文|快刀财经 朱末

当时代准备抛弃你时，连一句再见都不会说。

28年跌宕起伏，不仅能见证一个人的成长，还能亲历一家商超的兴衰。就在近期，曾经的“民营超市第一股”人人乐发布业绩预告，公司预计2023年归属于上市公司股东的净利润亏损为4.7亿-5.2亿元，上年同期亏损5.07亿元。

根据深交所股票上市规则，人人乐公司股票将可能在2023年年度报告披露后被实施退市风险警示，而这已经是其“三进宫”。

与此同时，人人乐的门店数量持续缩水。截止2022年底，人人乐门店数量113家，较2020年的149家减少36家，全年未开新店，而随着负债的走高，人人乐的现金流同样紧张，截至2023年三季度末，人人乐资产负债率达108.70%，已处于资不抵债的境地。

按照这样的发展轨迹，沉船只是时间问题，可关键在于，它是人人乐啊。作为早期的本土大卖场超市，创办于1996年的人人乐，曾和华润万家、新一佳齐名，被称为“广东超市三大巨头”。

即便在和家乐福、沃尔玛等外来巨头对上演“肉搏战”时，人人乐也丝毫不惧，凭借灵活的销售打法，使沃尔玛损失了几百万。最风光的时候，人人乐市值一度突破120亿，创始人何金明也以90亿的身价登上江西首富的宝座。

然而，好景不长，随着人人乐高管相继离职、卖身易主、入不敷出，曾经炙手可热的狠角色，如今也只能眼睁睁地看着自己江河日下。

能站在巅峰的，往往不是赢家，可以笑到最后的，才是真正的王者。从巅峰到谷底，人人乐究竟做错了什么？

01 大战两大外资商超，人人乐的辉煌岁月

人人乐的名字，在零售行业曾是响当当的存在。

90年代的中国，经济发展一日千里，大量人口从农村冲进城市，从内地杀向沿海，随着中国城镇化进程的飞速发展，一大批本土零售连锁企业顺势崛起。

1994年，张文中在北京开出了第一家物美超市，同期步步高超市的前身“湘潭步步高食品公司”成立；1995年，新一佳在深圳成立，永辉超市的创始人也在福建开了家100平米的小超市。

1996年，44岁的何金明辞去公职，在深圳开出了第一家“人人乐”超市。人人乐以生鲜超市起家，通过树立品牌口碑，很快站稳脚跟。

紧接着，人人乐凭借蜂窝式的扩张策略（即先进军一个区域中心，成熟后迅速在区域内开出多家新店，以形成规模和品牌优势），先后设立华南、西北、西南、华北四个运营大区，网点覆盖几十个大中城市，成功实现跨区域连锁经营，跻身中国连锁百强，可谓所向披靡。

其中最为外界津津乐道的，还要数和外资商超家乐福、沃尔玛的短兵交接，尽显英雄本色。1997年，家乐福已经在大陆开了三家店，深圳南山区新店开业不久，店里便迎来了一位日日光顾的神秘顾客。

这个蹲点的神秘顾客正是何金明，通过每天的观察走访，何金明整整记录了400多页纸。在“破解”对手的经营策略后，人人乐迅速“揭竿而起”，不仅堆头陈列照着家乐福“依样画瓢”，促销也比家乐福频繁，家乐福一天变一次，人人乐就一天变两次、三次，双方价格战打得如火如荼。

眼看家乐福销售额腰斩，而人人乐的销售额却攀升到了60多万，为避免恶性竞争，家乐福主动扬起了白旗。何其威风的家乐福，竟让无名小卒打得失了分寸，这一役也让人人乐自此声名鹊起。

暗流汹涌的较量还没有结束。1999年6月，不信邪的沃尔玛宣布要在距离人人乐不到200米的地方开一个2.3万平方米的卖场。彼时，沃尔玛在深圳有5家店，人人乐仅有1家6800平方米的门店。

得知消息后，何金明快速在深圳福田和广东惠州各开了一家店，壮其声势。人人乐先是做了一周的购物节，让沃尔玛开店促销不利，然后出其不意地突然关店追修，趁沃尔玛因为之前的跟进亏损超百万，无力招架之际，人人乐又突袭开业，大打促销和广告，打得沃尔玛节节败退。

士气大增的人人乐开始进入爆发期。2002年之后，人人乐超市的总销售规模每年都能保持30%左右的增长速度；2010年1月13日，人人乐顺利登陆A股，营收突破百亿大关，净利润达2.37亿，全国门店数达到78家，店面数量年增幅28.1%，这时的家乐福和沃尔玛，店面年增幅只有20%左右。

春风得意的人人乐此时怎么也没料到，“上市即巅峰”的命运，会印证在自己身上。

02 盲目扩张转型迟缓，一手好牌打得稀烂

时代的风向总是说变就变，来不及拥抱变化，即使曾经叱咤风云，也一样会被拍死在沙滩上。

2011年，人人乐一口气开了24家门店，当年新开门店占其期末门店总数的20%。然而，人人乐还没享受到胜利的果实，来势汹汹的互联网零售已开始剧烈冲击传统零售商，传统零售企业很快进入寒冬期，人人乐的“跑马圈地”不仅没能达到预想中做大规模的效果，还成了亏损的导火索。

骑虎难下的人人乐，却依然选择紧守线下渠道不撒手，2012年，人人乐首次出现亏损，亏损额为8961万元，而这仅仅是开端。祸不单行，由于股权激励分配问题，人人乐又出现了大批高管离职现象，内部动荡频频见诸报端。

