文 | 硅谷101

“金·卡戴珊”这个名字几乎等同于“炒作与争议”。作为全网拥有超过3.6亿粉丝的超级网红，卡戴珊于2019年创立了以塑身衣走红的品牌Skims。根据《The Information》的报道，2023年Skims的营收达到了7.5亿美元，估值已达到40亿美元，投资者包括Thrive Capital在内的多家顶级资产管理公司和风险投资机构，市场上还传出了准备上市的消息。

在本期节目中，《硅谷101》邀请了从业20多年的服装零售品牌咨询顾问吕昌福，他也是公众号“阿福先生”的作者。他从服装行业运营的角度深入剖析了卡戴珊在创立Skims过程中做对的关键策略。

Skims的核心在于其“修身版舒适内衣”的定位，有效满足了消费者对舒适和时尚的双重需求。吕昌福还介绍了服装行业的定价策略：轻奢入门款的单品价格通常相当于消费者月收入的10%；普及款的价格则约为月收入的5%；而吸引眼球的爆发性产品，如Shein的连衣裙，价格可低至月收入的1%以下。Skims的定价在七、八十美元之间，适合中产和更广泛的消费群体。

在讨论中，吕昌福一共提到了36个服装品牌。不仅仅分析了卡戴珊是如何精准找到品类策略的，同时也提到了适合于服装行业品类扩展与库存管理的详细方法论。我们将这些方法论整理成为服装行业系统性的十大关键点。

01 - 精准定位的Skims

《硅谷101》：先请阿福老师从整个服装行业运营的角度来聊聊，Skims这个牌子到底是个什么定位？塑身衣又是怎么样的一个品类？

吕昌福：我们可以从品牌定位的三个关键点——场景定位、年龄定位和消费力定位——来评价Skims。

首先，场景定位。Skims的主要产品是塑身内衣，属于内衣品类。市场上有三个代表性的内衣品牌：维多利亚的秘密、Lululemon和Oysho（Zara旗下的内衣品牌）。内衣行业可以分为三类：社交内衣、休闲内衣和运动内衣。维多利亚的秘密以性感著称，属于社交内衣；Oysho以舒适为主，属于休闲内衣；Lululemon则定位于运动内衣。

再看Skims，它更接近Oysho的舒适内衣，具有极强的包容性，适合不同体型的顾客，包括瘦人、胖人和孕妇。通常，修身的服装会牺牲舒适性，更多适用于社交场合，如迪奥的修身服饰。然而，Skims将修身设计与舒适性相结合，属于一种在内衣行业中较为少见的分类，即“修身版的舒适内衣”。

《硅谷101》：修身和舒适这两个不是在传统的概念里是冲突的？

吕昌福：通常，修身的服装是为了满足社交场合的需求。许多舒适的衣物往往缺乏场合感，而适用于正式场合的服装通常不那么舒适。比如高跟鞋和皮鞋，虽然适合社交场合，但并不舒适。早期迪奥的圆裙、克里诺林裙和洛可可裙等设计，因使用裙撑和束腰，也显得不适合长时间穿着。这些服装体现了在社交体面和舒适性之间的取舍。

然而，如今卡戴珊的极简修身内衣，通过使用面料的创新，尤其是弹性纤维（如氨纶），使得修身服装变得更加舒适。随着供应链的发展，氨纶被广泛应用于面料中，赋予衣物极大的弹性和包容性。例如，Lululemon的服装中氨纶含量高达25%，从而提供了极佳的弹性和舒适度。

