文｜动脉橙果局 

1987年，我国诞生了第一个科技企业孵化器——武汉东湖新技术创业中心，从这开始，孵化器就在中国呈“喷井式”发展。到2017年，全国共有创业孵化载体7533家，无论是数量还是规模都已跃居世界首位。

但从“量”到“质”，我国孵化器还有很长的一段路要走。这是因为我国孵化器在现阶段所呈现出的市场效益还非常有限，尤其是在医疗领域，无论是孵化成功率，还是孵化企业质量，都与美国、英国、新加坡等发达国家有较大差距。

以美国为例，其孵化器在医疗领域的应用已率先走在前列。强生旗下的JLabs孵化器目前共孵化651家初创企业，其中包括44次IPO和35次收购；The Foundry孵化器自成立以来，已成功孵化创建了超过23家医疗公司，其中有超过70%的公司被收购或已经上市；GCMI孵化器在近两年孵化了174家医疗领域的初创企业，并且提供了2874个医疗技术行业的就业岗位。

这并不容易，要知道，美国医疗领域初创企业的失败率高达90%。因此，这些孵化器一定是做了很多对的事情。

那他们究竟做对了什么呢？这些孵化器之间有哪些相同点和不同点？正处于爬坡阶段的国内医疗孵化器能够复制他们的成功吗？为解答这些疑问，动脉橙果局系统性梳理了全球七大顶尖医疗孵化器的孵化路径。

孵化器为何而存在？

1959年，美国纽约出现了全球第一家名为“贝特维亚工业中心”的企业孵化器，它的主要功能是缓解当时美国社会普遍存在的高失业率。

在这之后，美国人将“孵化器”的概念不断翻新。

80年代中后期，孵化器被视为一种有利于经济开发的新型工具，其主要是美国政府对企业提供孵化支持；90年代初期，风险资本的触角开始介入，孵化器的经营重心也由孵化新创企业转向涵盖市场机会的识别以创建企业本身；从90年代末期到现在，孵化器的革命性在于解决两个基本问题：一是具备独立的投资功能，二是吸引高素质管理人才。

如今，全球都在加速医疗孵化器的建设，政府、科研院校、医疗中心、企业、投资机构等都深度参与其中，这主要是因为早期医疗市场蕴藏着巨大的产业机遇。

但在机遇背后，是现阶段亟待解决的难题，尤其是当越来越多的科学家开始踏上医疗这块产业版图，他们所需要的帮助是具体的，同样也是棘手的。

首先面临的就是认知的问题。这主要分为两个层面，一是对自身项目的认知，另一点是对自身身份的认知，即如何跨过科学家到企业家的身份转变。而这些，都是孵化器能做到的，他们有专业的技术团队，可以对科学家创新项目进行系统性分析并规划出合理的成长路径。除此之外，孵化器还设有相应的培训课程，可以让科学家尽快进阶成长为合理的企业家。

其次是技术研究的问题。这同样包含两层含义，第一层含义是“硬件”，即实验空间和设备；第二层含义是“软件”，即在技术研发方面给予支持。在这两点上，孵化器也提出了完善的解决方案，首先在“硬件”方面，孵化器配备了高精尖化的共享实验室，而在“软件”方面，孵化器通过搭建或联络研究资源，在技术层面给予科学家支持。

最后是商业化的问题。这一点其实很好理解，就是让一个实验室成果走向市场，但在如何“走”这个问题上，需要的是多维度的解决方案，比如资金的获取、团队的搭建以及市场化的链接等等。虽然前面的路径至关重要，但如何做好商业化，往往是一个孵化器的核心命题。

孵化器的成长路径艰难且多元

孵化器必然是被早期医疗市场所需要的，但同时它也是多元的，在如何更好地孵化企业这个核心问题上，不同的孵化器都有着截然不同的答案。

强生JLABS：“无附加条件”式孵化

什么是“无附加条件”？JLABS给的定义是，JLABS不要求获得入孵企业的股份，也不要求优先投资权。作为一家由企业运营的孵化器，JLABS致力于为生命科学行业的创新转化赋能。基于此，JLABS在企业孵化中将三点做到了极致。

第一点是“准入门槛”。JLABS会根据“四条标准”来选择可入驻的创新企业，分别是发明是否具有变革新、是否针对未满足的重要的市场需求、团队是否具有财务偿付能力、是否与强生公司感兴趣的战略领域或相邻领域保持一致。

