文 | 中外管理杂志 王爽

管理解读 | 刘百功

近期，“单飞”后的董宇辉再次上了热搜，“董宇辉谈及走红原因”登上了抖音、快手的热榜。有报道称，董宇辉从主播突然变身公司负责人，结果是“双输”局面。

7月底，董宇辉正式宣布离开东方甄选。这场由“小作文”引发的争议，伴随着网络舆论的巨大波动，最终使董宇辉转向新的领域——“与辉同行”正式成为其新的起点。从带领新东方在竞争激烈的直播市场中突围，到独立发展，董宇辉的职业轨迹似乎反映了众多明星员工的普遍职业路径。那么，独立发展是否为明星员工的必然命运？企业又应如何对待这些明星员工？

明星员工“单飞”，如何看待，怎样避免？

中外管理传媒：董宇辉与东方甄选的“分离”是不可避免的吗？“独立发展”是明星员工的必然命运吗？

刘百功：对于明星员工是否必然选择独立发展，我认为需要从多个角度进行考虑。如果公司能够满足其需求，他们可能会考虑是否有必要独立发展。

明星员工通常有三大需求，首先是物质需求。如果独立发展带来的收入不能明显高于在公司的收入，甚至只是略高一些，明星员工可能不会选择独立发展。然而，如果收入增加显著，独立发展的可能性很大。

明星员工的第二个需求是权力。明星员工往往非常看重自己是否拥有足够的权力。我观察到许多明星员工离开大公司，尽管收入没有增长，但他们的自主性和权力得到了充分的尊重，自我感觉更加良好。

第三个需求是被尊重。明星员工在企业内部是否得到所有股东和员工的尊重，可能是他们是否选择离开的一个原因。这种尊重不仅仅是表面的尊重，更包括是否有获得社会荣誉的机会。例如，是否有参与社会组织颁奖活动或担任核心成员的机会，如担任会长、副会长或秘书长等职位。

总结来说，我认为明星员工并非必然要独立发展，但如果他们的收入、权力、荣誉无法得到满足，或者其中任何一项无法得到满足，明星员工很可能会选择独立发展。

至于留住明星员工，我认为最关键的是三个方面：首先是利益分配，即合理分配公司利益。其次是权力下放，即恰当地分配决策权。最后是荣誉认可，即公正地分配荣誉与表彰。

即便这三者都得到妥善处理，仍可能无法留住所有明星员工，因为部分员工可能怀有创业志向。此时，企业或可借鉴海尔集团的内部孵化策略。例如，若明星员工有意创业，企业可以保留一定股份。或者与该员工签订股权激励协议，提供更多股份。通过内部孵化机制，即使明星员工离开，其个人利益也能与企业紧密相连。

家丑，有时值得外扬？

中外管理传媒：今年以来，东方甄选似乎习惯于将内部问题公之于众，但这种内部矛盾的公开化对企业造成了不良影响。在当前观点表达更为便利的环境中，企业应如何避免“家丑外扬”，从而将内部问题在内部解决？

刘百功：东方甄选习惯性地将内部问题公之于众，可能与其企业性质有关。因为东方甄选是一家电商企业，主打直播带货。如果不将内部问题公之于众，可能其知名度不会如此之高。因此，消费者可能不会真正选择东方甄选，也可能不会继续支持“与辉同行”。从这个角度看，将问题公之于众，实际上可能是他们的一种宣传或公关营销策略。

此外，即使是“家丑外扬”也并无大碍。在互联网时代，一个企业若处于行业前列，通常都会面临内部事务容易外泄的情况。对于企业而言，如果舆情反映的是真实情况，应避免过度关注。当然，如果对企业产生了负面影响，则需采取适当的公关措施。

中外管理传媒：东方甄选的舆论争议始于董宇辉的“家事外宣”。在舆论压力下，最终以东方甄选的让步告终。对于违反规则的明星员工，企业应如何进行管理？

刘百功：当明星员工违反规则时，首先需要查看他们在合作时是否有明确的规章制度，并是否签订了相关合同。如果员工确实违反了合同条款，那么可以采取相应措施。因此，当公司缺乏这方面的制度时，管理起来将非常棘手。

建立人才培养地图，至关重要

中外管理传媒：不可否认，董宇辉是新东方培养出的优秀员工。从人才培养的角度看，新东方有哪些值得学习的方面？对于专精特新的隐形冠军企业群体，应如何培养人才？如何构建自身的人才培养机制？

刘百功：新东方的人才培养体系非常完善，覆盖从新员工入职培训到基层员工、中层管理人员及高层管理者的培养，整体而言非常全面。这对制造型企业和隐形冠军企业在人才培养上的启示是，要实现人才管理的全过程高效管理，即做好人才的选拔、使用、预备和留存。

首先，人才筛选需要有科学的机制。其次，选定人才后，需要有激发员工工作动力、产生良好绩效的机制。这要求企业拥有良好的人才培养体系，对选出的人才提供知识、技能和机会。我相信东方甄选可能有许多口才出众的“董宇辉”，但为何只有董宇辉成为了超级主播？与其他员工相比，董宇辉一定有其独特之处，或者他的状态更符合现代人的需求。但发现董宇辉的能力，教授他除教学以外的技能，并给予他机会，都是取得成功的重要前提。

对于隐形冠军企业来说，必须根据企业未来的发展战略，每年进行人才盘点，以识别人才在哪些方面存在不足，然后根据以往的人才培养经验进行改进。还可以学习行业标杆，借鉴他们的人才培养机制。通过学习这些优秀企业来规划自己的人才培养机制。

通常，我会建议企业最好有自己的“人才培养地图”。纵向上，包括从新员工到高管的培训；横向上，包括跨部门人才培养，例如从营销到销售的人才培养，从生产管理到行政管理等横向的人才调动与培养。对企业而言，制定一个包含从下至上以及横向转岗的人才培养地图是非常重要的。

如何体面分手，江湖再见？

中外管理传媒：俞敏洪与董宇辉的优雅分手，为他本人带来了广泛赞誉。面对董宇辉“单飞”时，俞敏洪有哪些做法值得其他企业学习？

刘百功：目前还不清楚这次“分手”是主动还是被动行为，但关键员工的离职，在某种程度上反映了公司机制的问题。如果是主动放手，那么至少俞敏洪的宽容是值得我们学习的。

面对优秀员工的离去，如果他的离开能为社会创造更大价值，作为企业家，应具备一定的胸襟。如果你发现某位员工离开后，能获得更好的发展，就不应限制他，因为他可能会为社会和客户创造更多价值。

当然，如果发现员工有创业意向，可以通过建立利益共享机制来共同分享未来成果。企业可以选择内部孵化、外部孵化或直接投资等方式，实现利益共享。

中外管理传媒：许多互联网巨头都设有“毕业群”，并与离职员工保持良好的关系。企业应如何对待离职员工？如何建立并维护好这一特殊关系？

刘百功：据我观察，“毕业群”具有两个主要功能：一是供大家吐槽前雇主；二是继续发挥企业影响力，维护企业利益。因此，我认为企业应主动管理这类群体，定期邀请离职员工回访，了解企业发展动态，保持良好互动。这对企业的声誉、人才招聘及资源对接等都有积极影响。

一些企业会在人力资源部或其他部门下设专门机构，组织离职员工交流活动。这不仅可以协助离职员工解决问题，还促进了双方的良好互动，如推荐工作机会以及资源对接，这对双方来说，都是双赢的。