文|小食代 何丹琳

“虽然联合利华是一艘大船，变化不会在一夜之间发生，但我们知道每一段旅程都是从当下开始，从顶层开始。显然，我们正在全力以赴。”联合利华首席执行官司马翰（Hein Schumacher）说道。

小食代留意到，上周五，在出席德意志银行dbAccess全球消费者会议时，这位自去年7月开始正式掌舵联合利华的新CEO，系统性阐述了他上任一年以来推行的种种“新政”和初步成效，包括剥离冰淇淋业务、撤换60%执行高管、聚焦强势品牌……又谈到未来的发展路径。

很显然，为加速增长，这家年营收超4500亿的快消巨头正处在一个重大的变革时期。下面，我们不妨一起来听听这位新掌门人的最新说法。

“GAP”

“我在2023年6月1日加入联合利华，成为候任CEO，并于2023年7月1日正式接任。从那时起，我们就一直很忙碌。对我来说，这项工作始于高强度的聆听和业务学习。随后，我很快就意识到，当务之急是提高执行的质量和连贯性。”司马翰回顾道。

他表示，去年10月，联合利华正式推出了增长行动计划（Growth Action Plan，简称GAP）。“该计划具有很强的执行性。它本质上遵循一个非常简单的口号，即‘更少事项，做得更好，影响更大’（Fewer things, done better, with greater impact）。”

“在内部，我们将增长行动计划称为‘GAP’（注：它既是Growth Action Plan的缩写，这个单词本身也有“差距”的意思），旨在缩小我们的绩效表现与全部潜力之间的差距，以及在我们已经领先的领域拉大与竞争对手的差距。”他说。

具体来说，该计划主要围绕三个优先领域。第一，实现更快、更高质量的增长。第二，打造更精简、更高效的业务。第三，塑造绩效文化。

“更快的增长，要的是实现高质量增长，在销量和价格之间取得平衡（注：即靠涨价拉动的增长是低质量的，强调销量也要增长）。这始于改善我们品牌的执行，尤其是我们的强势品牌。”司马翰解释道。

小食代曾介绍，根据“GAP”，联合利华圈定了30个强势品牌。其中，食品相关品牌在当中存在感颇足，共拿下九个席位，包括家乐、和路雪、梦龙、好乐门这些在中国有售的品牌。

“这些品牌代表着我们最大的价值创造机会。”司马翰表示，一方面，这集结了联合利华最大的品牌，“其中16个品牌的年销售额超过10亿欧元，而诸如多芬和家乐等品牌的规模显然还要远超于此，它们的销售额大约是这个数字的5倍、甚至6倍。”

另一方面，联合利华挑选了14个“具有巨大的增长潜力”的品牌。“比如，Liquid I.V.和SIF、Nutrafol这样的品牌。“司马翰说，这些规模相对较小的品牌都有一些共同点，它们在所处的市场中都占据着强大的地位，并且可以进一步扩大规模，因此代表着“公司的巨大增长机会”。

一些被联合利华圈定为具备扩张潜力的品牌也正在瞄准中国市场。小食代留意到，今年4月，联合利华旗下的功能性补水冲剂品牌Liquid I.V.正式登陆中国。这一被CEO最新提及的品牌于2012年在加州创立，主打功能性补水冲剂，据称迅速占领了美国的功能性饮品赛道。

“通过聚焦那些具有最大价值创造前景的品牌，我们避免了在其他方面分散我们的精力。”司马翰表示，“在我看来，这种精力和影响力的分散，可能是过去几年（联合利华）业绩停滞不前的主要原因。”

“更少、更大、更好”

这一品牌策略已初见成效。

司马翰指出，2023年下半年，强势品牌的基础销售额增长了6.9%，其中销量增长了2.7%，比集团高出210个基点。今年第一季度，它们继续实现略高于6%的基础销售额增长，销量增长提高到3.8%，再次显著领先于集团。

“因此，这些强势品牌在我们营收中的占比，已经从去年的70%左右，上升到现在的75%。”他说。

不过，他又强调，尽管联合利华将精力和资源集中在强势品牌上，但同时也不会让其他品牌“受饥挨饿“。“事实上，我们增加了对它们的投资。所以，我们不会因为忽视尾部（品牌）而使得头部（品牌）的增长被抵消。”他说。

“因此，这是一个聚焦（精力和资源）的问题，也是一个避免稀释的问题，并要确保我们的计划贯彻执行到位。”司马翰表示。

联合利华最新的创新策略也是一样的。

即是聚焦于更少量的规模较大的机会，以令影响力最大化。“再一次，我们回到了‘更少、更大、更好’（fewer, bigger，better）的做法上来。”司马翰说道。

对于创新思路的“转向”，司马翰认为，要看到全部的成效还需要一些时间。“但我们对‘两步走’的结构化做法非常有信心——首先，我们希望将所有创新项目的平均规模翻一番；其次，通过规模化（应用），扩大创新实质影响。”他说。

6P

值得注意的是，在谈到打造品牌优势时，司马翰表示，联合利华引入了一个“非常严格和可量化的流程”，以反映该公司思考和衡量品牌优势的新方式。

“我们的目标是让我们的品牌无可挑剔地出类拔萃，而不不仅仅在某个指标上取胜。”他解释说，这一共包括6个维度，分别是产品（Product）、包装（Packaging）、主张（Proposition）、促销（Promotion）、地点（Place）、定价（Pricing）。

