文｜砺石商业评论 金梅 

创新的节奏很难把握，有人说康师傅走得太慢了，而统一则走得太快了，前者的产品慢到让用户没了新鲜感，后者的产品太新鲜而让用户无感。

但回顾康师傅和它的母公司——顶新集团的发展历程却会惊奇地发现，作为顶新集团的排头兵，康师傅从1992年诞生开始，就一直在“舍命狂奔”，它的奔跑速度甚至影响了集团旗下的德克士、全家便利店等业务。

最近康师傅老坛酸菜面的“土坑酸菜”，以及老鼠屎面饼的问题，再次将康师傅推上风口浪尖。从绝对的王者到如今外敌环伺、食品安全问题频发，康师傅到底是太快了还是太慢了？

1、进入大陆

1958年在中国台湾彰化县一个叫魏德和的人办起了一个小油坊，起名“鼎新”，他有四个儿子魏应州、魏应交、魏应充、魏应行。老大魏应州从10岁开始就跟着父亲榨油，但直到1978年父亲去世，油坊也没做大。油坊不但没做大，连工人的工资也发不出，门口天天有银行催债的要查封工厂。

父亲去世后，四兄弟接管油坊，将“鼎新”更名为“顶新”，它就是如今顶新国际集团（下文简称顶新）的前身。四人平分股份，每个人根据自己的能力承担一部分事情。大哥魏应州负责战略决策和最终拍板；二哥魏应交负责维护股东关系；三哥魏应充主管财务；四弟魏应行负责外联和公关，包括与政府部门沟通。

一次给女儿买椰子，魏应州突然发现榨椰子油是个赚钱的好机会，于是他跟亲戚借钱一口气买下彰化的1万多棵椰子树。靠着椰子油他们不仅当年就还清了债务，账上还存下200多万台币（约合40万人民币）。

此后8年间，魏氏兄弟将触角延伸到菜籽油、花生油、玉米油等6款产品，财富积累越来越多。但中国台湾的米面油业务是统一集团（下文简称统一）的市场，在统一的挤压下，顶新很难做大。

1988年，作为最早一批招商引资企业，顶新在内蒙投资建了一家制油厂开始卖油。内蒙离原材料近，但离消费市场远且交通不便，物流体系的搭建使成本大大抬升，所以当时国家补贴的食用油只需0.8元一斤，“顶好清香油”却要2元。

顶新还在中央电视台投放了广告——“用顶好清香油，顶有面子”，但价格不合适，再有面子也卖不出去。而且大陆顶新来晚了，彼时“骆驼唛”、“金龙鱼”、“绿宝”等食用油已充斥京城市场。

1991年，魏氏兄弟屡战屡败，屡败屡试，终于把带来的1.5亿元新台币（约合3300万人民币）几乎全部赔光了。就在他们山穷水尽的时候，一趟18个小时的通辽到北京的火车之旅，彻底改变了顶新的命运。

一次出差，饥肠辘辘的魏应州，想起了包里从中国台湾带来的方便面，就在车上泡着吃。不料这个香味很快就让车厢里的人把他团团围住了，人们纷纷询问他哪里能买到这种面。意识到大陆没有碗装泡面，他兴奋不已，这正是他翻身的机会！“这么多人坐火车，这是多大的一块市场啊！”他激动地想。

彼时大陆市场上销售的方便面只需五毛一包，但袋装方便面泡起来不方便，味道也不出众。而进口方便面5、6块的价格（相当于现在的30-40元），大众根本消费不起。这巨大的价格空白地带就是康师傅的机会。

魏应州随即到东北、内蒙古等5个地方兜了一圈。经过调查他发现，大陆消费者最喜欢牛肉味面，第二、第三是排骨和鸡肉口味，第四是海鲜口味。因为北方人口味偏重，康师傅研制出了香辣口味的红烧牛肉面。1991年他又借来5000万新台币（约1000万人民币），这一次他选择在靠近北京的天津建厂。

也在这一年，不少港台商人开始不动声色地打京津地区快食面的主意，中国台湾的方便面龙头统一也开始在大陆建厂。

面对强势的追兵，除了舍命快跑，康师傅别无他选。

康师傅的方便面一上市就引爆了市场。但初期康师傅每月只能生产十几万包面，甚至不够供应天津市场，但魏应州只将20%的产品留在当地，其余80%在全国铺货。如此一来即吊足了市场的胃口，也为品牌迅速打开了全国知名度。

随着销量增加，康师傅开始“不计成本”地进行广告“轰炸”，争取在统一之前占领用户心智。报刊上、电视上，康师傅的广告铺天盖地，最多的时候平均每天播出上百次电视广告。

康师傅的销量继续水涨船高。每天清晨，天津顶新公司的门前就排起汽车长龙，人们翘首等待着从生产线上下来的“康师傅”。据说还有人专程飞到天津蹲守在工厂门口下订单，这些订单他们一到手，即便加价30%也会瞬间被抢光。