如果对比传统服装，中国的旗袍也是一种修身服饰，但属于外穿。如果将旗袍的领子、盘扣等元素去掉，使用添加氨纶的内衣面料制作，最终效果会与卡戴珊的修身服饰相似。

《硅谷101》：整个内衣行业的发展情况如何？它的市场规模有多大？在整个服装品类中处于什么地位？

吕昌福：从单品牌来看，稍微大一些的品牌，年销售额大约在三、四十亿人民币。未来在中国市场，内衣品牌是否能达到百亿级别？理论上是有可能的，但如果只做内衣，概率不大。

《硅谷101》：像大家熟悉的优衣库，它的年收入大概是什么情况？

吕昌福：优衣库在中国市场的年零售额大约是300亿人民币，主要以直营为主，几乎没有加盟店。其中，内衣业务大概占10%左右，约30亿到40亿人民币，这个规模在内衣市场中已经算是非常优秀的了。

《硅谷101》：我了解到Skims在2023年的营收是7.5亿美元，而且是盈利的状态。

吕昌福：这个营收已经非常高了。美国市场上有很多品牌年营收不到10亿美元，有些品牌已经上市。Skims能在几年内达到这个规模，表现非常出色。国内的电商品牌发展速度也很快，比如像戎美这样的品牌，一年的零售额大约有七、八亿人民币，虽然是线上起家，但发展也很迅速。只是人民币和美元之间有汇率差异。

02 - 创始人风格决定服装品牌的定位

《硅谷101》：这个可能就是跟金卡戴珊本人的风格，和她对于市场消费者的洞察是直接相关的。

吕昌福：品牌定位的第二个关键元素是年龄。许多女性在进入30、40岁后，生活状况发生变化，如结婚或伴侣固定，她们可能会减少对性感和社交功能的需求，转而更加重视舒适性。

在服装行业中，我们也观察到一个有趣的现象：品牌创始人的产品往往与他们某个阶段的个人喜好密切相关。当创始人的个人风格发生变化时，如果市场上有大量相似需求的消费者，品牌可能会因此走红。然而，如果品牌早期拥有较大的顾客群，但随着创始人风格变得更加小众，品牌的受众可能会逐渐减少，进而影响品牌的市场表现。

《硅谷101》：有没有相关的案例？

吕昌福：江苏有个代理商，早期代理伊芙丽和哥弟等大众品牌，这些品牌在全国拥有成千上万家店铺，客户基础非常广泛。然而，随着他的身份发生变化，个人穿衣风格变得越来越潮流，他也创立了自己的潮牌。但由于创立时机不佳，碰上疫情，运营了大约4年后亏损了约2亿元。

潮牌在中国的市场受众本来就不多，加上他们的潮牌价格较高，主要目标顾客是富人，尤其是富二代。这类高价位、有设计感的服饰只适合少数群体，普通消费者难以接受。

回到创始人的社会身份与品牌的关系，创始人往往会根据自己的身份去销售与之相符的产品，这在行业中非常常见。例如，Zara的接班人是创始人的女儿，1984年出生。有人说她接班后计划将Zara的目标客户调整为富裕群体。这是因为她成长于富人阶层，周围的朋友大多也是富人，所以她没有深刻了解Zara核心客群——白领阶层的消费习惯，因此她想将Zara转向富裕群体。这种现象虽不易理解，但从她的成长背景来看是可以解释的。

03 - 1%、5%与10%的三种定价策略

《硅谷101》：如何从消费力的角度来看Skims的定位？

吕昌福：消费力主要通过价格来决定。Skims的产品价格在官网上大多为七、八十美元，在美国属于中产阶层的定价。

定价可以通过月收入比例来衡量，这在美国和中国市场都适用。大致可以分为三个比例：10%、5%和1%。

• 10% 是入门价，单品价格相当于消费者月收入的10%。对于这样的产品，消费者通常不会购买太多。比如国内中产白领中的一些精英，可能会购买轻奢品牌的入门款，价格通常在2000至3000元，约为他们月收入的10%。
• 5% 是普及价，单品价格相当于月收入的5%。这种价位的产品更常见，人们可能会经常购买。
• 1% 是爆发价，比如Shein的连衣裙价格大约在15美元左右，相当于美国中产月收入的1%甚至更低。

