文｜大摩财经

海底捞（6862.HK）的震荡仍在继续，已远超外界感知的程度。

3月1日晚间，海底捞发布管理层人事任命公告，杨利娟调任首席执行官，张勇将继续担任董事会主席及执行董事；两位年轻的80后高管：李瑜出任海底捞中国大陆地区首席运营官，王金平出任港澳台及海外地区首席运营官。这意味着，一手创办了海底捞的张勇卸任了CEO的职位。年轻的管理者们掌握了海底捞的核心位置。

在此次人事巨变之前，海底捞已经连续一年处在动荡之中，股价则是在2021年2月攀上85.8港元的最高峰后一路下跌，一度跌至15.86港元，最新市值994亿港元，距离高点已经蒸发3700多亿港元。围绕海底捞掌舵者张勇的评价，也从一致的赞誉掺入了更多情绪。

2018年9月，海底捞在港交所敲钟上市，伴随激进的扩张战略，其业绩一路走高，带动股价上涨，海底捞在资本市场的优异表现也推动张勇的个人声望到达高峰。

然而，正是由于上市，张勇及妻子舒萍已经加入新加坡国籍的事情也不得不向公众披露，这为张勇近乎完美的企业家形象笼罩上了一层阴影。更大的争议发生在2020年5月，彼时张勇及原始创业团队减持4700万股股份，套现15.6亿港元。而就在不久前，海底捞刚刚向银行申请了21亿元贷款以应对疫情危机。

张勇夫妇变更国籍、创始团队高位套现、公司贷款求生，张勇极具情怀的企业家形象开始出现裂缝。但是在海底捞节节攀升的股价面前，质疑逐渐被掩盖。

而如今，海底捞跌入谷底，张勇在公司面临巨亏、业务亟待整合之时却卸任CEO一职，更加惹人遐想。

从海底捞公司的视角来看，张勇于此时选择卸任CEO，或者意味着海底捞内部的组织变阵告一段落。但摆在海底捞新管理层面前的问题是艰巨的：激进扩张导致各项运营指标下降并出现巨额亏损后，海底捞如何恢复元气？扩张过程中暴露出的管理问题如何修复？如何与海底捞过去的价值观做衔接和融合？最重要的是，海底捞还能挽回投资人和消费者的信心吗？

扩张狂魔

2月21日，海底捞披露了一份盈利预警公告，给投资者心底再添一瓢凉水。2021年度，海底捞预计营收400亿元，同比增涨40%以上，但却陷入巨亏困境，年度预计亏损38亿至45亿元。

复盘今日海底捞之困境，过于激进的门店扩张被列为主要诱因。但门店扩张究竟对海底捞带来了多大的拖累，以及门店扩张导致危机的本质原因究竟为何，还需做进一步剖析。

先来看看海底捞自2020年下半年猛然加速的门店扩张，究竟处在其发展历史上的什么水平。

根据招股书及历年中报、年报披露的数据，从有数据可查的2015年开始，海底捞就始终处在高速扩张的轨道上。

2015年，海底捞在中国大陆的总门店数为139家，到2016年，变为167家，同比增长20%。2017年，中国大陆总门店数同比增长52.1%至254家。到2018年6月30日，其大陆总门店数增长至316家，半年净增62家。

上市之后，海底捞的扩张步伐加快，2019年6月30日，海底捞在中国大陆的总门店数达到550家，同比增长74%，2019年年底，大陆地区门店数量增加到716家，半年净增166家。半年后，再次净增152家门店至868家。

2020年下半年，海底捞进入扩张高峰，半年净增337家门店，2020年年末大陆地区门店总数达到1205家，同比增长68%。此后，海底捞的扩张步伐有所放缓，到2021年6月30日，门店总数净增286家至1491家。

由于2021年年报尚未披露，尚无法得知海底捞目前最新门店数量信息，但根据此前的盈利警告披露的信息，其2021年下半年关停了300余家餐厅，可以推测其大陆地区门店数量应当远低于1491这个数字。

梳理了海底捞自2015年以来的门店扩张情况可以看出，2020年下半年门店净增数量虽然为史上之最，但其同比增速却只能排在第二位，低于2019年上半年门店数量的同比增速。

2020年下半年扩张带来严重负面影响的一大外部原因是疫情，疫情持续反复影响了市场消费预期，餐饮行业整体下行，海底捞于此时逆风而行，自然更加吃力。张勇曾在2021年6月的海底捞投资者交流会上复盘，其在2020年中错误的判断了疫情走势，对餐饮市场产生盲目自信，因此做出了加大扩张的决定，“2020年6月份我判断疫情在9月份就结束，进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。”

疫情之下加速扩张的决定，当然有错判形势导致的“抄底”心态，但结合海底捞一直以来的扩张步伐可以看出，海底捞其实一直都是扩张狂魔，只是近两年由于门店基数越来越大，因此市场对其门店扩张的感知也越来越强烈。

