文|智谷趋势 暴雨

中国最好的大学，不在学界，在民间。

海底捞就称得上是一所优秀的民间“职校”。

为什么这么多餐饮老板羡慕海底捞，想理解海底捞、成为海底捞，最终却得到一句“海底捞，你学不会”？

因为一开始大家就搞错了方向。从头至尾，海底捞经营的不是餐饮，是人。

尤其是在打开加盟的“阀门”后，海底捞离“新东方”烹饪学校又近了一步。

当海底捞的加盟商，比考985还难

据有数DataVison研究，中国人考上985的概率，2022年是1.38%，而且从2014年至2022年一路走低、一年更比一年难；

但我告诉你，想当海底捞的加盟商，难度不亚于考985，你敢信吗？

海底捞加盟商要求第一条是“多金”，1000万是入门门槛，中国拥有千万资产的家庭数量是208万户，七普全国家庭户是49416万户，千万资产概率也就是0.42%；

第二条是“有地”，即有地方物业资源，姑且将千万资产的家庭中一半当做有地方物业资源的人，那加盟概率又得减少一半，也就是0.21%；

第三条是“有心”，也就是认同海底捞企业文化，价值观一致，并具有长期与海底捞一同发展的意愿及规划。

听起来很虚，但媒体采访海底捞董事会副主席周兆呈时，他就提到一个简单的标准——老人摔倒了，有被讹诈的风险，你扶还是不扶？

海底捞只接受选择“扶”的加盟商。

“多金”“有地”群体中我们算一半愿意扶老人，那满足三大要求的概率下降到了0.105%，可不是比考985难嘛！

以上三条，还是非常粗略的推算，实际操作中海底捞对加盟商要求只会更苛刻。

比如，不能为追求暴利而来，因为海底捞的利润率也就10%左右。

不能追求赚快钱，因为比起一些茶饮项目快则5个月、慢则1年的回本周期，东吴证券测算海底捞单店回本周期在31至39个月之间，也就是三年左右。

另外，加盟商得接受，出钱又出物业但对加盟店没什么实控权。

因为海底捞只接受“甩手掌柜”，加盟店必须采用“全托管”的模式。即全部采用海底捞的经营模式、考核、供应链，虽然员工的劳动关系属于加盟商，但店长得由海底捞总部派遣、员工也要经过海底捞培训……

有媒体指出，海底捞所求的“同路人”，应该是“职业加盟商”，兜里有钱、有物业，此前可能已经做过肯德基、麦当劳等大品牌。

不过，即使条件如此苛刻，想加盟海底捞的人还是非常之多，《财经》报道中透露，海底捞申请通道开放1月不到收到了“数以千计”的申请，目前海底捞正在进行第一轮筛选，极少数人通过了初筛。

海底捞究竟有什么魔力？

无论从哪个角度看，海底捞都称得上“中国餐饮界的天花板”。

论捞客能力，海底捞在去年共计接待近4亿人次顾客，平均每天100万人次涌入海底捞全国门店。泼天富贵下的哈尔滨一年接待游客也就1.35亿人次，1个海底捞≈3个哈尔滨。

论赚钱能力，内地一线城市的海底捞一天单店就能赚9.35万元，哪怕是五环外市场（三线及以下城市）也能日赚7.91万。

更别说羡煞同行的3.8次/天的翻台率了，海底捞不愁排长队的人。海底捞创始人张勇就曾对自家的翻台率充满骄傲：“好多人学海底捞学不来，就是翻台上不来，翻不过就赔钱。”

论品牌，“海底捞”极致的服务是金字招牌，服务意识堪比机舱里的空少空姐，比如女服务员会为长发的女士扎起头发，并提供小发夹夹住前面的刘海，防止头发垂到食物里，戴眼镜的朋友可以得到擦镜布。

媒体公开报道曾提到这么一个有趣的细节：

有一位海底捞人说：“一个人是不是海底捞人，看他走路就能看出来。”