在京城一炮而红后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场。到1994年上半年，顶新的总投资规模已经超过了25亿元，下属企业达到12家，遍布北京、天津、济南、上海、广州等地，日产方便面330万包。公司还会根据当地口味的不同，对味道做微调。

从诞生到1995年，康师傅的营业额从2700万元猛增至24.5亿元，几乎翻了100倍。它一跃成为了方便面行业龙头，市占率最高时达到98%，抢到了方便面“第一品牌”的形象。

统一最开始的工厂建在了新疆，并且以海鲜口味方便面为主打，定价也相对较高，市场一直没打开。面对康师傅这样的发展，中国台湾的食品龙头统一当然不能坐以待毙。海鲜面遇冷后，它除了也开始生产红烧牛肉面以外，1995年还开启了另一个大宝矿——饮料业务。这一年统一冰红茶问世了。

统一冰红茶这个新鲜事物，引起了市场的强烈反响。次年康师傅的冰红茶也问世了。之前的方便面业务，统一因为对大陆市场不够了解占了下风，但一旦统一开始“发威”，半路出家的康师傅可能前途未卜。

要想抵御巨头，需要快速变成巨头。1996年，康师傅在港股成功上市，同年顶新并购德克士，开始涉足餐饮连锁行业。集团投入4.2亿元，健全德克士经营体系，完善管理系统，并重新建立了CIS系统，希望其叫板肯德基、麦当劳，成为顶新集团继康师傅之后的另一棵“摇钱树”。

1998年，顶新以3亿美元（约合24.9亿人民币）的价格并购了台湾味全食品工业股份有限公司，开启了便利店与超市连锁事业，集团加速壮大。

然而，1998年康师傅销量却急转直下，公司现金流吃紧，在亚洲金融危机的影响下，魏应州回天乏力。加速扩张还让顶新背下了10.8亿人民币的负债，魏应州开始四处筹钱。但当时能拿出这么大一笔钱的企业并不多，走投无路的他找到了统一掌门人高清愿。

立誓在两年后超越康师傅的高清愿，没想到对方亲自找上了门。眼看雪耻的机会到了，他要求100%收购康师傅。但魏氏兄弟怎么会舍得这棵摇钱树，最后日本三洋制药买下康师傅三分之一的股权，帮它渡过了难关。

统一跟康师傅更激烈的正面较量，彻底拉开帷幕。

2、渠道

对于顶新来说，超越统一已经不再是单纯的商场输赢问题了。

1998年，为了保持在统一面前的“时间优势”，避免统一未来的反制，康师傅开始加速渠道布局。这一年，顶新成立上海乐购，开启仓储量贩事业，成立顶通（物流）进入物流事业。“通路精耕”使康师傅的产品在流通环节具备了优势。

为了对渠道有更强的控制力，康师傅一方面在经销商选择和窜货、价格控制等原则性的事情上非常强硬，另一方面又对有潜力的经销商大力扶持，帮助他们成长。为了提高渠道控制力，公司除了管理经销商外，还负责一、二阶客户管理。

康师傅甚至对货架管理和货品放置位置都有明确的要求：产品在水平视线上下保证“易看”；在货架第二第三格保证“易取”；商品分类要整齐一目了然，保证“易买”。公司还雇佣了一大批在校大学生做兼职推广员，用工灵活，工资低，但效果极好。

康师傅还把全国划为1500个区，每个区域都有业务员负责。变“坐商”为“行商”，不但利用物流系统将货品送下去，还要求每个业务员每天拜访30个零售点，了解销售情况、需求、产品的意见和建议等。

凭借中国廉价的劳动力，康师傅大举进军乡镇、村市场，打造了其引以为傲的强势渠道。在城市渠道上，统一和康师傅几乎打了一个平手，但在县级以下乡镇，统一远不如康师傅。所以极度擅长创新的统一不断推出新品，而康师傅只需要在后面慢悠悠地模仿就可以坐收渔利。

康师傅做得风生水起，所以集团在快餐连锁上也采取了全速奔跑的模式，结果却损失惨重。在一线城市，德克士追着肯德基开店、出新品，但昂贵的租金和匮乏的经验，让它只能以亏损收场。在交了大量租金罚款后，德克士开始关店潮，1998年后逐渐退出一线市场，开始下沉到二、三线城市。

2002年，日本全家便利店已在台湾地区开了上千家门店，统一在台湾地区经营的7-11店铺达到了数千家。魏氏兄弟发现了外资连锁便利店这片蓝海，于是拿下了日本“全家”便利店在内地市场的全部授权，开始进军零售店市场。

