文|商业范儿

当携程、去哪儿等传统OTA同行们依赖批量采购形式赚取佣金时，飞猪选择以电商思路做旅游，通过OTP模式，以期激发更多消费者的需求。

然而，随着抖音、小红书等社交平台利用内容创新重新定义旅游，这些新兴的搅局者以更强劲的势头打破了OTA之间长期形成的旧有竞争格局。

面对传统OTA和新兴内容平台带来的双重挑战，飞猪应如何找准自身定位，实现突破？正努力将平台业务做大做强的飞猪，还需要多久才能实现真正的自主运营？

从OTA到OTP

6月10日，飞猪发布《2024端午假期出游快报》，境内游人均预订量、人均消费金额同比去年双双提升，表明消费者追求体验丰富度的趋势更加明显。自驾游在境外的旅程里同样火爆，飞猪端午海外租车商品预订量同比去年增长超2倍。此外，国际邮轮商品预订量同比去年端午假期增长超14倍。

旅游市场的强劲复苏与繁荣景象，也让旅行社的日子重新“滋润”起来。经历了一轮又一轮的行业洗牌后，国内在线旅游市场形成了多层级的竞争格局。头部企业通过规模效应和品牌优势稳固市场地位，而其他企业则通过探索差异化的路径来拓展生存空间。

行业领头羊如携程、去哪儿和飞猪，虽同处第一梯队，却各自探索着不同的发展道路。

稳坐头把交椅的携程，今年大力推动团队旅游服务的全量标准化，并通过“电子工牌”和旅行足迹系统，实现了对自营产品的服务管理。但自营模式并非没有缺点，它存在服务覆盖的局限性，难以满足市场对个性化和细分服务的需求。随着市场的变化，如露营、骑行、冲浪和滑雪等新兴旅游活动的兴起，传统旅游服务方式与之并不紧密相连。同时，携程的自营模式可能会加剧与商家之间的竞争，导致酒店集团等开始寻求直营途径，减少对OTA平台的依赖。

行业的另一位重量级玩家去哪儿，则继续深耕垂直搜索比价领域，利用大数据为用户提供更加精准的旅游产品推荐，提升搜索效率与结果的相关性，强化其作为价格敏感型消费者首选平台的地位，力图在竞争激烈的市场中保持独特优势。

飞猪作为阿里巴巴布局在线旅游的一枚重要“棋子”，以成立于2010年的“淘宝旅行”为起点，历经多次业务升级与品牌更迭，正加速平台化，从OTA（在线旅行社）转向OTP（在线旅游平台），试图打造一个开放的旅游生态系统，吸引更多合作伙伴入驻，通过收取佣金、提供广告推广服务等方式实现盈利。

4月18日，飞猪时隔三年再次对会员体系进行了重大调整，也进一步加快了OTP进程。据了解，通过飞猪会员直接打通、免除开卡门槛的品牌已从酒店扩展到航空公司、大型休闲度假景区、综合体和购物村，比如万豪、开元森泊、红树林文旅集团、佰翔酒店集团、长隆等。

截至目前，飞猪实现会员打通的文旅品牌数量已超过40个。这不仅提升了飞猪会员的含金量，也显示了飞猪在行业内的广泛影响力。

在飞猪看来，做平台就是以开放的形态帮助入驻商家把品牌做得更强，让每一位合作伙伴都能在平台上找到属于自己的增长点。

随着旅游市场的持续回暖以及消费者需求的日益多样化，未来在线旅游平台间的竞争将更加侧重于服务创新、技术应用以及生态系统的完善度。如何在保证服务质量的同时，进一步挖掘用户价值，提升平台粘性，将是所有在线旅游企业共同面临的挑战与机遇。

正处于快速变革中的国内在线旅游市场，飞猪从聚焦交易的OTA模式，向强调生态构建和服务质量的OTP模式过渡，不仅响应了旅游市场多元化的需求，也顺应了数字化时代下消费者对于个性化、便捷化服务的期待。

当下的压力

凡事皆有两面性，飞猪选择的OTP模式也不例外。这一模式有助于平台汇聚更广泛的行业资源，加速规模扩张。然而，因其对质量监控提出了极高要求，出现问题时，平台往往难以迅速应对。

具体比较而言，OTA模式在成本投入上更为庞大，但更强调运营与服务，因此在产业链上下游均拥有较强的话语权；OTP模式连接用户与旅游服务供应商，成本低，却常显得约束力不足。这就使得初期的飞猪实质上更像是一个旅游中介，未能在供需两端掌握足够的主导权。

