文|IT老友记 李明轩

编辑|韩志鹏

四月的最后两天，当合肥的市民路过瑶海区光明路，他们会看到街边多了一家门头为纯白色、室内灯光明亮的社区门店。

这家门店，正是谊品生鲜今年推出的新业态——“活着的菜”。

与谊品生鲜常规店不同，“活着的菜”的店内装修采用纯白色，更简约也更受年轻人喜欢，而货架上摆放着的各类网红零食，也让整间门店看起来更加“年轻化”。

据地歌网了解，首店落地之后，整个五月，谊品将再开出60家“活着的菜”新代店；而在2022年剩下的八个月里，谊品开出的门店都将是新代店，数量预计达到上百家。

快速扩张新店背后，谊品生鲜正在“大象转身”。

自2013年以来，谊品生鲜定位于“家门口的菜市场”，主打商品性价比；但伴随前置仓、社区团购等模式的快速发展，谊品的性价比“利器”似乎已不再锋利。

作为从区域市场走出的社区零售玩家，谊品生鲜难敌互联网巨头的迅猛进击，而当疫情后的生鲜模式红利逐步消退，谊品生鲜更是亟需一场变革。

这场变革，事关谊品生鲜的未来命运。

“折扣店”悖论

当你走进任何一家谊品生鲜店，看到散装、可自主挑拣的蔬菜水果，看到鲜肉区负责切肉、称重的销售员，还有门口积极性不高的收银员，你感觉更像是来到了菜市场，或者一间小超市。

谊品生鲜确实不负“家门口的菜市场”的定位。

在商品层面，谊品生鲜主打“性价比”概念，例如生鲜产品虽接近于商超标准，但“部分商品相比于传统超市有20%的价格优势。”同时，谊品的生鲜产品又是以散称为主，购物方式接近于菜市场。

在过去，谊品正是凭借“折扣店”模式，以商品性价比的优势在市场立足，屡屡摘得腾讯、美团龙珠等资本“玫瑰枝”，在全国开出上千家门店。

不过，美好景象在疫情发生后被改变。

2020年新冠疫情爆发后，前置仓平台迎来爆发式增长、互联网巨头涌向社区团购赛道……众玩家的主攻方向之一，正是“商品性价比”。

前置仓的典型玩家叮咚买菜，在供应链上游广泛签约、乃至自建种植基地，极致压缩流通链路、降低成本，整体生鲜直采率达到79%；而在销售端提供“半小时内到家”的优质配送服务。

互联网巨头入局社区团购则更为迅猛。最早期，美团、拼多多等均投入百亿级资金开拓市场，售价0.99元、0.01元的商品屡见不鲜。

前置仓主打性价比，且提供即时配送服务；新三团在初期推行“超低价”策略，二者共同抢夺着生鲜零售市场的大蛋糕。

压力来到谊品这一边。

2020年时，谊品还计划发力“谊品到家”平台，以相同模式对冲社区团购巨头，但事实证明，2020年后的社区团购赛道，终究是一场巨头游戏。

如今，谊品到家的运营城市一减再减，从顶峰时期的25座，减少到目前仅在合肥、福州两地留存少量运营队伍。

资本差距或许是阻挡谊品到家发展的原因之一，但绝非核心因素；无论前置仓亦或社区团购，二者在商品价格上做文章，表面上是依靠补贴刺激，本质是在改造、优化传统的生鲜供销体系。