目前，Skims的定价在七、八十美元之间，约为美国中产月收入的5%或更低，因此很多人都买得起。加上卡戴珊的明星效应，许多人会追随她的品牌进行消费。

卡戴珊的策略并非面向富人群体，而是中产阶层。与富人市场相比，中产市场相对更容易做，因为富人群体的消费变化较小且固定。

04 - 线上电商容易，线下做品牌难

《硅谷101》：Skims的销售渠道主要以线上为主，线下仅在美国一些百货公司如Nordstrom设有少量货架，线下门店不多。据我所知，它在国内也仅在连卡佛等买手店有一些SKU的展示。作为一个主攻线上渠道的品牌，Skims已经实现了盈利，您认为这算是一个成功的案例吗？

吕昌福：对，这已经算是比较成功的了。可以把它类比为中国的淘品牌，很多淘品牌，包括现在抖音上的直播品牌，都是类似的模式。作为一个线上品牌，Skims目前的规模已经相当不错。

美国的百货公司和中国的运作模式不同。像梅西百货这样的美国百货公司更像是分销商或采购商，他们从品牌方进货再销售。而中国的百货公司是平台模式，品牌方需要支付销售提成。连卡佛也是一个中间商，属于批发商，将商品卖给集合店。

近年来，连卡佛的线下客流量减少。以上海为例，Skims在连卡佛的展柜很小，货品不多，有时甚至找不到工作人员。此外，连卡佛的装修风格简朴，通常只挂一个Logo，摆放一些货架。这与它作为代理商的身份有关，不会为品牌投入太多装修费用。

Skims的尺码问题也是一大挑战。它的产品基于美国人体型设计，尺码偏大，不太适合中国人身材。这个问题类似于Zara在中国的情况，Zara的欧洲版型不适合亚洲人，因此在很多二三线城市难以扩展。Skims没有针对中国市场进行本地化研发，因此很难在中国市场下沉，只能针对一线城市，甚至省会城市都有挑战。

从我们的角度来看，Skims的运作方式存在问题。卡戴珊拥有3亿粉丝，线上销售已经非常成功，但要进一步扩展，Skims需要提升整体品牌形象，包括门店的视觉识别系统（VI）、终端形象系统（SI）、视觉营销（VMD）、以及店铺的结构设计（SD）。在完善这些后，再考虑在线下开设独立门店，而不是依赖连卡佛这种零散的分销模式。

《硅谷101》：中国市场对Skims来说只是一个国际市场的触点。如果不充分了解市场情况就在国际市场开店，风险非常大，可以理解他们选择连卡佛合作的模式。但是如果他们在美国也只是依赖像Nordstrom这样的货架，是不是就是一个隐患？

吕昌福：是的，这种模式是有问题的，不能算是一个真正的品牌。更像是国内的一些精品店，它们每年推出很多产品，通过买手来采购，但最终只会是供应商，永远无法成为品牌。卡戴珊靠线上销售和明星效应，但如果没有这些，她可能就和普通批发商无异，甚至货都批不出去。这种模式本身存在很大局限性。

此外，美国的大型批发商如梅西百货，全国有约700家店，它们的采购量很大。如果梅西百货大规模采购她的产品，短期内的销量是能跑起来的。但品牌要真正立足，必须有独立的直营店或者加盟店。像耐克、轻奢品牌，它们很多店铺都是代理商开的。只有走到这一步，Skims才能算是真正稳固的品牌。

否则，如果哪天像梅西百货这样的中间商不再采购她的货，或者产品在市场上卖不动了，Skims就会面临非常大的风险。这种单纯依赖中间商的模式，充其量只是做生意，而不是在做品牌。

《硅谷101》：这意味着Skims的销售量完全取决于中间商的采购，无法自行调控生产规模和预期。

吕昌福：没错，这和中国以前的很多淘品牌很像。像七格格、妖精的口袋、韩都衣舍等，曾经在线上销售得很好，但如今你几乎听不到这些品牌的声音了。它们虽然还在，但已经活得不太滋润了。