第二点是“内部引导”。成为入孵企业后，JLABS会为每一个入孵企业分配来自强生公司的相关专家，以实现内部引导，同时还为初创企业提供与健康技术相关的领域的主题专家，实现交叉学科专业知识的指导。

第三点是“获得资金”。在融资阶段，JLABS会利用企业运营的优势，通过强生公司的战略风险投资部门JJDC，组织超过100家投资基金与入孵企业进行沟通，为入孵企业提供潜在的投资。

The Foundry：对入孵企业负责“终身”

自1998年成立以来，The Foundry在23年里共孵化创建了23家医疗公司，这样的体量算不上多，但其质量却非常高。据悉，除去近3年刚刚起步的初创公司，The Foundry在1998-2018年这20年创建的20家公司中，有超过70%的公司被收购或已经上市。

这当然离不开其“终身陪伴”的孵化模式。

首先，是获得好的概念想法。当对某个项目感兴趣时，The Foundry将开展非常详细的分析研究：从技术在临床实施的可行性，产品的未来商业化前景，以及从产品的技术壁垒、知识产权、法律监管等角度来探究、判断项目的可行性，并寻找最佳解决方案。

其次，是提供全链条的孵化服务。在判断某个项目确实值得尝试并有机会发展成为一家极具潜力的初创公司后，The Foundry将会为该企业提供大量业界经验与行业资源——包括进行知识产权分析，专利申请、概念验证、寻找技术合作伙伴与供应商、注册辅导、市场开发计划等，确保产品能顺利转化。

最后，是帮助入孵企业取得长期成功。在企业开始独自运营后，The Foundry也会继续提供有意义的支持——利用自身的公司运作经验以及行业资源来帮助公司取得长期成功。这是The Foundry区别于其他大多数孵化器的一点，也再次呼应了The Foundry的行事宗旨——“Anything worth doing, is worth doing right.（任何值得去做的事情，都值得我们把它做好）”

Cedars-Sinai加速器：抓住主要矛盾，提供“跳板”资源

为加速院内医疗创新转化，让更多前沿技术更快地应用于医院和患者，Cedars-Sinai（西达赛奈）医疗中心设立了加速器，即Cedars-Sinai Accelerator，其是在专业孵化器公司TechStars的支持下建立起的重要医疗发展引擎。

到2019年年底，Cedars-Sinai已开展五期加速课程，一共有147家初创企业参与，累计获得了超过20亿美金的投资，其中不乏Google与Amazon这样的技术巨头公司，超过80%的初创公司保持活跃，创造了约4000个工作岗位。

为达成这些成就，Cedars-Sinai加速器为初创企业制定了详细的孵化计划，具体可以分为三个阶段：

第一个阶段：根据初创公司想要达成的目标，为每家公司分配最为合适的导师。导师来自于Cedars-Sinai内部以及业界人士的300余人团队中。这些导师将每周与初创公司团队见面，通过自己的经验和关系网络为初创企业提供帮助，为其产品提供反馈、改进产品设计、指导他们如何将产品更好地与医疗系统结合。

第二阶段：集中的产品开发与市场定位辅导。在这个阶段，加速器将在商业模式、价值主张、以及市场符合性方面为初创企业提供反馈，帮助初创公司了解其产品的市场定位、探索商业模式以及制定定价与营销模型。

第三阶段：邀请风投机构和投资者与初创企业见面融资。在项目的最后一天，所有的初创公司将面对投资人、潜在客户、导师和媒体展示产品，进行集中路演。

GCMI：从“0”开始培养一项技术

为了成功孵化一项创新技术，GCMI往往是从“0”开始出发，一直陪伴技术走到“10”，甚至是走满“100”步。具体而言，GCMI的孵化路径可以拆分成五个阶段，分别是制定早期产品策略、设计历史文件生成、关注临床输入和审查、调整项目管理、生物医学与机械工程。

第一步是制定早期产品策略。GCMI团队将对技术开发的可行性进行全面分析，每一个入选技术都需要科学家确认并同意临床需求、知识产权(IP)安全、市场评估和技术概念验证。

第二步是设计历史文件生成。GCMI基于产品开发过程中的丰富经验，将帮助科学家选择一份好的设计策略并预见隐藏的“地雷”，由此规划出一条更直接、更具成本效益的监管提交、制造和商业化途径。

