文 | 零售商业财经 王拓

编辑 | 鹤翔

5月17日晚，罗森中国副董事长、副总裁张晟，好邻居董事长陶冶受邀参与由海通批零团队与启领商学组织开展的系列专家论坛，以“后疫情时代，中国便利店机会展望”为主题，展开了一场精彩的思维对碰，共同探讨便利店行业发展现状与前沿趋势。

本次论坛由海通批零社服行业首席分析师汪立亭老师主持，资深零售专家万明治等行业大咖、业界人士共同参与。

01  便利店高管任期制

会上，万明治就“日系便利店企业多位高管人事变动问题”向张晟提问。基于多年从业经历，张晟认为，便利店高管任期通常包括三个阶段：

第一阶段重在理解、尝试与胜任，此阶段大约需要3年时间完成；第二阶段是取得成果、产生业绩，大概也需要3年时间；第三阶段是最后的2年，此阶段对变化感知相对麻木，易陷入创新力不足的困境。

“便利店是个高度复杂的系统，需要适应时代的变化，8年为一个循环。此后不仅个人需要自我调整，公司环境也需要更新。”恰如一些欧美国家总统任期制规定，张晟表示，便利店高管8年任期的优势在于，避免个人陷入经验论。

咨询公司Strategy&的年度调查显示，世界2500强企业CEO 2000年的平均任期为8.1年，2010年的平均任期大约是6.5年。

另据2019年普华永道战略管理咨询团队思略特发布的《2018年CEO更替研究：成为传奇CEO的继任者》报告数据，在过去19年间，全球最大的2500家上市公司CEO任期的中位数为5年。

美国天普大学教授罗学明表示，发生在CEO身上的病态效应是：他们任职时间越长，就越受到员工的欢迎，但同时越来越不了解客户的需求。罗学明说道：“你变得与市场脱节，而你提拔的只是你的亲信，因此他们也脱节了。”

CEO应该致力于公司的长期改善，而不是短期取悦股民。研究发现，CEO任职数年后就会懈怠，或裹足不前、或滋生内部紧张。有才华的CEO任期多长没有一定的规定，但最佳任期通常是7到10年。

近年来，外资便利店高层变动、战略调整成常态。2021年6月，原全家便利大陆执行长林建宏任职5.7年后离职；今年5月，原7-ELEVEn中国董事长内田慎治结束8年任期后离开中国、返回日本。

02  发现不同消费需求

便利店起源于美国、兴盛于日本。纵观美国、日本便利店发展历程，事实上两者存在着明显差异，这也说明不同国家的便利店业态模式无法完全照搬。

张晟对整个便利店业务场景进行重新归纳梳理后，建立了一套“横纵框架模型”。

他将一线、二线、三线、四线城市分别视作1、2、3、4纵轴。横轴则分成8种场景，分别是高档住宅、普通住宅、高档办公、普通园区、综合绿地、路面、医院和学校。一纵一横（交叠下），大概会出现32种不同的便利店场景。

对32种场景进行合并同类项后，最后保留了17种不同的便利店类型，每一种便利店类型消费群体的年龄、层次、收入和需求都不一样。

其中，办公楼场景对便利店业态的需求一直存在，只是它的竞争环境会出现一些变化。

“比如说以前可能盒饭是它的主要销售场景，那么这两年可能变为早餐的场景。我们去年关注到中午时间点白领还有个娱乐项目没被满足，比如他在陆家嘴找一个彩票刮刮卡是很难的，但在罗森就可以实现。”张晟补充道，“任何便利店只有不断地根据变化而变化，在不同的场景下，满足不同消费群体的多元需求，才能做到适者生存。”

疫情常态化以后，大家户外游玩时间减少，不少人在下班后选择直接回家。对于这个变化，张晟提到，如何能把这个场景抓好，如何能让白领们下班之后首选去店里打包一些产品带回家，这是我们要考虑的。

关于日本便利店主流消费群体老龄化问题，张晟直言：“我一直认为不是日本的中老年人走进了便利店，而是走进便利店的人变老了。”1974年左右，日本便利店吸引了第一代年轻消费群体，如今，他们多半已经七八十岁了，这一类人群已经养成了便利店消费习惯。

因此，如何促进便利店产业结构以老年人为中心进行重组，满足消费群体年龄变化产生的新需求，成为了便利店行业未来需要重点探讨的一大课题。

03  商品选品因地制宜

罗森便利店在中国大陆的快速发展，除了汲取一部分日本罗森发展的优秀经验外，还在于因地制宜。

“盒饭当初是日本便利店里最受欢迎的优秀产品，所以我们到了中国大陆以后，很多便利店初期选址商务区，通过在商务区的销售来解决白领午餐问题。”

随着商业环境的改变、各类新业态层出不穷，办公楼里的罗森便利店销售压力也发生着变化。此时，管理层开始思考是否还继续以原先的思维、以原先日系便利店产品特色来坚持运营，或是在坚持的基础上做一些变化。

“罗森这些年很少提盒饭，我们更关注的是甜品和甜点，或者说罗森最近在做一些极具挑战性的创新工作。日系（便利店）在产品研发流程、研发思路和品控上，万变不离其宗，但是到了一个新城市，它所需要的产品结构还是有巨大变化的。”