谊品所面对的巨头玩家，不仅在用户积累和资本实力上底蕴深厚，并且是通过新的模式“降维打击”谊品生鲜、钱大妈等社区实体店。

简言之，谊品的“性价比”策略，很难在巨头面前取胜。

不光是对比巨头，谊品要对标的传统菜市场，虽是各个档口分散经营，但摊贩主往往和本地供应商绑定更紧密，更了解产地情况，甚至能直接从菜农手里收货。

并且，菜场里不同档口售卖的商品来自不同的供应商，商品品质各有高低，这就给顾客充分的挑选余地，符合顾客“货比三家”的消费习惯。

相比之下，谊品生鲜缺乏灵活性、给顾客的选择更少。

互联网巨头对谊品生鲜的冲击，如同新秩序即将取代旧秩序一般。虽然社区团购巨头正在回归理性、有序发展，但谊品生鲜的处境仍然危险。

去年7月，腾讯增资成为谊品生鲜第一大股东，持股比例45.4%，谊品母公司的认缴资本也从7961万元增至13.6亿元，外界一度传闻称：谊品生鲜正计划上市。

IPO确实能成为谊品广开融资渠道、提升品牌知名度的一条路，但面对如今的资本市场环境，谊品的上市之路或将暂时搁置，甚至于“能否再获资本青睐”也是未知数。

硬币的正面，阿里、拼多多等巨头对农产品供销体系的变革不会停止；硬币的背面，资本市场遇冷的状态在短期内并不会好转。

多重困境之下，谊品亟需自我变革。

在“深水区”里变革

装修设计简约化、品类选择上更精细，谊品新门店“活着的菜”不仅更年轻，而且在产品方面更强调“新鲜”。

有谊品人士向媒体表示，过去谊品常规店不卖“跑山鸡”（非围栏养殖的鸡），但现在“活着的菜”里卖，平均饲养周期均在180天以上。

同时，伴随新代店“活着的菜”开业，谊品还在线上推出“海鲜同城两小时送”：谊品将合肥市内多点布局的海鲜批发市场档口作为发货点，配送范围覆盖全城。

显然，谊品的新代店更强调“鲜活”概念。

不仅是“活着的菜”，谊品在去年推出的另一新代店“俭字猪肉铺”，也采取了相同的运营策略：门店设计简约、产品注重新鲜度。

近期，针对猪肉产品的供应链，谊品创始人江建飞还向媒体表示，谊品生鲜过去的猪肉往往是当晚8点屠宰，次日上架门店；现在谊品是当天凌晨三点屠宰，当天上架。

缩短货架期意味着商品新鲜度提升，而从两类新代店中能看出，谊品生鲜似乎不再“对标菜市场”，而是更讲求产品质量、门店服务，在发展策略上与社区团购模式拉开差距。

当然，谊品新代店的运营策略，也是对自身供应链能力的新考验。

过去，谊品生鲜在上游直接和农产品基地建立合伙人制度，以“集中采购”的模式降低成本，再根据质量对产品进行分级，销往零售店、餐厅等不同的渠道。

在上游承包产能，再面向下游渠道多级分销，这一供应链模式是谊品“性价比”策略的基础，但前置仓和社区团购玩家再进一步，更极致压缩供销环节、降低中间成本，巨头们也为此付出了巨额亏损。

因此，对谊品而言，过去相对粗放的供应链模式遇到了瓶颈，现在的谊品生鲜要分品类、分渠道的逐一打磨供应链，包括深入产地直采、再度缩短流通链路等。

不仅是产品端，江建飞曾表示，从2021年3月开始，自己的工作重心开始转向门店端，着重提升门店形象、服务水平以及数字化建设，提升坪效和人效。

而在门店运营、服务等方面，谊品新代店也努力和常规店做出区分，上架网红零食、引入无人收银系统，进一步迎合年轻顾客的消费习惯。

不过，除供应链和门店运营外，生鲜标准化、门店数字化系统等方面的建设，对谊品生鲜而言，都是变革路上必须越过的坎。

反观谊品生鲜，其无疑是在深水区里变革。

其实，谊品生鲜一直在求变，2018年后的全国扩张、2019年发力线上业务，但彼时资本热衷于投资零售“新物种”，巨头虽在攻伐生鲜赛道，但整体的市场预期和消费预期也十分乐观。

可今非昔比，如今资本更加冷静、居民消费力疲弱、互联网巨头也开始内部调整，谊品遇到的外部麻烦会比过去更多。

当然，谊品所涉入的“深水区”，并非只是外部原因造成的，谊品在社区团购业务上的盲目扩张、门店合伙人制度导致的管理不善、年轻客群流失……种种内部因素同样在阻隔谊品的发展。

内外交困之下，谊品生鲜仍要在“深水区”里前行。

针对谊品生鲜所处的社区市场，江建飞曾表示，社区的流量变得很聚集……无论定位高端、中端和低端，在社区里最后都会打通。

道理并没有错，但江建飞和管理层现在要考虑的问题是：庞大的社区市场中，谊品还能分得几杯羹？