文|砺石商业评论 李云龙 曾楠

SHEIN是一家中国公司，总部在南京，营销中心在广东，以跨境电商为主营业务，在国内市场基本看不到它。企业名字由“she”和“in”组成，很符合公司的特征。它是一家主要受众为年轻女生的跨境自有品牌快时尚电商平台，可以被理解为“线上低配版ZARA”。

SHEIN在2008年就已成立，但一直默默无闻，规模不大。

它大约从2015年开始走上增长快车道。其销售额在2016年达到10亿元，2017年达到30亿元，2018年达到80亿元，2019年达到160亿元。在2020年的疫情之下，它的销售额达到了100亿美元（约653亿元），增长态势很“指数”。到2021年，它的资本市场估值已经达到3000亿元，且上涨势头不减。根据最新信息显示，其在今年的估值已经攀升到千亿美金级别。

除了营收和估值之外，SHEIN的其他业务数据也很亮眼。它的App下载量超过了1.5亿次，有超过7000万名活跃用户，并且用户黏性很高。截至2021年5月6日，在TikTok（抖音国际版）上带有“#shein”标签的视频播放量超过了74亿次，仅“#sheinhual”（开箱）的活动视频播放次数就突破了21亿次，而在2020年10月，这两个数据分别是23亿次和1.5亿次。它在北美最大的社交网站Facebook上的粉丝数达到了2200万，在Instagram（照片墙）上的粉丝数突破了1955万。2021年5月17日，SHEIN在北美iOS一度超过亚马逊，成为当日下载量最大的购物App。

SHEIN上的商品价格普遍从几美元到十几美元，便宜得惊人，商品款式又多，很多欧美用户因此上瘾，买到停不下来。

这样一家增长极快又极其低调的公司，到底有什么秘密？它秉持了什么样的增长策略？它踩中了哪些时代机会？这些机会还在吗？我们将分三个部分，从增长策略、因何发生以及有何借鉴的角度来拆解这家公司。

01 SHEIN的增长策略

从产业视角看，SHEIN属于鞋服行业，这个产业链的基本逻辑如下：从制造侧的供应链开始，原材料从制造加工到添加面料和辅料，再到服装加工，变成成品；成品进入流通侧的供应链，通过线下门店或通过电商被销售给消费者。这是基本逻辑。

在这个逻辑之下，鞋服行业的结构性问题，也就是系统的限制性要素是库存。作为制造方的工厂，每开一次机成本都很高，它希望品牌方的订单量能够大一些，这无可厚非。而品牌方并不能保证批量生产出来的产品能够被很快卖掉，没有被卖掉的部分，就变成了库存。

我们曾经耳熟能详的一些服装类企业间或爆出经营困难的新闻，往往都与库存过高有关。在这个行业，企业偶尔做出一两个爆款并不难，但真正关键的是如何系统性地解决库存问题。

随着连接技术的提升，鞋服行业供应链逐渐发生了一些变化，从刚性供应链向适度柔性供应链转型。所谓柔性供应链，是指供应链相对于需求变化的敏捷性高、适应能力强，能够根据需求的变化快速做出调整。需求往往是不确定的，以确定性较高的刚性供应链去应对不确定的需求，就会产生库存，而柔性供应链可以在一定程度上缓解这个系统性问题。

适度的柔性供应链要比刚性供应链的库存管理效果好一些，因而成本结构更合理，这是优衣库这类公司取得成功的深层原因。但库存仍然是整个鞋服行业的结构性问题。

而SHEIN这家公司之所以能够在终端以极低的售价俘获海外消费者，一定是因为在库存管理上做得极好，它是以“小单快返”的返单方式，而不是以订单的方式生产的，这改变了整个供应链的基本逻辑。返单是指企业以极小的首单单量来测试市场，当消费侧有数据显示某款商品是“准爆款”时，企业再将该商品返到工厂侧增加生产订单。很明显，因为不涉及大量提前生产，返单生产会极大地降低库存。

SHEIN招募的供应商规模往往不太大，是我们通常讲的“作坊工厂”，这一点非常好理解——要求订单量的大工厂无法满足SHEIN对小单快返的要求，SHEIN的商业模式也不适合将生产能力绑定在几家大工厂身上。据悉，SHEIN与这些工厂合作后，第一件事情便是对它们进行数字化改造，通过数字化将原来在物理上离散的小工厂连接起来，成为一个在虚拟空间内超大的网络。