司马翰表示，经过内部测试，采用6P方法进行改进与取得更强劲的品牌表现之间的因果关系“非常明显”。在这一框架下，联合利华还将6P底下的指标进行了细化。

“我们已经确定了市场份额背后的21个驱动因素，它们分别属于我谈到的六大支柱。例如，消费者的复购率或渗透率是‘产品’下的两个指标。总分销点份额是‘地点’下面的指标，它衡量产品分销的广度和深度，平均零售价格指数显然是‘价格’的指标。”司马翰解释说。

他表示，联合利华使用内部和外部数据来给旗下强势品牌和竞争品牌“打分”。“6P和21个指标在推动市场份额方面的重要性因品类而异。因此，我们为它们分配了不同的权重。”

“我认为迄今为止的结果非常有力。我们对驱动市场份额变化的因素的了解有了显著提升，这为我们缩小差距或扩大领先优势提供了指引。”司马翰表示，这让联合利华的品牌能够更清晰地了解到，自己的“弱项”在哪里；要提高市场份额，需要从哪些地方着手。

据透露，到7月份，联合利华营收占比60%的业务都将会采用这种方法。

“显然，这不是一次性的事情，只有我们持续、细致、自律地推进，它才会发挥作用。这是一件我极为热衷的事情。在某种程度上，你可以说这是回归基本面，但我们的做法是高度以数据为导向的，而且具有高度连贯性。”司马翰说。

新班底

在去年10月宣布“GAP”计划的同时，这位新帅也组建了一支新的高管班底。

小食代曾介绍，就在新帅正式上任两个多月后，联合利华开启了管理层“大洗牌”，包括宣布Fernando Fernandez为新任首席财务官，Esi Eggleston Bracey为集团首席增长和营销官。

更“大手笔”的是，联合利华旗下四大业务板块的“一把手”都换人了。目前，这家快消巨头运营着食品营养、冰淇淋、美容与健康、个人护理、家庭护理五大业务。

根据联合利华去年10月的公告，时任美容与健康业务首席营销官的Priya Nair已被任命为该业务总裁，接替Fernando；联合利华家庭护理业务总裁Peter ter Kulve已被任命为冰淇淋业务总裁；时任家庭护理业务首席营销官的Eduardo Campanella已被任命为家庭护理业务总裁。

今年3月，空缺了一段时间的联合利华食品营养业务全球总裁一职终于确认了继任者，时任拜耳健康消费品总裁的Heiko Schipper（苏博）“空降”到联合利华。他也是联合利华五大业务总裁中的唯一的“空降兵”。

“我们任命了四位新的业务集团总裁，他们有来自内部的，也有来自外部的。例如，运营经验丰富的Peter ter Kulve接管了我们表现不佳的冰淇淋业务。最近加入我们的苏博来自拜耳，他现在领导我们的营养业务。”司马翰说道，随着新首席人才官Mairead Nayager日前上任，“新团队由此正式组成。”

这一系列调整也与“GAP”中提出的绩效文化密切相关。

“真正的改变始于拥有面向未来的合适的团队。我们更换了60%以上的执行管理层。”司马翰表示，除此之外，联合利华的董事会也“面貌一新”。

例如，Ian Meakins于2023年12月接任董事长，沃尔玛国际前首席执行官Judith McKenna于今年3月加入。过去一年，5名非执行董事进行了替换，这意味着该公司的董事会平均任期已从2023年的五年以上缩短至如今的不到三年。

司马翰表示，提高绩效表现的下一步，是建立新的激励机制。

“因为我坚信人们会对激励机制做出反应，所以我们花了相当多的时间来真正做到这一点。”他说，新的董事薪酬政策在年度股东大会上得到了98%的股东批准，“但这只是针对极少数人。我相信，当你对整个公司进行变革时，所产生的意义会更加重大。”

司马翰指出，这一切的变动都遵循两个简单但强大的原则。“第一，将奖励更紧密地与个人贡献而不是平均团队绩效联系起来，在联合利华有很多这样做的机会。第二，在奖励中设置更多的差异化，我们将在今年年底开始这样做。”

剥离冰淇淋

司马翰表示，在去年10月份宣布增长行动计划后，精心挑选出来的业务高层领导班底已经对该计划进行了广泛的工作部署。

“随着新团队从1月1日起就位，我们对产品组合进行了彻底检视。这导致我们于3月份宣布剥离冰淇淋业务，并启动一项重大生产力计划。”他提到。

联合利华新CFO Fernando Fernandez随后补充指出，冰淇淋是联合利华产品组合中明显的“异类”，因为它有着不同的渠道、不同的利润结构和更高的资本密集度。

“我们认为，剥离冰淇淋业务，无论是对联合利华还是对一个独立的冰淇淋业务自身来说，都是有意义的。”Fernandez表示，对于联合利华，这将使其拥有一个更专注的业务，并且在运营模式互补的业务中，能够更好地利用公司的创新、营销和渠道能力。

“对于冰淇淋业务而言，这将使其能够灵活地追求独特的战略，成为一家全球领先的独立冰淇淋企业，拥有业内一些最强大、最优秀的品牌。”Fernandez说道。

据透露，目前，联合利华的冰淇淋业务在运营和法务层面的剥离工作，正在由一个专门的团队领导推进。“我们预计，冰淇淋业务的剥离将在2025年底前完成。在此期间，提高冰淇淋的业绩仍然是我们的首要任务。”Fernandez表示。

在宣布拆分冰淇淋业务的同时，联合利华还启动了一项全面的生产力计划，预计将在未来三年内节省约8亿欧元总成本。“这足以抵消剥离冰淇淋业务带来的运营不协同效应，同时还能为加速投资提供灵活性。”Fernandez指出。

值得注意的是，该生产力计划，还预计将影响全球约7500个主要以办公室为基础的职位。“失去7500个职位是痛苦的，但如果我们要让联合利华提速运转，这也是必要的。”司马翰表示。