推动海底捞加速扩张的原因在于这是提升业绩最简单粗暴的方式，而支撑海底捞扩张的底层逻辑，更在于其对于市场的判断。

海底捞曾在招股书中对市场做出过如下判断：收入增加及生活节奏日益加快会推动一线城市人民外出吃饭的需求增加，且偏好提供优质食品和良好氛围的餐厅；同时，非一线城市及农村地区愈加富裕和城镇化加速，这一市场同样有庞大增长潜力；此外，非一线城市及农村地区的市场规模已且预期将继续占中 国整体火锅餐厅市场约 90%，因而存在庞大的增长空间。

基于这样的判断，海底捞管理层曾在投资者交流会上隐约透露自己的目标：“市场很大，3000家店不成问题，海底捞市场占有率还很低，而且会有更多的新人群和新市场。”

对市场的判断不仅提速了海底捞扩张的节奏，也影响了其扩张的结构。根据其披露的门店数量可以看出，从2015年到2021年年中，海底捞三线及以下城市的门店扩张尤为迅猛，在2015年，其三线及以下城市门店数量为18家，到2021年6月30日，这一数字已膨胀至611家，增长近43倍。与之对比的是，一线城市门店数量在2015年是50家，到2021年6月30日是287家，增长不到6倍。

以上数据中，2018年及此前年份数据来自招股书

海底捞吃到餐饮市场更大蛋糕的意图显而易见，而其之所以能在过去几年实现高速扩张，源于两大因素的支撑。

膨胀的秘密

首先是成熟的内部人才培养机制。

作为劳动密集型产业，餐饮业的核心资源是人，对于以服务为主打卖点、拥有完善供应链和考核标准的海底捞而言，服务员、店长的素质是影响门店表现的关键。海底捞曾经有引以为傲的人才培养机制，其在招股书中对此作了详尽阐述。

总部拥有餐厅管理的关键职能（食品安全、采购、IT、财务），总部还有决定运营水平的教练团队（共12人），总部之下实行抱团小组制，每一个抱团小组通常包括5-18家餐厅（通常以存在师徒关系的门店为主），以有能力的组长（通常是小组内各门店店长的师傅）担任组长。海底捞上市当年，共有41个抱团小组，涵盖超过350家餐厅。

其中，海底捞独创的师徒制管理方式是驱动其发展的一大设计。海底捞将店长薪酬与餐厅的业绩挂钩，而店长有两个薪酬方案可选择。

选项 A:其管理餐厅利润的 2.8%；或

• 选项B:

• 其管理餐厅利润的 0.4%；
• 其徒弟管理餐厅利润的 2.8% 至 3.1%，视乎徒弟餐厅的位置而定;及
• 其徒孙管理餐厅利润的 1.5%。

海底捞鼓励店长向总部提交新餐厅提案，其中包括后备店经理、建议餐厅员工团队及潜在餐厅选址（事实上每个店长背负两年开拓一家新店的业绩要求）。通过利益绑定的方式，优秀的店长拥有了培养徒弟的动力（合格的徒弟可以开新店，作为师傅便有了更大的分红基数），教练团队作为大脑中枢，负责把控整体制度的健康运行。

如此组织架构和管理方式设计使得海底捞有效解决了劳动密集型产业人才培养和留存的问题，成为海底捞能够持续扩张的一大基石。

海底捞扩张的另一大基石是资本，这得益于其2018年成功的上市。

招股书披露，按照2018年的水平，海底捞每开一家新店的成本为800-1000万人民币，新店达到收支平衡的平均时间是1-3个月。这意味着在扩张期，海底捞需要雄厚的资金作为后备支持。2018年9月，海底捞成功登陆港交所，募资约67亿港元，这使得海底捞有了充足的资金储备以支持其野心勃勃的扩张计划。

对市场前景的乐观判断，以及制度和资金的储备，给了海底捞持续扩张的勇气。但这个看上去无懈可击的战略，并非毫无弱点。

一个容易被忽视的问题是：三线及以下城市是否真的需要海底捞？

海底捞认为其目标市场的90%份额集中在三线及以下城市，因此也将之作为扩张重点，但海底捞真的能够满足三线及以下城市的消费者需求吗？

根据招股书及财报披露的信息，2019年，一线、二线、三线及以下人均消费分别为110元、98.4元和94.8元，到2021年上半年，分别为114.9元、104.6元和99元。三线及以下城市的人均消费明显要低于一二线城市。

反映在营收上，根据2021年中报，海底捞三线及以下门店611家，是一线门店数量的两倍多，但其营收只有69.3亿元，占比为35.5%，一二线门店数量分别为287家和593家，营收分别为37亿元和76.6亿元，占营收比重分别为19%和39.2%。

门店虽多但难赚钱，这既与三线及以下城市的经济发展水平相关，也与市场的消费习惯相关。

海底捞的主打牌是服务，羊毛出在羊身上，消费者实际上通过相对较高的人均餐饮消费，为这些隐形的服务成本买了单。一直以来，海底捞的口味和性价比都算不上突出，服务或许可以留住价格不敏感的一线城市消费者，却未必能够俘获更追求口味和性价比的低线城市消费群体。