《硅谷101》：确实，现在已经很少有人提到“淘品牌”这个词了。

吕昌福：对，未来这些品牌可能会消失。像韩都衣舍这种品牌，如果哪天真的消失了，也不值得奇怪。

Skims不能长期依赖像连卡佛这样的零售渠道，连卡佛本身也在走下坡路。如果哪天卡戴珊的知名度下滑，或者出现负面新闻，消费者不再喜欢她了，线上销售就会急剧下降，这些渠道也会马上抛弃她。到那时候，Skims可能会迅速崩塌。

归根结底，她这种依赖中间商的分销模式，天花板其实很低。

05 - 耐克削藩难，直营模式不简单

《硅谷101》：如果Skims在线下上用直营的这种模式，比如耐克的DTC（Direct To Consumer，直营模式）。但耐克的财报不好，这个模式也受到了很大的质疑。在现在的环境里，它这个品类应该是一个怎样销售模式组合会更为合适？

吕昌福：我们先说DTC。耐克已经不提DTC直营模式了，因为直营包括线下直营店和直营电商，而批发不属于这一块。耐克没有提这一点，主要是因为没有搞定批发商。在中国市场，有一些大代理商，比如百丽的滔搏，如果要做直营模式，代理商就得收回，这很困难。市场已经打下来了，品牌知名度已经建立，很赚钱，想要收回市场几乎不可能。这就像古代皇帝削藩，诸侯王手上有权力和军队，怎么会让你轻易削藩？

耐克的情况也是如此，无法收掉这些大代理商，只能继续依赖批发。但安踏解决了这个问题，现在几乎全直营了。

回到Skims，线上电商基本上都是DTC，它直接卖给消费者；而在线下，Skims现在主要依赖中间商，比如连卡佛，这就不是DTC了。它的直营店很少。

DTC对人的要求在服装行业是最高的。中国A股、港股的上市品牌中，全直营的公司屈指可数。比如安踏现在几乎全部直营，代理商会越来越少。过去一些品牌上市时，销售渠道90%以上都是批发，申请上市后被退回，因为不确定性太高。为了上市，一些品牌不得不开个10%左右的直营店。批发赚钱容易，但直营对人的要求特别高。

中国有很多电商品牌想做线下，比如戎美，过去的淘品牌，一年营收七、八个亿，做得很好并且上市了，但线下一直没搞起来，就是因为不具备DTC能力。

《硅谷101》：最关键的点是什么？

吕昌福：有两个方面。首先是线下的高销售能力。现在的倍率做得低，产品做得不错，销售业绩应该不成问题。第二个问题是价格和毛利结构，导致卖得越多亏得越多，因此它们线下不敢开。这反映出整体战略设计没有做好，业绩不佳。库存问题也很关键，如果无法解决库存，哪怕有20%的库存，亏损也会很严重，因此它们不敢开。

要解决这些问题，必须从服装行业引入一些人才，但这种人才极少。

06 - 0库存与高售罄率背后的柔性供应链

《硅谷101》：是哪个方向的人才少？

吕昌福：第一块是品牌战略。为什么有些品牌销售好，但线下不敢开店？这往往是战略没做好，尤其是定价战略没做好，结果卖得越多亏得越多。

第二块是销售能力。有些品牌在线下各方面都做得很好，但就是卖不动。比如，有个线上品牌一年大概三到五个亿的销售额，在线下第一家店开了300平方米，装修花了400万。它以为自己很厉害，线上有三百万粉丝，但线下的营收一个月才20多万，而盈亏平衡点在80多万，这就是想得很好，结果业绩做不起来。

第三个点是库存管理能力。现在是很多服装品牌的壁垒。库存如果解决不了，其他困难就很难跨越。定价不高的品牌要做到极低的线下库存是很难的，比如杭州的很多品牌，库存能控制在20%就已经很优秀了，80%的售罄率就很不错了，要做到95%、97%、98%几乎不可能。