第三步是关注临床输入和审查。GCMI会派出一名医疗事务联络员，在实验室进行临床前测试服务，帮助科学家在项目的早期阶段提供并收集客户意见的初始反馈，并在后期阶段增加指导和观点。

第四步是调整项目管理。GCMI通过平衡资本效率和产品成功概率，而量身定制了“调整项目管理”，其目的是根据前一阶段的临床反馈，及时有效地对现有创新产品进行调整，并积极寻找替代路径、替代设计策略、替代供应商等。

第五步就是生物医学与机械工程。GCMI将为项目配备最适合的内部技能，根据项目需求聘请外部专业知识人员，并在最后提供包括实用的原型、基于数据的决策以及在设计时考虑到高效制造的产品。

Fogarty：“通关模式”+“资源赋能”

位于美国硅谷中心的全球知名的教育性非营利孵化器，Fogarty开发出了一套连续性与灵活性兼具的纵向发展的孵化模式，即每位创新者及其团队亦或是企业，可以根据自己的目标或发展阶段申请到以下三个纵向连续的孵化计划中，分别是发明加速器计划（IAP)、公司加速器计划 (CAP)和公司驻地计划（CIR）。

“发明加速器计划”侧重于早期的“概念”，致力于与临床医生、研究人员和高校教授合作，评估其发展的驱动因素和障碍，帮助他们将想法转化为成熟的创新发明。

“公司加速器计划”主要针对小型初创公司，Fogarty通过结构化的时间和指导来“烘培”这些初创公司的想法，如对他们的宣传平台、临床或监管途径等进行优化，或提供一些额外的商业化建议。

“公司驻地计划”是Fogarty Innovation的核心项目，也是该孵化模式的最高阶段，入孵企业将会与指定的Fogarty导师和其他高管人员在Fogarty所提供的办公室和实验室空间共事，由他们组成一个可获得的、具有代表性的最高管理层，严格约束和管理企业在研发、知识产权、质量体系、临床和监管事务、运营、财务、商业战略、人力资源管理等方面的运作。

MATTER：“特定程序”延伸初创企业的可能性

MATTER是一家总部位于美国芝加哥的全球医疗保健创业孵化器，由芝加哥政府孵化而成，最初由伊利诺伊州和地区企业资助，其主要功能聚焦于场所和基本设施的提供、基本企业管理职能的配备以及代理部分政府职能。

为更好地孵化企业，MATTER制定了一套“特定程序”，具体而言包含三个步骤：

首先，MATTER要与来自全美各地的各个阶段和规模的医疗初创公司建立联系，并要求这些初创公司具有“市场说服力”，即要么技术有突破性精准，要么能极大地解决临床问题，要么创始人具备极佳的复合性能力。

其次，经过MATTER评审团队审核并通过的初创企业，将会正式进行“入职培训”，主要是通过一系列课程强化初创企业的复合性能力。据悉，MATTER为入孵企业开发了100多个指导初创公司发展、融资以及创建业务的核心课程。

最后，MATTER会为入孵企业搭建融资渠道，主要形式包括将入孵企业定向推荐到资金合作商以及举行项目路演活动，让入孵企业在资本界有更多展示机会。

M2D2：搭建多样化且完整的孵化服务链条

M2D2是马萨诸塞大学洛厄尔分校（UML）和马萨诸塞大学医学院（UMMS）联合成立的孵化器，其目的是帮助马萨诸塞州的初创公司跨过“死亡之谷”。根据数据显示，2021年，M2D2的入驻率达到90%以上。

为什么M2D2如此受初创企业欢迎呢？最为核心的一点是，M2D2为初创企业搭建了多样化且完整的创新服务链条。

首先是适宜的“温室”，即M2D2所提供的物理空间。M2D2的实验室拥有支持早期产品开发的关键设备，更为重要的是，M2D2的领导层会根据每年对常驻公司进行民意调查，通过了解初创公司对共享设备类型和资源的需求进行设备的更新换代。据统计，在过去一年中，M2D2在设备和升级方面的投资超过百万美元。

其次是强大的资金和网络链接能力。在这一条业务线上，M2D2通过举办包括“M2D2 $20万挑战赛”、“年度推介会”等定向活动，为初创企业提供曝光和资金渠道，帮助其快速融资或者接触市场资源。