一个典型的海底捞人会怎么走路呢？步伐一定是略快一点的，身体是前倾的，远远的就看着客人的眼睛，人没到、声音先到，用全身的语言传递着欢迎、和渴望为你服务。

如果轮岗了一段时间，还没变成这样的步伐，大概率也在海底捞留不下来。

这些，都成为海底捞独一无二的竞争力，让加盟商挤破了头。

不为割韭菜的海底捞，图啥？

提到“加盟”二字，很多人印象中的固定搭配是“割韭菜”，但海底捞的周兆呈在接受《中国企业家杂志》采访时非常自信地撇清“割韭菜”的嫌疑：

首先，海底捞的现金流是非常稳健的，自有资金也很充足（最新财报证实，海底捞2023年的净利润达到了44.99亿元）；

其次，不管收多少加盟费，以海底捞非常少而有限的加盟规模来说，又能收多少（加盟费）呢？而且我们在后续管理方面会做很多投入。

这让很多人不解了，不缺钱、不图钱，海底捞搞加盟究竟打的什么主意？

按照周兆呈的说法，“我们真正看重的，是商业模式的补充，这事关海底捞更长远的发展，对于一家连锁餐饮企业，把优质加盟这条路跑通之后，未来发展才能更加稳健，产生更大的价值。”

当然，这是冠冕堂皇的理由，在我看来，海底捞搞加盟背后，至少有两大迫切的需求。

其一，任何餐饮品牌的故事都要遵循这个公式：翻台率×客单价×门店数。对于海底捞来说，前二者它已经做到了行业内极致，唯独门店数量制约了海底捞的这个餐饮巨鳄的步伐。

在许多餐饮品牌都在追求“万店规模”的时候，创立了30年的海底捞门店数量也就1374家门店，其中位于县城或县级市的少之又少。

眼下，随着大城市餐饮市场的饱和，五环外市已经成了餐饮品牌的兵家必争之地，就连星巴克都在火速推进一波“农村包围城市”的大动作，海底捞在2023年半年报业绩发布会上就曾表示：“二线城市展现可以继续加密的潜力，三线及以下潜在市场广阔”。

但越是迫切，越容易走弯路。海底捞最冒进的扩张期是2020年至2021年中，海底捞一口气开了800多家门店，新增门店数量比前25年总和还多。

但回望2021年，海底捞巨亏了40亿元，几乎把上市赚到的总利润全耗光，紧接着次年又关闭了300多家门店。在海底捞关闭的门店中，五线城市关店率最高。

此前每日人物采访的海底捞员工就有吐槽，在大发展时期，一些门店的选址并不合理……为了尽快拓店，有店经理不够审慎，利益的存在，也会带来和总部选址人员暗中勾结等的违规操作，最终导致一些门店客流不足、分化严重，从而导致闭店“新的下沉门店开在了很偏僻的地方，以为来了农村”。

为什么海底捞加盟硬性条件之一就是要有物业资源？

对餐饮行业而言，一般合理房租成本占总成本在20%以内，越是巨头越有优势，比如麦当劳的租金成本在7%-8%之间。而海底捞2018年的房租成本只占4%，比麦当劳还低。2023年财报显示，海底捞租金及相关支出3.62亿元，租金及相关支出占比仅有0.9%。意味着海底捞对物业方有非常强的议价能力，是物业费抢着请进来的对象。当然，租金成本的能力，也与海底捞采用中央厨房、预制菜来替代自行采购和厨师有关。

（图源自：蛋解创业）

俗话说，强龙压不过地头蛇，海底捞吃过“初来乍到，不懂地方”的大亏，当然希望借加盟商之手，弄到位置更优、租金更便宜的物业，以更低成本杀进下沉市场。

海底捞本质不是餐饮企业，是“新东方”