《硅谷101》：有能做到这个点的品牌吗？

吕昌福：有的，且不少。Zara的售罄率在98%左右，优衣库应该在95%左右，尽管优衣库有很多基本款可以连续销售，其实售罄率可以更高。Shein的售罄率应该在100%，因为它每天上货几千款，一个品牌如果能如此频繁上新，就意味着它的售罄率一定很高，否则不敢上这么多款。

《硅谷101》：为什么Shein可以迅速增加这么多SKU？

吕昌福：因为供应商多。服装行业想实现快速反应，就必须低库存和快速周转，这就需要海量的供应商。我曾要求合作的客户找2000个以上的供应商，他一开始惊呆了，认为只需几个供应商就行。当店铺增多、销量增大时，如果供应商少了，供应就跟不上。比如，生产1万件衣服，一个供应商可能需要一个月才能交货，这样销售期就可能过季了。一个季节也就两个半月到三个月，生产和运输时间不够肯定不行。

有很多供应商可以将1万件衣服分给10个供应商，一个星期就能完成，甚至更快。但服装行业天生排斥太多供应商。首先，供应商多了，单个供应商的订单量会减少，成本提高，无法以量压价，反而要集中订单来压价。其次，有些品牌老板不会亲自与多个供应商打交道，而是将这部分工作交给采购人员，后者可能会为了私利希望供应商少一点。如果供应商太多，谈判就难以进行，价格差异也大。

因此，负责采购的高管希望供应商少，老板也希望压低单价，这使得很多中国品牌的快速反应（快反）做不起来。

《硅谷101》：2000家供应商支撑的是什么样规模的品牌？

吕昌福：Shein的供应商应该有几千家，一年销售额可能达到几百亿美金。

《硅谷101》：如果找了很多供应商，但销售能力又不够，可能会卖不出去，如何实现良性循环？如果库存卖不出去，又会挤压成本，如何平衡？

吕昌福：这是库存管控的问题，很多人没有意识到这一点。快反策略是先把样衣投放市场，看看反响再翻单，但这个策略可能导致大量滞销款，实际上并不靠谱。快速反应的核心是控制总量。

市场上有个词叫“可销周”，假设一个星期能卖掉1万件货，如果还有10万件，那我的可销周就是10周。越短的时间清库存越容易。每年有两个季末，暑假和寒假，这时候是清货的窗口期，理论上可以在8周内清掉5周的库存。

但是很多品牌的可销周却达到20到30周，用8周清掉这么多库存是不现实的。因此，库存就会被压着。即使快反，也只是补充畅销款而不补滞销款，最终还是得控制总量。若店铺只有4周的货，出现滞销款，店长就会想办法通过搭配、员工激励、陈列等手段来处理这些货。就像四个人吃饭，点了20个菜，肯定吃不完；但如果只点5个菜，大家也许就会吃完。

整个服装行业能够控制总量的品牌很少。优衣库的店铺控制在7周，安踏和斐乐能做到6周以下，甚至现在有品牌做到5周。

《硅谷101》：5周的可销周是什么概念？

吕昌福：比如在一家斐乐店，一个星期卖掉100件，那么它平时可能只有500件货，库存就很低。而另一个品牌，一个星期也卖100件，但店铺库存可能有2000到3000件，库存处理就成问题。季末时会有一些剩余货，哪怕将畅销款全部抄过来，最终仍然会有滞销款。

滞销款在这个时间段内尽量卖掉就可以了，虽然可能需要打折处理，但只要库存清空就好。

《硅谷101》：以Skims为例，现在很多品牌流行一种叫“Drop”的模式，小批量投放几个SKU，迅速卖完，形成限定款效应，这种模式可持续吗？

吕昌福：这种做法其实不新鲜。比如小米刚上市时就采用类似策略，一些国内品牌在电商上也这样做：先把样衣上到网站，消费者下单付款后再生产。这种模式其实是为了规避库存风险。