面对国内在线旅游市场的激烈角逐，飞猪的立足之地显得颇为动荡。它不仅要与携程、去哪儿等传统OTA巨头较量，还要应对美团、抖音、小红书等跨界对手的强劲挑战。

Questmobile发布的智慧文旅报告显示，2023年一季度，在年轻旅游人群、家庭旅游人群、银发旅游人群三个典型的旅游人群中，飞猪的数据都大幅低于第一梯队水平，不仅与携程存在量级的差距，还大幅低于行业第二去哪儿。

美团自2014年涉足酒店业务以来，业务量迅猛增长，2019年已是国内酒店间夜量排名第一。相比之下，飞猪虽然较美团提前四年开启酒店业务，但在业务成绩上落后美团不少。

抖音、小红书等平台利用强大的流量和内容创造力，正在改变用户的旅游消费习惯。它们以内容驱动旅游消费趋势，用户从被动接受信息转变为通过高质量内容主动探索，改变了决策路径；还通过直播带货等形式，实现了快速起量，进一步加速了市场格局的变化。

面对外部竞争压力，飞猪进行了一系列战略调整。一方面，飞猪试图通过低价和频繁“整活”吸引用户关注，如推出“攻城价”等营销活动，虽然部分活动因争议而下架，但这种对市场动态的敏感反应和创新尝试，也体现了其在激烈竞争中的灵活应对。

另一方面，飞猪着手强化供应链建设，如启动“0元开店”等项目吸引商家，并深化与酒店、景区的直连合作，意在强化服务质量和效率，以提升平台整体竞争力。

从自身来说，虽然飞猪在努力向消费者提供低价产品，但在服务质量上却存在不小的问题，尤其是“大数据杀熟”的消费者投诉，严重损害了品牌形象。这表明飞猪在平衡价格优势与服务质量、有效解决用户投诉以及维护公平交易环境等方面，仍需付出更大努力。

突围之路艰辛

面对瞬息万变的市场环境与日益精细的消费者需求，飞猪也在不断调整战略，踏上了一条既充满挑战又蕴藏机遇的突围之路。

为了在这片竞争激烈的红海中开辟新径，飞猪主动求变，对会员体系进行了深度优化。今年4月的重大调整中，飞猪为了改善服务体验，将会员等级从4个扩展到6个，降低了初等级会员的升级门槛，同时为高频消费用户提供了更多的升级空间和专属特权。

这一调整不仅增加了用户挑战更高级别会籍的新鲜感，也反映了飞猪对用户需求和特性分类的多样化和分散化的认识。飞猪的会员权益覆盖了酒旅和出行等多个场景，包括酒店特权价、延迟退房、免费早餐、房型升级等，这些权益的增加和细化，在较大程度上将增强用户的粘性和满意度。

在战略部署上，飞猪也并没有完全放弃自营。以“平台+自营”双轮驱动模式运营，一是作为平台方，吸引众多商家入驻，通过收取佣金、提供广告推广服务等方式赚取利润；二是通过自建供应链，推出自营产品，如飞猪自营酒店、度假套餐等，直接参与旅游产品设计与销售。这种模式赋予飞猪灵活性与多元化，使其能在竞争激烈的在线旅游市场中求得差异化定位。

管理层面的革新同样不容忽视，飞猪尝试从阿里集团的福利体系中适度剥离，以及在组织架构上被归入阿里“N”序列，预示其可能走向更独立的运营模式，这为提升运营效率、优化商业模式提供了可能。

然而，飞猪的前行之路并非坦途。首先，如何在保持价格竞争力的同时，切实提升服务质量，扭转负面口碑，将是飞猪赢得用户信任的关键。

其次，面对内容平台的强势崛起，飞猪需要在旅游内容生态构建、个性化推荐等方面下功夫，以适应用户对旅游内容消费前置的新趋势。

最后，如何在保持与阿里生态协同效应的基础上，实现业务独立性与盈利能力的提升，以应对可能的资本运作需求，也将成为飞猪战略规划的重要课题。

写在最后

OTA的服务范畴远远超出了纯粹商品交易的界限，其服务是从完成下单购买之后才开始的。如果以纯粹的电商思维做旅游，那么OTP的服务似乎在交易确认的瞬间就宣告结束了。

然而，旅游并非简单的商品买卖，它是一种个性化、情感化体验的集合，要求深入了解消费者的内在需求，提供更为个性化和贴心的服务。

飞猪作为在线旅游行业的头部企业，其发展历程充满了变革和挑战。从会员体系的调整到市场竞争的应对，再到内容平台的冲击，飞猪的一系列举措展现了其适应市场变化和用户需求的能力。

尽管前路未知，但飞猪在不断创新和自我强化的过程中，已经为自己的未来发展奠定了坚实基础。随着旅游市场的进一步火热和竞争格局的演变，飞猪的独立飞行之路仍值得期待。