这个超大的网络如何“喂饱”需求呢？小工厂虽然因为自身博弈能力不足而加入了SHEIN的网络，但如果它不能持续获得订单保证，还是会从这个网络中脱离。

这就涉及SHEIN的第一个增长策略：爆品突破。

每一天，SHEIN能实现平均2000款上新。2020年10月16日到19日，SHEIN的上新数量分别是2798款、1809款、1029款和3614款。作为快时尚鼻祖的ZARA被业界顶礼膜拜，它可以实现每周两次、每年12000款上新，这是SHEIN一个星期的上新量——这是代际的差距。

如果展现给用户的效果图中的商品都已经被批量生产，就会有相当一部分商品变成库存，那么企业的成本不可能低。而SHEIN的小单快返，每次生产100件，商品变成库存的可能性极低。虽然工厂生产100件衣服是亏损的，但在消费端产生了爆款，将订单分配回来后，工厂就可以赚到钱。这就像过去农村的压水机，人们想要压出水来，需要先向里面灌两瓢水。

SHEIN有三个主要的设计来源，一个是遍布全球的买手团队，一个是它自有的设计团队，还有就是上游供应商提供的团队。除了设计团队，SHEIN还有技术团队在全球市场网站抓取数据、分析趋势、预测流行。有一部分商品是先生产了100件左右，有的甚至只有图片，就可以先开始在终端销售，产生了订单再安排生产。企业能做到这一点，与其数字化能力息息相关，只有实现消费侧和生产侧在同一个数字化系统里的秒级交互，才能实现业务流、资金流、信息流、物流的高效流转。如果这一切都需要人工判断和操作，那么SHEIN的商业模式基础都将不复存在。

SHEIN的第二个核心增长策略：留存为先。

从用户的触达方式上看，跨境贸易经历过几个阶段。最早是广交会时代，中国商家和国外商家通过广交会这样的场合实现信息互通，达成合作，产生交易；然后是阿里巴巴时代，从中国黄页到阿里巴巴，马云最初做的就是“网上广交会”；再往后进入SEO（搜索引擎优化）和易贝、亚马逊时代，中国商家在国外网站开店，通过投放广告、优化ROI的流量模式做生意；而SHEIN进入了第四个阶段，即自建独立站模式。企业自己建立网站，自己运营用户。如果说企业在第三个阶段是获客为先、流量效率为先，那么SHEIN的模式就是留存为先、延长用户生命周期为先。

流量思维的计算公式是流量×转化率，留存思维的计算公式是CAC/LTV。这是两种不同的经营思路，企业不能仅仅买流量、提升转化率，而是要以数据为基础，深入洞察用户行为，做出预测来指导经营。企业唯有自己建站，将用户留在自己这里，才能拥有数据。

目前，SHEIN在北美已经是仅次于亚马逊的第二大电商网站，在中东则是最大的电商平台。中东人民虽然有钱，但是在便宜又时尚的商品面前也没有抵抗力。

通过研究我们发现，为了将用户导入自有站点，SHEIN做了很多动作。比如，SHEIN在亚马逊上也开店。以SHEIN品牌的裙装为例，亚马逊的商品均价是20美元，而SHEIN自有平台的商品均价是15美元，如果加上平台的优惠券，则商品均价在13美元左右。用户会感知到如此巨大的价格差距，进而改变自己的购物选择。社交软件触达用户的效率无疑是最高的。SHEIN在Facebook和Instagram上各有超过2000万名粉丝，TikTok也是它的主阵地。“留存为先”不单单是将用户留在自己的站点上，而是在全渠道上与用户产生交互。不同网站之间的数据有一定的互通性，它们共同将同一批用户数据化，共同运营用户。

第三个SHEIN应用得非常明显的增长策略：时光穿梭。

将成熟区域的做法迁移到成长性区域，是“时光穿梭”惯常的做法。在电商运营领域，中国若说是第二，就没有人敢称第一，哪怕是美国。我们观察到的被SHEIN“抄”到海外的国内电商玩法，至少有以下几个：

1.短视频带货。短视频带货在国内风头已经不如前两年强劲，在海外却方兴未艾，SHEIN在里面起到的作用不容小觑。

2.电商造节。很难说中国“双十一”和美国“黑色星期五”是谁抄袭谁，但将造节当作一种日常经营手法在国内屡见不鲜，SHEIN将这种做法带到海外，每周一的大促销只是小荷才露尖尖角。

3.秒杀、找相似、分享赚钱等。中国电商行业竞争激烈，行业内汇集了一批聪明人，他们提供的好方法层出不穷，这些方法统统成为SHEIN“点子库”的组成部分。某种方法一旦在国内被证明有效，立刻会被同步到海外市场，那里是一片蓝海。