例如，迪桑特在东北的店一年能做到1000万，但几乎没有库存。他们的策略是将样衣发送到店铺，邀请VIP顾客来选购。顾客买了之后，数量会反馈给总部，再发货给顾客。这样，他们几乎没有库存压力。

Skims的定价不算高，如果依然采取这种模式，说明它在库存控制上缺乏信心，可能短期内很难解决库存问题。

07 - 品类扩张之道：切中相邻的品类

《硅谷101》：Skims也在拓展其他品类，比如男装和泳衣。一个品牌在做多元化品类的探索时，应该处理哪些关键点？

吕昌福：多元化方面，一种是品牌的多元化，比如做副牌。另一种是在现有的产品基础上扩充哪些新产品以达到多元化。现在市场上很多品牌的多元化是不成功的，但多元化是有方法的，可以参考很多竞品。打个比方，像Oysho这种内衣品牌，它的核心是做舒适、休闲，所以它可以卖的品类其实都可以扩展，因为它已经帮你培养了顾客对这种定位的接受度了。

现在很多品牌做多元化时其实是没有框架的，也没有理论支持。如果有框架和理论支持，后期就可以走得稳一点。实际上，一个新产品从一开始能不能放进来就已经有定论了。有些产品永远不能放进来，有些暂时不能放，但以后可能可以。

《硅谷101》：这个框架能详细解释一下吗？

吕昌福：这是一个品牌定位和产品定位的模型。这个图中包含几个层次，最外层的圆是年龄层的定位，接下来就是场景定位，包括三个核心场景和几条副线。

运动品牌的三大核心场景是体育运动的跑步系列、篮球系列、健身系列，销售最好的就是这些产品。它旁边有两条副线：一条是户外运动，比如始祖鸟/The North Face等品牌，它们的核心定位就是户外运动；另一条是网球系列，像斐乐、MLB这类品牌，它们的核心定位是精英运动，比如棒球和网球。

假如我是一个运动品牌，比如耐克、阿迪的竞争对手，做了跑步系列、篮球系列、健身系列，那么我可以多元化到旁边的户外系列或者网球系列。就像斐乐是精英运动，它可以做高尔夫系列，因为它的品牌已经在体育运动领域里有了定位和延伸空间。

《硅谷101》：您提到社交类品牌的多元化也有相应的逻辑？

吕昌福：对，社交类品牌也有三条线。核心主线是正装系列，比如男士的西服、女士的礼服裙。副线之一是商务通勤服装，比如Burberry和Max Mara，专注于日常上班穿着。另一条副线是贵族娱乐相关的服饰，比如Ralph Lauren的马球系列。你会发现这些社交品牌的文化都跟马有关。比如Burberry的Logo是一匹战马，Ralph Lauren的标志是马球，因为马曾经是贵族的标志，马术、马球、骑马打猎这些都是贵族的娱乐活动。

很多品牌的创意总监不懂这些核心文化，容易导致品牌多元化的失败。Burberry的战马标志就不能随便动，有一次去掉了战马换成了“TB”的字母组合，后来又改回来了。这就是因为品牌的DNA不能轻易改变，否则就容易迷失方向。

《硅谷101》：那像休闲类品牌在多元化时有什么特别的地方吗？

吕昌福：休闲类品牌的多元化同样有三个层次，主线是舒适类的产品，比如优衣库，它的核心定位就是舒适、日常穿着，适合在不外出社交时穿的衣服。日本甚至有不成文的规矩，约会特别是第一次见面时，不要穿优衣库，因为它的产品定位不是为了社交场合，而是自我舒适。

它的副线之一T恤、牛仔裤。这些都源自于工人阶层的服饰，牛仔裤是Levi’s发明的，专门为矿工设计，T恤也是工人穿的打底衫，夹克也是从工人穿的工作服发展而来。另一条副线是街头潮牌的服饰，比如宽松的卫衣，街头文化的服装。