最后是有政府“背书”。作为由政府运营的孵化器，M2D2的背后实际上站着一个强大的“智囊团”，这其中包括由每个校区的领导者组成的董事会，和由全美顶尖科研院校专家组成的执行委员会，以及由强生、波士顿科学、安进等知名企业的高层管理人员组成的咨询委员会。他们来自不同的业务领域，能为初创企业提供全方位的支持。

顶尖孵化器的“特立独行”与“所见略同”

在这些顶尖孵化器之间，必然是有些共通之处的，当然也有截然不同的地方。

先说相同点。

相同点之一就是对于入孵企业的审核。对于任何一家孵化器来说，其无论是精力还是财力都是有限的，因此更需要去找到真正有价值的初创企业，在这一点上，这些顶尖孵化器都建立了严格的“准入制度”，将从多个层面全方位地对入孵企业进行“审核”。

相同点之二就是完全以入孵企业为中心，针对性地提供资源和服务。每一个初创项目都是单独的个体，当然都会有各自的“闪光点”和“痛点”，因此在孵化过程之中，这些顶尖孵化器都始终站在入孵企业的立场，根据其需要提供定制化的资源和服务。

相同点之三是与市场的深度链接和应用能力。如何打通商业化进程，往往是初创企业最大的痛点，但这恰恰也是孵化器能力的体现。在这些顶尖孵化器之中，它们与市场的结合度非常之高，无论是科研院校资源、投资机构资源、企业资源等，都有十分密切的接触。除此之外，它们在如何将市场资源充分链接到初创企业方面，都有非常成熟的运营体系。

虽然“成功者”的经验往往都是相似的，但也会有自身的独特性，这是因为它们都来自不同的领域。

首先是政府运营型孵化器。由政府投资创办的孵化器通常有较硬的技术硬件平台，更容易落实国家和政府优惠政策，也正是因为如此，该类型的孵化器的知名度和示范化程度较高，孵化率高，但同时也拥有产业化链接紧密度不够的缺点。

其次是科研院校运营型孵化器。由高校或科研单位运营的孵化器一般拥有强大的科研资源与创新能力，能将实验室科技成果进行一定程度的转化，同时高校孵化器对有创业想法的师生更加友好，能充分利用母校及校友资源。但缺点也很明显，由于高校更注重于专业技术的创新，因此科研院校运营型孵化器往往缺乏产业化、企业化运作经验。

然后是企业运营型孵化器。这类孵化器通常会对入驻企业提供更具针对性、开放性的技术支持，同时拥有高水平的管理团队、较强的专业顾问，既能为初创公司的重大关键成果转化提供技术支持，又能为其配置一定的社会优质资源，使其沿着自身大型医械公司发展模式进行运营，从而形成商业价值、市场化程度高的优势。但痛点是存在优惠政策及发展资金受到限制的可能性。

再者是医疗中心运营型孵化器。与前面不同的是，医疗中心运营型孵化器最大的优势就是拥有丰富的临床应用场景，这对于初创企业来说至关重要。但缺点与高校运营型孵化器相似，虽然一个注重临床创新，另一个擅长技术创新，但同样存在缺乏产业化、企业化运作经验的不足。

最后是独立运营型孵化器。这类型孵化器可能不像前面那样拥有着极强的“背景”，但它们的创始人往往是由从事科研或医疗行业的专家跨界而来，这些专业人士的业务能力更精湛，同时也拥有更丰富的资源，因此，其孵化成功率往往会相当可观。但优点往往也会是缺点，由于没有牢固的力量加持，独立运营型孵化器极其不稳定，更新换代非常快。

虽有“巨人”在前，但脚下的路仍要自己走

当前，随着整个医疗行业的快速发展，我国医疗领域的孵化器也在快速推进和成长，但越往后走，遇到的困难往往更多、也更棘手。

这是因为对于医疗领域的初创企业，我们已经过了追求“量”的过程，而开始逐渐专注于“质”，即找到那些真正具有原始创新技术、能满足临床需求、有专业化创始团队加持，且已建立完善商业化方案的“新兴力量”。

这并不是一件容易的事，虽然在全球领域，已有很多“前行者”，它们都在各自领域取得了巨大成功，但这并不代表我们就可以简单地“复制”，毕竟政策不同、市场不同、行业阶段不同，所以即便是站在巨人的肩膀上，也要“量力而行”，找到适合自身发展的最佳孵化路径。