海底捞迫切搞加盟的另一个原因往往被忽略，但却关乎海底捞的根本。

此前接受媒体采访时张勇认为，海底捞的核心竞争力是人才的复制，特别是店长的复制。

对于海底捞加盟店而言，只有完全复制海底捞的管理体系，提供原汁原味的海底捞服务，才能保证加盟后海底捞还是海底捞。

而在餐饮界，海底捞的制度体系算得上是异类，它有很强的“人情”纽带。创业之初，海底捞就奉行亲情化做法，主打一个家庭氛围，用亲情激发员工的服务热情。而在人才传承方面，海底捞有严格的师徒制，还与薪酬制度绑定，实行责任连带。

海底捞每家店长都背着两个指标：一是门店业绩指标，二是人才培养指标。此前其招股书中就展示过一种“利他主义”的利润分享机制，海底捞店长的工资有两种方案供选择：

一是其管理餐厅利润的2.8%，店长一心一意把自己的店经营好即可；

二是通过带徒弟，徒弟再带徒弟，老店长可以分享徒弟、徒孙餐厅的利润，公式计算为自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。

乍一看，是不是很像传销？发展的徒弟、徒孙越多，徒子徒孙发展得越好，师父不愁没钱赚，网传有些海底捞店长能达到年薪几百万。

当然，在师父选徒弟的时候，海底捞对“家族”人数限为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者才能成为储备店长。

这套晋升体系下，海底捞“老带新”的积极性非常高，源源不断补充海底捞的人才库。

但无论是储备店长还是老店长，都指望着新开门店，才能坐享利润分成。而一旦新店不开张，员工们所信赖的晋升渠道就会关闭。

数据显示，2019年、2020年、2021年、2022年、2023年，海底捞餐厅数量分别为768家、1298家、1349家、1371家、1374家，对应增幅分别为69%、3.9%、1.6%、0.2%。

可以看到，海底捞扩张速度一步步放缓，这两年相当于停滞阶段，也就造成了优秀人才的“堰塞湖”。

每日人物报道就指出，

老员工们一度对海底捞停止扩张的境遇不满，当时，一位店员这样形容店里的“煎熬”：“藏龙卧虎，哪怕是管电话房的，都是曾经的店长。”内部很多后备力量，如店长助理、后备经理等都选择了离职。

如果这种情况继续下去，海底捞一手打造的“双手改变命运”的信仰就会崩塌。

于是，当海底捞完成了2023年的首要目标——提高在营门店盈利能力与运营效率后，就不得不考虑再启动扩张了，让基层员工有出路，将人才复制出去、店长复制出去，让这套人才培养发动机才能再循环起来。

“盲目扩张的事情肯定还会发生，一旦我整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命。稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来再冲锋，直到倒下为止。”在2021年海底捞冒进扩张出问题时，张勇就曾在6月份股东大会上如此说。

现在海底捞放开加盟，可以说是海底捞要发起新一轮“冲锋”了。

为什么海底捞学不会？

或许一开始大家就对海底捞有误解，海底捞做的虽是餐饮行业，但本质上不是餐饮企业。火锅赛道没有厨师因素口味大同小异，吸引人们去火锅店的是食材和味道以外的东西。《海底捞，经营的不是餐饮》一书中就指出，海底捞经营的不是餐饮，是人。从这个角度来讲，海底捞严格意义上来讲应该是一个人力资源公司。

当然，我个人认为，海底捞更接近于“新东方”烹饪学校。在餐饮界它是最懂人才培养的，在职校界它是最懂餐饮的。

尤其是引入加盟模式后，商业模式大变，未来，海底捞如果逐步从“重资产”模式中解放出来，成为轻资产运作公司，供应链、人才、管理模式都是可复用的，那离“新东方”烹饪学校就更近了。

参考资料：

中国企业家杂志：海底捞首度回应，关于加盟的10个问题

观点新媒体：年报观察丨开放加盟 海底捞和它的无数个消费场景

每日人物：海底捞，踩在加盟商的肩膀上下沉

财经杂志：海底捞加盟门槛为什么这么高？

蛋解创业：全案解析海底捞、呷哺、小肥羊…揭秘火锅行业真实竞争状态