在海底捞加速下沉后，小红书等社交网络上开始出现海底捞隐藏吃法、海底捞优惠、海底捞省钱攻略等内容，例如点清水锅后用免费的自助小料调出相应锅底来省钱的吃法便很受欢迎。这些内容反映的现实是海底捞在下沉市场遭遇了认同问题。

如果消费者不认同高服务、低口味、低性价比的模式，海底捞的商业模式便会难以持续，而这样的困境已经在现实中上演。

另一个问题事关体制。师徒制是海底捞成长为餐饮龙头的秘籍，但早在2011年出版的《海底捞你学不会》中，就指出了师徒制的最大弊端——传帮带这种人与人间的交流容易在实际中走样变形，与制度相比，存在难以标准化的问题。如何平衡人与流程、制度的关系，是摆在海底捞面前的一大考验。

根据《财新》报道，此次海底捞遭遇的扩店危机，一部分原因便在于曾经灵光的抱团小组模式过于抱团——店长权力过大、师徒连带利益、开发环节腐败，师徒之间紧密利益驱动开店，标准参差不齐，令餐厅在裂变过程中蕴积了风险。例如不达标准的餐厅也开了起来，开店距离的红线被突破，出现了一公里内三四家餐厅、2公里内七家餐厅的现象。内部分流，互相夺食，最终导致整体业绩下降。

2021年中报披露，海底捞翻台率已经从高峰期的接近5次/天，降到了整体翻台率3.0次/天，逼近盈亏平衡的临界点。

危机当前，海底捞紧急大规模闭店，短时间内关停300余家门店的举措虽然带来了巨额亏损，但也避免了情况持续恶化的后果。然而与深藏在业绩之下危机相比，闭店已经算是容易做的事情，品牌形象、制度流程、核心竞争力的重塑，才是海底捞需要面对的硬石头。

如何修复金身？

对于海底捞存在的问题，创始人张勇的认知始终清醒，其在2021年6月的投资者交流会上曾经说过，海底捞业绩下降的核心问题是管理问题，“内部管理始终存在，无论上市前还是上市后，我一直在公共场合强调海底捞管理弱的方面。”

在疫情下的扩张暴露了海底捞的管理短板后，海底捞开始纠错。

纠错的第一步是调整组织架构。

2021年6月，海底捞将区域统筹教练模式改为大、小区管理模式。目前中国大陆的海底捞门店按所处位置划分为五个大区，各大区经理由原部分区域统筹教练和资深家族长担任。大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作。每个大区内分设多个小区，小区经理从资深家族长中选拔，他们直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。

与此前架构相比，新架构的最大变化是将门店扩张的权力从店长向大区经理集中，根本目标是为了避免抱团导致餐厅标准、开店距离等标准未被严格执行。

纠错的第二步是老人退位，新人接班。

2021年8月，海底捞发布公告，施永宏辞任公司执行董事，杨利娟获委任为公司副首席执行官，此外，公司成立企业管治委员会。同时，舒萍由于内部组织架构调整，请辞本公司非执行董事及审计委员会成员之职。施永宏是同张勇从最开始打拼起来的联合创始人，舒萍则是陪伴张勇一路创业做大的结发妻子。两位元老的离任，预示着海底捞管理层交接的加速。3月1日晚，海底捞公告创始人张勇卸任CEO一职，杨利娟接任，至此，海底捞的老人几乎全数退出核心管理位置。

组织架构改革与管理层更迭是海底捞的一次豪赌，其将解决企业深层问题的期望寄托在了更年轻的管理层上。然而短时间内的内部剧变可能会引发强烈的动荡。

例如，大区经理统筹各区域内门店拓展工作的另一面是店长权力的削减，由于店长的权力范围与其实际利益挂钩，因此在新制度下，店长的工作积极性和稳定性有可能受到影响，而前端服务团队的动荡会反映到餐厅服务品质上，进而影响消费者观感。牵一发而动全身，海底捞需要小心平衡各方利益。

另外，由于过去一段时间激进开店和闭店带来的动荡，海底捞在二十多年间苦心经营出的服务形象遭遇挑战，对于以服务立足的海底捞而言，这是核心价值的消耗，海底捞需要付出更多代价来挽回消费者的信任和依赖。

对于广阔但更加注重性价比的三线及以下城市市场，海底捞还需要思考更加适配目标市场的扩张战略。毕竟，过去的实践已经证明了海底捞的下沉算不上成果。

尽管挑战重重，对扩张的渴望却已经刻进了海底捞的血液里。

张勇曾经表示，"进一步，退半步，在海底捞过去的发展过程中是常态，在今后依然是常态。如果这次我侥幸过关，我能把这些店重新整合好，未来类似的困难还会发生，因为当我整合好这1000多家店之后，我还会继续扩张。不会因为现在的情况而对管理上进行大的调整。"

而如今，整合的工作尚未完成，张勇已经提前撤退。海底捞能否走出谷底、涅槃重生，答案仍旧在风中飘。