间分给每一级经销商。配合的经销商，娃哈哈还会“让利”，在新品供货、广告费用上给予一定的支持。[14]

同时，娃哈哈又是一个爆品制造机，经销商们长期干下去会发现，这是一个双赢的局面。

1998年，娃哈哈非常可乐推出之时，为了避开扎根在城市的“两可”，宗庆后决定从“两可”还未占领的农村市场出手。靠着这一套“联销体”，非常可乐快速在下沉市场铺货，最快的时候，三天即可铺满全国各地的终端，加上铺天盖地的广告宣传，非常可乐硬生生在“两可”的天下里挣出了一片天。

而后，这套体系持续优化，直至形成了现在娃哈哈特有的联销体。

至此，娃哈哈的分销组织结构如下：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。此模式中包括两个系统——经销商系统和分公司系统。从实际操作上看，经销商就是物流商，主要负责仓储、资金和送货到终端等；各省分公司则负责管理、服务以及广告促销等业务。[15]

随着娃哈哈帝国崛起，联销体火出国门，被哈佛商学院收纳为中国渠道创新的唯一案例。国外研究者，也将宗庆后称为“编制大师”。[7]

四、强势且开明的“独裁者”

和其他企业不同的是，曾经的娃哈哈，在长达20多年的时间里，高层管理都是空白的，没有副总经理，没有董事会，只有董事长宗庆后一人，即便是后来发展到了100家分公司，3万多名员工，依然如此。[6]

这样的模式，让娃哈哈的大小事务都必须向宗庆后报备。最夸张的是，公司所有的开支都要向宗庆后汇报，即便是一把扫帚。

这并不是宗庆后迫于无奈的“不得不”，而是他主动地选择。

娃哈哈的前二十年，因为宗庆后的强势，使得娃哈哈迅速拔地而起，缔造了一个传奇帝国。

比如，1994年，宗庆后不顾众人反对，投资4000万元收购了四川3家濒临倒闭的国有企业。[6]又或是，即便是业务一线人员站出来反对“联销体”，宗庆后依然坚持推行了下去。

“娃达之战”，因为宗庆后的强势，守住了娃哈哈。

1994年，为了帮助娃哈哈突破发展瓶颈，在政府的牵线下，娃哈哈与法国达能、香港百富勤共同出资建立5家子公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品，一次性引进4500万美元，娃哈哈股份占比49%。

在合作之初，宗庆后要求与达能“约法四章”：品牌不变；董事长位置不变；退休职工待遇不变；45岁以上职工不许辞退。[16]

1997年亚洲金融风暴后，香港百富勤破产，达能增持到51%。由此，达能希望进入管理层，但独掌大权的宗庆后将达能委派的人全部拒之门外。

宗庆后给出的理由是：“在中国人的地盘，就要用自己的方式。”[7]

此后，尽管娃哈哈与达能依然在合资继续开设子公司，但因为经营理念，投资等多方面的冲突，娃哈哈和达能也开启了长达十年的拉扯。直到2007年10月，达能与娃哈哈的诉讼纠纷才平稳落幕。

娃哈哈帝国因宗庆后的强势“初成”，也因其强势受限。

娃哈哈2013年营收超782亿的光环仅持续了一年。从2014年开始直至2020年，娃哈哈走入了营收下滑的低谷期。也正是这段时间，娃哈哈“老了”“帝国陨落”“跌落神坛”的言论不绝于耳。

此时的娃哈哈，似乎陷入了新旧之争。由宗馥莉为代表的接任者有着新思路，新做派，试图用年轻化战略拉着娃哈哈紧跟时代的步伐，但长期与娃哈哈捆绑多年的宗庆后却并不想退居二线。

2016年，宗馥莉试水推出果蔬汁品牌KellyOne，定位为高端私人订制饮料，定价高达28～48元/瓶，保质期7天

宗馥莉赶上了一波市场热度。当时，消费者开始强调鲜榨、100%果汁，NFC果汁也开始在各大饮料品牌中流行起来。但多方原因之下，KellyOne并未在市场激起过大的水花。[18]

界面记者曾询问宗庆后对这款产品的看法，他给出的回复是：“这个做不大，保质期很短，我不太清楚她在搞什么。”

