文|来咖智库

编译|豆豆

通胀正在追寻逝去的时光。在上世纪八十年代初，这种说法曾被用于形容双氧水染发和穿战壕风衣的复古风。随着频繁经受战争、商品危机、供应链混乱和劳动力短缺等复合打击，各公司今年披露一季度财报时，该典故又重新出现在几乎每个CEO的口中。数据商FactSet公布，从去年12月到今年3月，几乎有四分之三的标普500指数公司都在业绩发布会议中提到了通胀。这如此新奇，甚至有让这种原本浮夸的发布场合变得引人入胜的风险。

富裕国家的生产价格正以40年来最快的速度上涨。这听起来很不好。有些人立刻表示感觉很糟糕。法国汽车厂商雷诺的首席财务官Thierry Pieton说，原本预计今年原材料成本将翻倍，现在该公司认为可能会上涨到原来的3倍。Elon Musk说，供应商给特斯拉电动车的配件报价比去年同期上涨了20-30%。其他人则纷纷谈到，欧亚间集装箱运输成本是原来的5倍，美国货车司机紧缺，还有从玉米糖浆、咖啡豆到锂都在被哄抢。

在这样的混乱中，应对通胀不力的危害显而易见。你只要看看Netflix在残酷的高成本流媒体战争中试图提价的下场，就能够感受到风险有多大。然而，总体上看，世界上一些最知名的公司应对得不错。它们在多年价格稳定后，已设法在不流失客户的情况下推高价格。这样做能维持多久，则是当今商业社会中最大的问题之一。

就像世界上最大的食品公司雀巢的老板Mark Schneider说的，在一些情况下，公众能够理解“总要有取舍”。电视上毕竟还播放着战争场景，疫情的记忆在人们心中依然清晰。通胀也在日渐为人所知。还有一些偷偷提价的例子：为还能够挥霍的人们提供优质产品，或是为负担不起的人们削减成本。很多最大的公司两种情况都有。

品牌最强大、市场份额最高的公司的优势很明显，它们在提价方面有更大灵活度。可口可乐占有全世界1800亿美元碳酸饮料市场近一半的份额，该公司利用价格和销量的增长取得了大把收入，被分析师誉为“擅用定价能力的大师课”。多年没怎么提价的雀巢，在今年一季度比去年同期提价5.2%，是2008年以来的最大增幅，后续还有可能进一步提价。Musk先生认为，特斯拉的提价已足够覆盖今年预期的全部成本增长，而该品牌汽车仍持续畅销。

这样的公司还可从品牌能力的另一因素中收益：溢价能力，即在高价的产品上进一步提价。该趋势看来很明确。以雀巢为例，截至目前，有钱的客户们还没有从其Nespresso胶囊咖啡降级到星巴克胶囊，甚至再(天理不容地)降到雀巢速溶咖啡的迹象。

宠物主人才是最豪的。一季度中，雀巢的Purina宠物护理部门凭借“Fancy Feast”这样的知名产品，在所有商品类别中价格增幅最大。孩子家长们与宠物主人相比则吝啬多了，他们不愿为宝宝配方奶粉支付高价。另一家消费品公司Kimberly-Clark则在中国对纸尿裤提价抱有很高期望，就像该公司CEO Michael Hsu指出的，“每个宝宝创造的价值还不到美国这样发达国家的一半。”与贫穷国家相比，富裕国家的消费者能够更好地应对价格上涨。可口可乐这样的公司在美国和欧洲提供包装更精美的高档产品，在发展中市场则提供更物美价廉的产品。

能提价的公司如此，提不了价的又怎样呢?公司不能提价，不意味着不能把产品缩水。这种策略曾在2013的英国被正式冠名为“缩涨”(Shrinkflation)，实际上出现得还要更早。美国甜品商Hershey’s曾骄傲的回忆，该公司在1950年代通过经常改变巧克力棒的重量，而维持其5美分的售价，来应对可可豆的价格波动。现在没有商家承认会采取“缩涨”策略了，但它们可能会将其重新包装为酷、节俭，甚至是讲求环保的美德。

雷诺的策略目前正流行，其高管将其制造最便宜款汽车的Dacia子公司称为“日常低价品牌”—听起来就像是卖肥皂粉的公司。该公司大幅削减了车款上的部件数量，这将允许其以大批量采购更少品类，增加了与供应商谈判的筹码。同样，很多零食厂商也在谈论要减少低价产品的包装大小，不仅是为了降低成本，也是为了减少浪费。可口可乐在印度出售杯装饮料，在拉美扩大了可重复填充瓶子的使用。在美国西南部地区，该公司在尝试推出可归还玻璃瓶的计划。与酒店请求客人少用几条毛巾类似，这最不济也至少会对保护环境有好处。

好消息是，消费者到目前为止还没有把通胀冲击当回事。就像近几周首席执行官们不断重复的那样，购物者对于价格上涨的敏感度(也就是经济学家所谓的价格弹性)不像想象中那么糟。但这仍旧只是刚开始。很多消费者可能还不知道通胀环境能变得多可怕。如果价格持续上涨，并超过收入的增长速度，最终大家会感受到冲击。到那时，最大的问题将不是人们的价格弹性有多大，而是消费是否会出现断档。

(本文仅供读者参考，并不构成提供或赖以作为投资、会计、法律或税务建议。)