不过，潮牌在中国并没有很大的市场，因为中国缺少像美国那样的街头文化。中国的年轻人不是在学校里就是在工厂里，所以潮牌的受众在中国非常少。而美国黑人青少年群体则是潮牌的核心受众。

品牌做多元化时，必须明确自己的核心定位在哪个场景。你应该扩展到相邻的领域，不要偏离太远，否则容易迷失方向。

08 - 成也资本，败也资本

《硅谷101》：您刚才提到的一些品牌，比如像Lululemon这种他本来就是创始人，对自己的产品有着很清晰的概念。但是比如一些职业经理人或者资本的进来以后，对它的扩张有要求，它可能就会去尝试扩大自己的版图，可能会急病乱投医。那么资本在推动品牌的发展里有什么作用？

吕昌福：资本介入确实能带来显著的好处。特别是当品牌已经跑通了盈利模型，比如线下直营店的盈利模式已经稳固，资本进来后就能成为很大的助力。如果靠创始人自己一步步慢慢开店，扩张速度会很慢。但有了资本支持，品牌可以在一年内迅速扩展到50家甚至100家店，速度大大加快。

但资本的介入也有潜在的风险，特别是在盈利模式还没有彻底跑通的时候。典型的情况就是，有些品牌在还没有找到稳定的盈利点时，资本大量涌入，反而会把品牌的弱点放大。举个例子，国内的Boise品牌，大家可能有所耳闻。当时他们的线上盈利模式跑得不错，线上销售已经实现了盈利，但线下店的模式还没跑通。就在这种情况下，资本大量进入，创始人有了更多的资金后，就开始大举扩展，比如在上海淮海路开了一家很大的旗舰店。这个店的投入非常高，但由于线下盈利模式没有跑通，旗舰店的开销极大，而盈亏平衡点远未达到，最终造成了严重的亏损。

《硅谷101》：Boise的创始人与投资方纠纷的新闻最近还挺多的。

吕昌福：对，他们的问题很多人都在讨论。如果他们的品牌成功了，情况可能会完全不同，大家的态度也会有所改变。我们私下开玩笑说，像柳井正，优衣库的创始人，他有“1胜9败”的资本——也就是说，他可以承担很多次失败，因为家里有足够的资金支撑他继续尝试。但Boise的创始人就没有这样的背景，他可能第一次失败就面临很大的危机，基本上没有翻盘的机会。其实柳井正年轻时亏的钱比Boise的创始人多得多，但他能失败很多次，最后成功，就是因为家里的资金能支撑他不断试错。

再来看另一个例子，Lululemon。资本进入后，他们请了之前在星巴克负责业务的高管做CEO。新CEO为了提高利润和营收，开始压缩产品成本，结果导致他们标志性的瑜伽裤质量出现了问题。你可能还记得，当时品牌创始人Chip Wilson解决了多个产品问题，其中包括瑜伽裤过薄、透光，以及“骆驼趾”的问题。这些问题解决后，产品卖得很好。但新CEO上任后，资本方为了利润需求，压低了成本，导致这些问题再次出现。瑜伽裤又开始变得过于薄、透光，质量下滑，最终导致了销量的下滑。

这种情况下，资本推动了品牌扩张，但也可能带来质量和品牌定位的损害，如果没有处理好，反而会对品牌产生负面影响。

09 - 明星做品牌要补服装专业课

《硅谷101》：像卡戴珊这样的网红出身，做成了Skims这个成功的品牌。她的案例对于国内的明星或者名人做品牌有什么启发吗？

吕昌福：Skims有两个核心属性，首先它是一个明星品牌，中国也有类似的，比如白敬亭的Goodbai，欧阳娜娜的nabi。其次，它是一个电商品牌，特别是线上成功，这和疫情后线上业务的高速发展密切相关，等于是时代红利给了她很大的助力。

国内现在还没有一个能同时具备这两大优势并且做得特别成功的明星品牌。像卡戴珊，她的成功既有天时地利，比如她拥有3亿粉丝，同时赶上了电商迅速崛起的时代红利，但她对消费者的洞察能力也很关键。