在张晟看来，“硬套，只有死路一条，所以还是一句话——必须要变。”

当初罗森进入二、三线城市时，也曾有过失败经历。他举例称，进入江阴的时候是以做盒饭为主，消费者到店后发现罗森的盒饭很好吃，第一天的确排队，第二天也排队，但在江阴这个城市，不少人中午午休时间是两个小时，根本不需要（图省时）在便利店买个盒饭吃。

意识到江阴消费者的不同特征，罗森开始求变。相比于盒饭的功能属性，罗森发现甜品更具社交属性，丰富的甜品，能给消费者一个来罗森的理由。

从以上案例不难发现，便利店未来面临最大的挑战是如何洞察消费者需求的变化，从而快速响应需求，并实现高标准量产。

“小商圈制造零售业”正在逐渐形成，即从原物料采购、商品生产、门店销售与服务等方面着手，将零散的客流变成固定客流。通过多年对门店顾客的数据分析，张晟总结称，“简而言之，就是顾客想要什么，门店就提供什么，喜欢自有品牌，罗森就自己生产。”

04  供应链及门店运营

事实上，中国大部分零售企业的角色不像是供应链的运营商，反而更像是一个搬运工。

“搬运工”是什么意思？就是跟供应商谈完了，供应商将货放在仓库，进了库房之后配送至门店，卖完了我给你结账，基本上是这么一个状态。

张晟解释道，大部分零售企业售卖的标品偏多，哪怕是生鲜也是搬运的一个过程，并没有对生鲜产品有深层次的理解，也没有理解零售商、供应商需要承担什么职责？没有从研发开始，只是口头上说要建立一个复杂的供应链运营体系。

便利店企业要去思考顾客需要什么样的产品，所有的决策必须走在消费者前面，设身处地地研发出满足顾客需求的商品，引领消费者决策，而不是当一个简单的搬运工角色。

优秀的便利店企业在产品设计研发、供应链管理及销售渠道管理上都是基于对消费者需求和市场变化的预判，在更长的经营链路中通过各方面优化，形成品牌长期竞争力。

“所有的零售店到最终都是折扣店业态，今天的便利店也一样，比如小吃店20块钱的软面条，便利店只能卖12块钱，因为我们是工厂生产的，然后工厂现在只经过了一个环节就卖给了顾客，所以说这就是一个折扣。”张晟表示。

首先，在产品定价上，大型零售企业的配送中心就是通过大批量采购有了议价权，配送至门店后商品价格相比个体户有了价格优势，而今天的很多便利店企业把逻辑搞反了，售价反而比夫妻老婆店高。

很多便利店给出的回应是因为运营成本高，但运营成本高难道不应该检查自身的问题，为什么要将成本转嫁给消费者，由他们来买单？

其次，在门店运营上，千店千面，管理难度各不相同。

每家门店看起来好像就两个人值班，但24小时运营的门店其实是由七八个人搭班组成。门店效益不高但运营人员又不能少，这就决定了每一个店所配置的管理力量不同。

便利店不同于超市等业态，既要追求规模化，但有了规模之后又要追求精细化运营、细分化管理和精准化营销。

05  预制菜或成便利店新风口

近年来，中国预制菜产业不断成熟，包括工厂、市场成熟，它也会逐渐地渗透到便利店业态里。以台湾地区便利店为例，一般店内都设有冻柜，里面陈列着大量的类似预制菜的产品。

以日欧市场为例，商超、便利店是预制菜的重要渠道。万明治表示，如果按照中国零售业态管理的视角来看，日本超市的生鲜占比其实很低，不到10%，但冻品柜中的冻品和加工食品类别却极度丰富。某种程度上，预制菜成为了生鲜的替代品，但这种认知与实践的过程相对缓慢。

当大家一哄而上进入预制菜赛道时，其实罗森看到了不少的问题，也在思考什么样的预制菜才能活得久？

张晟谈及功夫菜，他表示，尤其疫情常态化后，很多人在家里有简单的食材，看着视频就会做了。如果将这一类餐品做成简单的预制菜，没有“真功夫”是活不久的，所以罗森在研发预制菜、选择合作商时尤为认真、谨慎。

笔者观察到，现煮、现炒、现炸、现捞、现卤、现蒸……越来越多餐饮品牌打出了“现”的标签。消费升级之下，国人对食材“新鲜”的要求也日益提高。

家庭餐桌中，隔夜菜难逃被扔掉的命运，特别是蔬菜类，一顿吃不完，第二顿绝对倒掉。相比微波炉加热料理包，即使是点外卖，消费者也都追求新鲜。

对于大众消费者而言，除非是很特别的一些菜系，当地买不到，亦或是某个地方特色产品，才会选择尝试预制菜。因此，不少业内人士认为，预制菜行业仍处于题材炒作阶段，距离真正走进家庭的阶段道阻且长。

数据显示，2021年中国预制菜市场规模超过3000亿元，大多来自B端市场，但目前整体趋势正从B端转向C端。

现阶段，对于深入社区、办公楼和生活场所的便利店来说，预制菜是带动销售额的新品，便利店也成为了预制菜向C端发展的重要推力之一。