在娃哈哈营收下滑的7年时间里，这样的事情并不少见。而宗馥莉进入娃哈哈十几年，也并未能进入核心区，有一定的话语权。

近十年，娃哈哈也鲜少有单品像AD钙奶，营养快线一样成为超级大爆品。在新的时代，一直沿用旧思路打造爆品的娃哈哈，很难再复制过去的成功。

曾经担任宗庆后多年贴身秘书、现任则将浙江传媒学院管理学副教授的罗建幸曾公开表示，宗庆后一贯亲历亲为的性格，将导致娃哈哈极度缺乏人才优势。娃哈哈所有的决定都是由宗庆后一人拍板的，没人敢提意见，也没人敢顶撞，就连宗馥莉也不行。[16]

宗庆后很多次在采访中回应过“独裁者”一词，但多次回应均不同。有认可，也有否认，有时强调专制，有时又强调高度的民主集中制。

最近几年，宗庆后似乎有松手之势，此前“娃达之战”后，宗庆后放言绝不上市，但在2017年，在娃哈哈三十周年庆典上改变了态度，透露出对资本市场产生了兴趣。

2021年，一直被视为娃哈哈接班人却一直未能进入核心区的宗馥莉，上任副总经理一职。宗庆后表示，会逐渐退居二线。

也正是这一年，娃哈哈营收重回增长态势，回到500亿之上。2021年、2022年、2023年，娃哈哈营收分别为519亿元、512亿元、514亿元。尽管娃哈哈没有公布具体的净利润，但外界推算应该也在60亿上下。

大环境困难的时候，最能见公司的韧性。

宗庆后曾总结自己的管理方式说：“想要做企业，就一定要强势，如果你很软弱，就没有人听你的，那企业一定发展不起来；反过来说，如果你强势过头，太过专制，企业也一定不会有所发展。所以，正确的做法就是在严格管理的同时兼顾全体员工的利益。企业的收益要与员工共享，做事情要公正，这样员工才会尊敬你，佩服你。”[5]

孤勇者、创新者也好，还是编制大师、独裁者，这些都是外界给予宗庆后的标签。“我是一个好胜的人，就要就要做到最好，市场变化太快，任何一个变数都可能置于死地，所以我们其实一直在为生存而战。来不及制定什么战略，也没那么多的时间去思考所谓的战略，我思考的是生存，更好的生存。”宗庆后曾在接受采访时这样总结。

参考来源：

[1] 《自主创新 企业勃兴——记杭州娃哈哈集团董事长宗庆后》，2018年11月，人民日报

[2] 《卖娃哈哈的宗庆后：用脚丈量中国市场，42岁白手起家3次问鼎首富》，2018年

[3] 《宗庆后：还要再干20年，把娃哈哈建成百年老店》，2018年11月

[4] 《中国内地首富宗庆后谈创业史：25年只做一件事》，2012年12月，中国经济周刊

[5] 《宗庆后的天命》，2022年1月，何加盐

[6] 《宗庆后的非常经营》

[7] 《娃哈哈“饮料帝国”的跌宕与兴衰：读懂了娃哈哈就等于读懂了中国市场》

[8] 《36年生涯史，娃哈哈还“飙”得起来吗？》，2023年2月，FDL数食主张

[9] 《讲童话的权利，善用“非常之道”的娃哈哈总裁宗庆后》

[10] 《娃哈哈营养快线2013年突破200亿元》，2014年7月，中国新闻网

[11] 《娃哈哈方法——第四章 宗式兵法（之一）》

[12] 《娃哈哈，大山里的工厂创造未来》，2024年1月，消费钛度

[13] 《我国饮料企业分销渠道的构建——以娃哈哈集团为例》，2009年3月

[14] 《娃哈哈：固若金汤的联销体网络》

[15] 《王桤伦.娃哈哈的成功之路》，2000，财会月刊

[16] 《三眼国际的官方BLOG 达能强购娃哈哈》，真的是误会吗？

[17] 《娃哈哈宗馥莉：接班之难 联销体的时代困境》，2020年1月，虎嗅APP

[18] 《宗庆后：创业难，守成更难》

[19] 《娃哈哈的战略制胜之道》

[20] 《农夫山泉，品质铸就品牌，水中王者构造“天然”壁垒》，2022年11月，平安证券

[21] 《娃哈哈的陨落与挣扎》