卡戴珊是多次创业者，之前还创办过KKW时尚品牌，虽然那时并不算很成功，但为她后来的创业打下了基础。她的前夫Kanye West也是时尚界的重要人物，主理的Yeezy系列在全球大火，所以对她的影响应该也很大。可以说，她这次的成功也是积累后的一个合理结果。

反观国内的明星品牌，像欧阳娜娜和白敬亭的品牌目前成绩并不显著，但这也正常。欧阳娜娜还很年轻，现在只是她第一次创业，未来还有很多机会。明星进入服装行业的难点在于他们本身不是这个行业的专业人士，很多东西不系统化，像预算、渠道管理等专业知识都是缺乏的。

一个典型的例子是张大奕，她曾在电商行业非常成功，一年卖出几亿的服装，但后来她关了店，原因就是服装行业的毛利率微薄，无法覆盖高额的运营成本。她享受过时代红利，但当逆风时期到来时，无法扛住压力。张大奕并不是服装行业出身，也没有补足这个行业的专业知识，最终导致了她的失败。

同样的，国内的明星品牌，像欧阳娜娜、白敬亭、薛之谦这些人，他们还只能说是“开店”，还没达到真正“做品牌”的程度，因为他们还没把服装行业的专业课补上。其实要补课并不难，只要组建一个专业的团队，找到合适的人才，就能把品牌做得更好。比如雷军，他也不是手机行业出身，但他通过组建专业团队，把手机行业的课补上了，做出了小米，后来也做出了汽车。

最终，明星品牌的成败关键在于，当时代红利不再时，他们是否具备足够的行业知识和应对能力。比如卡戴珊，如果哪天她的3亿粉丝因为某个巨大的负面新闻流失，品牌的销售额迅速下滑，那么Skims可能就会崩塌。这也是明星品牌未来需要考虑的风险。

10 - 不要得罪自己的核心客群

《硅谷101》：对于一个网红来说，是不是负面新闻也是好事，因为她其实是从一个非常负面的事件里面火起来的，可以带来极大的流量。

吕昌福：那个不是重点，她的核心顾客群，是不在乎这种私人的品行或者道德的人，他们是不在乎这些事情的消费者，你私生活乱一点跟我们没关系，我们就喜欢你的衣服，我们就喜欢你这个性格，我们就喜欢你这个人。

《硅谷101》：那您说的黑点是什么？

吕昌福：举个最简单的例子，你不能得罪你的核心客群。比如李佳琦的事情，他的核心客群也是中产，但是后来有钱之后他变成了富人心态，开始嫌弃他的中产客群了，结果他就塌房了。

假设有一天比如卡戴珊上市了，金主投了很多钱，然后IPO成功了，但是她对中产阶级客群产生敌意或不友好，导致中产客群发现她的真实面目，不喜欢她了，不买她的东西了，慢慢之后可能她就塌房了，这才是关键。至于她的私生活，那不是重点。

《硅谷101》：那是否存在这样的创始人，就是遭遇了负面舆论或负面新闻的打击，但凭借他对公司运营管理的专业团队，成功地挺过了难关的？这样的例子是否存在？

吕昌福：这种情况有点难度，由于他与他的品牌是深度绑定的，所以对他个人影响也很大，如果有一天他与品牌慢慢地脱离了，像Lululemon创始人与品牌的关系，现在几乎已经完全脱离了，所以对品牌的影响不大，这是可以的。

像卡戴珊这个例子，我们如果大家要看好，建议大家最好谨慎一点。因为你会发现去掉它所有的光环，它其实就跟中国很多普通的电商品牌是很类似的。当然不排除有一天卡戴珊把服装这一课都补上了，就像雷军那样把各种功课都补上，她就变成行业里特别厉害的一个人。因为她毕竟是受过很多大的挫折的一个人。