总结一下，SHEIN的商业模式是通过数字化实现高效连接，并匹配供给侧与需求侧。它通过“小单快返”极大减轻了库存压力，从而可以在终端给消费者提供令人惊讶的低价产品，同时保证相当的设计水准。SHEIN在生产端形成了由数量极多的小工厂组成的生产网络，在消费端以“自建站+社交媒体”的方式维系与用户的高频互动。

为什么会有SHEIN这家现象级的公司出现？为什么它在2008年成立，到2016年左右才开始爆发增长？它是不是时代的产物？它的发展所蕴藏的时代机遇对其他人是不是有参考意义？

02 SHEIN的爆发：偶然or必然？

其实，不仅仅是SHEIN，跨境电商近些年整体都取得了较大发展，外部大环境的驱动是促使跨境电商爆发的重要因素，其要点有三：

第一，中国制造：中国制造的快速响应能力为电商出海打下了坚实的基础，尤其是广深地区，几乎所有商品都可以在这里找到供应商并实现快速制造。

第二，人才红利：中国多年重视教育的成果开始显现，每年有数百万名大学毕业生走出校园。大量优质的高性价比的语言人才、工程师人才，分别在理解语言文化和制作工具来触达用户这两个方面做出了突出的贡献。

第三，市场广阔：欧美等海外电商市场已经很成熟，各个环节都有相应的服务商，它们拥有快速“造血”能力，能够让商业过程实现正循环。中国跨境电商企业不需要在正常企业经营的生产、营销和交付之外花费太多精力。

跨境电商企业近年实现快速增长的周期性原因是中国部分制造业产能结构性溢出，这也是SHEIN式柔性供应链的秘密所在。

前面讲的都是外部原因，其实这对所有人都是公平的。为什么SHEIN能够抓住这个机遇，成为少数实现爆发性增长的公司？我们认为，SHEIN的成功至少源于以下几个方面：

第一，它在合适的时机拿到了投资。2015年，SHEIN拿到了IDG资本和景林投资的3亿元投资，估值15亿元。它开始加大在海外市场的投放力度，此时恰好赶上海外社交媒体本身在快速增长。

第二，SHEIN的创始人许仰天是最早一批做SEM（搜索引擎营销）投放优化的专家之一，整个团队的营销优化能力也很强。综合来讲，SHEIN在正确的时间通过正确的渠道加大投入，撬动了消费侧的流量，再反过来加强供应侧能力。

第三，团队拥有强执行力的文化。许仰天本人极其刻苦，经常睡在公司。一家企业的文化就是创始人文化，这种强执行力能够保证企业抓住市场上出现的各种新机会。

总的来说，外部社交媒体的崛起、中国部分制造业产能的结构性溢出以及基础设施的不断完善，内部合适的时间下的资本杠杆、极强的营销能力和执行力，共同促成了SHEIN这样一家公司的成功。坏消息是，SHEIN的成功有很多机缘巧合，很难复制。好消息是，SHEIN所踩中的时代红利，有很多仍然在。

03 SHEIN的成功模式，我们如何借鉴？

第一，坚定地做数字化。

虽然ZARA和优衣库看起来仍然是较出名的公司，可与SHEIN相比，它们已经有了代际的差距，这个差距的来源是数字化的程度。数字化的可迭代性会将未来的企业分化成“超级公司”和“平庸公司”，且这个结果很难逆转。

数字化绝对不仅仅是将企业原有的业务搬到线上。通过对本案例的分析，我们可以得出结论：数字化甚至是SHEIN的商业模式得以成立的基础。对很多传统企业家来讲，他们缺的并不是数字化能力，而是“数字化意识”；公司也不是没有数据，而是没有“数据意识”。人们不能再强调过去成功的经验来证明自己，而要对时代保持敬畏。

第二，以R策略为指导的爆品突破策略。

通常我们理解的爆款都是苹果手机、小米手机这种爆款。企业通过令人尖叫的设计、细致的用户洞察以及大量资源的投入，尽量让每一款产品变成爆款。这是偏供给视角的K策略。R策略彻底从需求视角出发，让用户来决定哪一款产品是准爆款。作为产品方，我们可以助用户“一臂之力”，让它变成真爆款。

R策略的基础是一定要“多”。昆虫的后代足够多，即便大部分都被环境淘汰，也总有活下来的。正因为数量多，所以成本必须要低，否则企业无法支撑。要找到影响结果的成本极低的变量，打造R策略的土壤。识别影响结果的变量是第一步，第二步是探寻低成本实现的方式。