恶性循环还在继续，2014年和2015年，人人乐迎来关店狂潮。其中2014年关闭门店18家，直接造成关店损失16285.12万元；2015年关闭11家，计提损失19123.38万元。

从关闭门店的区域来看，大本营华南区频繁关店，子公司举步维艰无力自拔，这种大面积的亏损，必然导致人人乐整体业绩的溃不成军。

2015年，无法直视现状的何金明再度出山，一面着手解决主营业务亏损问题，一面借助各种力量手段，期望顺利转型。人人乐开始加快推进线上线下融合转型，包括搭建“人人乐购”网上商城、“人人乐园”APP移动应用、人人乐微商城等线上购物平台。

然而，由于突发股灾，人人乐计划增发股份募集资金的计划泡汤，没有雄厚的资金作为支撑，转型计划只能就此搁浅。

随后，不甘心的人人乐又确立了以高端精品超市与社区生活超市为主的外延发展方向，并在2016年开了4家Le super高端精品超市，4家社区生活超市。

尽管各种新业态多点开花，人人乐公司股票还是被“披星戴帽”。其实，在短时间内探索多种业态的难度非常大，对比不同业态之间，从选品、选址到运营都存在巨大的差异，不仅很难带来新业务的增量，反而让人人乐身陷囹圄，背负起了庞大的债务。

疲于奔命的人人乐只得通过出售旗下物业暂时摆脱退市的困局，但这波输血也仅让它撑了两年。2019年4月，人人乐再一次被ST，公司股票简称由“人人乐”变更为“*ST人人乐”，走投无路之际，人人乐将控股权转让给了西安曲江文化产业投资（集团）有限公司，实际控制人变更为西安曲江新区管理委员会。

这意味着，人人乐正式易主，此前的大股东只剩创始人何金明所持15.19%的股份，退居第二大股东的位置。

一手好牌生生打烂，人人乐的高开低走，如何能不叫人唏嘘。

03 试水多种业态自救，人人乐究竟错在哪

雪崩的时候，没有一片雪花是无辜的，从头回溯，人人乐的接连失利，其实早有迹可循。

当互联网零售的风越刮越猛时，人人乐本有机会尽快转身，却仍然坚持高举高打的扩张策略，最终付出了沉重代价。在“侥幸”心理下，人人乐的改变更多停留在表面，人人乐的购物商城始终基于PC客户端，并没有覆盖到移动端用户，也未曾花大力气推广，只是为转型而转型，所以“人人乐购”一直没有起色。

家族式的“一言堂”也让人人乐组织僵化、管理落后。人人乐上市第二年，便出现了数十名高管出走事件，这种情况下，人人乐也很难吸引到优秀的职业经理人加入进来开疆拓土。

管理层面跟不上，造成的重大后果就是许多类商品的经营权被转交给了联营商户，甚至包括其具有核心竞争力的生鲜业务，进一步导致人人乐公司资源分散，无法统一供应链。而供应链就是零售企业的生命线，没有供应链优势，也就失去了竞争力。

反观曾经不如人人乐势头凶猛的永辉超市，则坚持在生鲜方面深耕细作，从而建立起一套成熟的运营模式，永辉超市的主打卖点始终是生鲜，靠生鲜盈利，这一领域受到的电商冲击也最小。

同时，永辉的求变态度更加务实、及时，一直在积极寻求成熟电商平台的合作，在2015年时，永辉实施了大规模的增发，其中京东以43亿元入股永辉，双方在电商、物流、供应链进行线上线下互补。

人人乐日渐式微后，重新掌舵的何金明试图通过不同的渠道和业态来提升整体营收，但急功近利之下，结果依然事与愿违。

西安曲江接手后，情况依然没有得到扭转。虽然其从多个方面继续尝试重振人人乐的业绩，包括关闭亏扭无望的门店、扩大供应链前移与建立自主供应链、深化生鲜品类经营、加码线上布局，在营销方式上也尝试引进网红商品、拓展直播渠道、积极发展线上等，但在具体零售业务方面，依然只是忙着跟风，治标不治本。

比如，2021年时，人人乐入局仓储会员店，两个月内在深圳和天津以及咸阳落地3家门店。但仓储会员店作为实体零售业态的发展趋势，并非简单追求低价，核心更多是追求高性价比，想要铺设会员店对供应链和资源的能力要求更高，对于此前探索多种业态都尚未成功的人人乐而言，并不是好出路。

对比起新型大卖场、社区生活超市、精品超市和会员折扣店四大业态，前两者平均门店面积相差近10倍，但坪效差异并不大，而所谓的精品超市，其坪效只有大卖场的一半。

2021年经营业态对应的门店坪效

突如其来的新冠疫情，又成了压倒人人乐的最后一根稻草。的确，人人乐曾是行业的英雄，但面对电商竞争反应迟缓，盲目试错多种业态拖累营收，走到今日地步，人人乐并不冤枉，想要解决顽疾，人人乐必须要在包括渠道和经营战略方面刮骨疗毒、彻底改革。

人人乐能否得到真正的救赎尚未可知，但有一点可以肯定的是，市场留给人人乐的时间，已经不多了。

参考资料：

1.纳食《令人嘘嘘！28年商超巨头曾碾压家乐福沃尔玛，如今退市、资不抵债》

2.市值风云《大败局：人人乐如何从辉煌走向没落》

3.跨境黑马《从一代零售巨头到连年亏损，人人乐无奈卖身，原来是因为犯了这几个错误》