败将（Loser）指的是既没有为消费者创造有用的价值，更没有给投资者带来利润回报。它不仅出现在懵懂未知的创客中，大公司也难免。“谷歌眼镜”（Google Glass）就是一例。对大众消费者，它只有新奇，没有使用效用；对特殊客户，如医生、消防队、博物馆讲解等，谷歌不知道要合作研发。推出一年，谷歌眼镜全面下架。

施主（Giver）指为消费者创造出明显的使用价值，但却没有切实的设计来收获厂商价值。社交媒体Twitter 一直在为如何转换顾客价值到厂商价值挣扎。

赢家（Winner）指顾客价值和厂商价值相互增益的阶段。阿里巴巴、淘宝、天猫、菜鸟、支付宝，阿里企业发展的轨迹显示它不断制造出新的顾客价值，不断让消费者看到使用新服务对已经有的产品和服务产生增值效果。因此，一方面社会对阿里的单项业务批评不止，另一方面人们在它自我完善中看到相互关系中利大于弊的一面。

饕餮（Taker）指企业劫持客户关系后单方面追求厂商价值最大化。第一个特征是它们一般以创新开发产品和服务开始，为客户带来明显高于市场水平的高顾客价值。第二个特征是已经强大并复杂，且在市场经济活动中存在信息不对称，客户难以发现损害自己利益的管理行为。第三个特征是客户一旦进入合同关系不容易脱离，或者有较高的脱离成本。2017 年2月，姚振华和前海人寿被中国保监会点名并处罚。我们的研究发现，和另外一家著名的保险公司一样，前海人寿的商业模式代表了典型的“饕餮”状态。

商业模式的变态管理

时兴不到20 年，商业模式沦为“商业幼稚病”的标识。人们以为它的四大问题已经是常识，不值得进一步深究。因为缺乏深究，常识停留在口头禅阶段。重新研究它，我们发现其常识深处状态变化的规律。成功，有稳定的规律，失败的模式也不乏显然的肇事原因。图2显示，赢家状态是值得追求的阶段，但它更多是一个“成、住、坏、空”的过程，难以维持。

最常见的两个现象是“施主困境”和“饕餮陷阱”。前者只有公益没有私利，无法长久；后者牺牲客户利益，终究被替代。

“施主困境”是商业模式最常遭遇的情境。企业为消费者带来崭新的价值，却总是找不到转换方法，无法将顾客价值转换为厂商价值。腾讯的“微信”目前便是处于这个阶段。它为消费者创造免费通信价值，但缺乏商业工具直接转换厂商价值。如果有一个兼有创造顾客价值和厂商价值的新社交媒体出现，微信就可能成为帮新入者培养消费习性的“先烈”。

“饕餮陷阱”指企业依靠已经控制的客户依赖关系，克扣顾客价值，简单转移为厂商价值，直至被替代或破产。它是自我设立的陷阱，因为它本可以利用创始阶段建立的各项资本（能力、资金、品牌、声誉、政策）跨越发展进入“赢家”阶段。但是，管理者缺乏对商业模式发展的变态观，受代理人私利左右，选择违背企业创始之本的快速盈利道路，直至危机。

以滴滴出行为例，在其强大的技术竞争者“优步”退出中国后，它本可以发展成为共享经济的旗手。但是，它在定价和服务方面的一系列自利措施引发消费者强烈的反弹。它本应该凭借深厚的经验和数据成为公共政策的引导者，却由于短视的盈利措施，成为政策限制措施援引的案例。饕餮可以有暂时的高利润，却容易堕落为败将，其中的危机灭绝成本只能在后视镜中估算了。

维持赢家地位，企业必须要用“变态”思维分析和使用商业模式。

怎样避免“施主困境”？怎样在成为赢家后不落入“饕餮陷阱”？企业首先要接受商业模式永远为一个“成、住、坏、空”的轮转过程。其中，四个状态各有内在的规律和转化特征。其次，企业要始终思考如何创造新的顾客价值，如何将新顾客价值转换为新的厂商价值。要做到这一点，企业需要设计和执行“本分公益”的策略。

“本分公益”有别于以利他为核心的“社会责任”，也不同于以经营社会声誉资本为隐蔽目的的“商业慈善”。“本分公益”强调在本业、自身能力和企业愿景范围内思考有利于社会的新举措。例如，房地产企业推动房屋的抗震防灾的公益活动，或者提倡把砖头的组屋建设成为人文的社区等活动。

“本分公益”应该成为企业创造新的顾客价值的原点。企业需要鼓励每个部门和员工思考基于本分的公益创新。这个策略最大的效益在于保持与社会公共价值的一致性。它是一切顾客价值的来源。同时，因为根植在企业的本分中，这个策略有不断提供效率的自身能力来源。

如图3所示，持续的本分公益创新可以成为维护“赢家”状态的不尽源泉。每次本分公益创新活动都是对潜在顾客价值的一次大范围社会测试。测试目标有二：解析能够控制并货币化的价值和必须保持公益性的价值。结合内在的能力，那些能够控制和货币化的价值便成为厂商价值的候选对象。