第三，夯实核心能力。

SHEIN的团队为何如此低调？除了创始人个性的原因，有没有可能是他们认为机会难得，让别人晚点进入市场可以给自己多积累一些优势？我估计是有可能的。有没有可能是他们认为自己其实也没有核心竞争力，害怕别人来抄袭？我估计也是有可能的。但SHEIN真的没有核心竞争力吗？显然不是。

提炼核心竞争力是重要却最难达成共识的一环：企业内部对自己核心竞争力的认知经常不一致！也就是说，即便是一家很成功的企业，它对内部的成功要素也可能茫然无知。这也从一个侧面反映出了核心竞争力难以描述的特点。

从这个角度看，所谓核心竞争力，就是那些隐秘的、难以复制的知识。

投放力度大：2015年，SHEIN对海外广告的投放力度很大，用户定位不需要非常精准，只需要符合“年龄”“购物和时尚”这两个标签，它就开始投放。

抓住网红风口：SHEIN赶上了海外网红商业化之前的营销机会，对2010年的一位网红来说，当时你只需要付出30美元的佣金就可以与之合作，到2016年则要5万美元。

ROI高：SHEIN在Facebook上的投放ROI可以达到5以上，而美国一般行业水准是2~3。其他App的下载成本大概是3美元，SHEIN的下载成本在2015年左右达到0.5美元。

投放准爆款：企业要去投放那些大概率会成为爆款的最新时尚款，而不是已经被验证过的爆款。准爆款的点击率可以达到3%，爆款的点击率只有1%。

从策略的多样性到方法的多样性，企业需要不断变化，持续迭代。

通过分析SHEIN的数据，我们还发现了以下特点：它在苹果应用程序商店里付费投放搜索关键词，包括竞争对手的词；在谷歌的关键词排名上，我们也看到大量类似dress（穿衣）、clothing（服饰）这样的行业词以及H&M这样的竞品词；它几乎与所有的折扣网站都有合作，如Slickdeals、Dealnews、WOOT、Fatwallet、BradisDeals等；邮件营销在欧美很流行，SHEIN会使用不同的邮箱账号给用户发送邮件，防止被用户屏蔽，其发送频率达到了每周5.67封，同期的ZARA只有每周1封。邮件营销的内容主要是限时促销、折扣和包邮等福利。经过测试，SHEIN还发现，在每周一晚上11点发送邮件效率最高。企业与KOL合作量大且门槛低：博客只要有1000粉丝量，社交账号只要有5000粉丝量的KOL就可以与企业合作。企业与网红、明星的邀请裂变更是如火如荼，比如TikTok上的红人会采用在评论区里控评的方式来露出邀请码。

第四，抢占价值洼地。

2020年，时任美国总统特朗普一度要封杀TikTok，这是SHEIN的主阵地之一。很多创作者开始逃离TikTok，去了以Likee（短视频平台）为代表的新平台。很快，SHEIN就被发现在Likee上开展了大量运营动作，它第一时间占据了这个流量阵地。

当然，特朗普想不到的是，Likee也属于中国公司，它的母公司是欢聚时代。

其次，SHEIN抢占供应链洼地。最近几年流行一种说法，即中国已经成为全球唯一拥有全产业链的制造业大国。西方为了摆脱被动状态，扶持以越南为主的新制造业工厂。哈佛商学院教授克里斯坦森也认为，随着中国劳动力成本的提升，他更看好越南、印度等“成长型经济”国家。关于“中国是否会失去全球制造业工厂地位”的讨论越来越多。除了学者们讨论的方向外，还有另外一种可能性，这也就是SHEIN正在实践的。SHEIN并没有把自己的供应链体系限制在国内，虽然核心供应链在中国的广东番禺南村镇一带，但它也尝试在孟加拉国、巴基斯坦、越南和柬埔寨等国家建立了成本更低的供应链体系。把SHEIN建立的供应链称为供应网更为合适，它是一个弹性很大、被数字化串联起来的虚拟之网。

总的来说，我们能从SHEIN看到未来10年消费品的时代大机会，除了SHEIN所代表的出海以外，至少还有国潮、下沉和升级三个方向。再强调一下“土壤”作为杠杆的重要性：企业所在的土壤本身在增长，只要跟着，企业就一起增长了。SHEIN的问题也很明显，如果对标真正的时尚行业，它在时尚影响力和品牌文化认知方面还有很长的路要走。未来10年，出海是很大的时代机遇，SHEIN覆盖的人群以年轻女性为主，而针对其他人群，企业仍有许多机会。