零售和商超的布局，使康师傅的渠道变得扁平化，公司的存货周转率持续提升（从2001年的8.6倍升至2010年的18.3倍）。同时公司利用全家在台湾地区的渠道优势，让康师傅方便面在台湾地区正式上架，顶新向统一的核心战场发起反攻。2003年康师傅方便面在台市占率达21%。

2006年，德克士的店铺数继续增长，顶新集团又投入新型餐饮连锁业态，开启了康师傅私房牛肉面。然而，康师傅红烧牛肉味方便面在大众心中的印象太根深蒂固了，所以两块钱的康师傅进了店里却要20块钱一碗，用户并不买账。而且，红烧牛肉口味虽然经典，吃多了用户也会腻。

2007年，统一老坛酸菜牛肉面问世，这个新口味瞬间引爆了市场，其火热程度甚至可以媲美当年的红烧牛肉面。意识到危机的康师傅很快跟进。

但康师傅可不是单纯地模仿，2008年底公司内部定了两大战略目标：一是顶新集团要超越统一集团；二是要把统一的老坛酸菜面给“打死”。

作为模仿者的康师傅，却开始在渠道上与统一进行正面对决。它先拿下卖场方便面区域近十平米投放产品，“让竞争对手想回击也找不到地方做活动”，还以“桃园结义”为推介主题，将自家的酸菜、泡椒、酸辣口味冠以刘备、关羽、张飞的故事背景，暗示消费者：“我们不是迟到者”。

在渠道上本就强势的康师傅，甚至开始直接买断经销商，即公司根据销售网点的大小支付“上架费”，让一些小店直接变成康师傅“专卖”。规模小的店铺每个月可以纯拿500元上架费，倘若月销量达到5000元，上架费甚至高达2500元，店铺何乐而不为呢？

有数据说康师傅的这一举动，直接让统一损失了4万多个销售点。在渠道助力下，2008年康师傅的瓶装水以25%的市场占有率排名第一，此后一直蝉联瓶装水的冠军。统一的老坛酸菜面单品最高年营收达到了40亿，业绩上不过是与康师傅平分秋色，但红烧牛肉方便面，统一销量却与康师傅相去甚远。

2009年，春风得意的顶新集团，拿下了中国台湾的地标性建筑——101台北国际金融中心。2012年，顶新进一步拓展饮料业务范围，完成了与PepsiCo（百事）中国饮料业务之战略联盟，开始独家负责制造、灌装、包装、销售及分销PepsiCo于中国的非酒精饮料。

2013年，德克士门店突破2000家，取代麦当劳成为国内规模第二大的西式快餐品牌，又给了德克士重回一线的勇气。但有了之前的教训，德克士不再一头扎进寸土寸金的商圈，而是直奔铁路、长途客运站、机场等“铁公机”站点，致力于花小钱办大事。

3、危机

就在康师傅开疆拓土所向披靡之时，却迎来了一连串的大危机。

2014年，统一和康师傅的战况升级，它们几乎在所有桶面中都加赠火腿肠。魏应州在一场业绩路演大会上更立下壮志——“要打到它们（统一）叫我们做‘大佬’为止”。这一年顶新集团的营收达到了5000亿，而统一集团营收还不足1000亿。

当时康师傅的营收已经达到了统一企业的近3倍。他表示在市场份额超过70%前，会在老坛及卤肉系列方便面中持续赠送免费火腿肠。统一的回应虽稍显低调，但意思是会奉陪到底。双方大战消耗了40亿根火腿肠，公司净利润双双下跌。经历了半年亏损的统一貌似损失更惨重。

但统一的主场中国台湾却是另一番样子。2014年9月，顶新制油董事长魏应充将饲料油制造成食用油，在台湾地区使用的行为受到各界的“口诛笔伐”。顶新赶紧发布公告称，“涉劣质油产品仅在台湾生产销售，大陆市场无影响”，最终以魏应充获刑2年结束了这场纠纷。

在互联网的变革下，康师傅的通路精耕开启了数字化转型。公司持续增加直营零售商和仓库的布局，同时减少营业所和经销商的数量，并开始寻求渠道多元化，比如开发自贩机、电商、餐饮等新兴渠道，来获取更多新的消费者。

虽然已经积极拥抱了互联网，但2016年互联网变革、外卖大战等，还是让康师傅受到了重创。公司营收580.76亿元人民币，同比下降8%，净利润跌幅超过了20%。

黑心油之后，康师傅在台湾地区的销售更是节节溃败。2017年1月，顶新集团直接宣布“不再向台湾生产销售方便面产品，会将全部精力放到内地。”但彼时的大陆市场，康师傅也已“毁誉参半” ，食品安全问题不绝于耳。

随着外卖、消费升级等问题，再加上三养火鸡面、农心辣白菜面取而代之，螺蛳粉、酸辣粉等的崛起，康师傅的食品营收不断下滑。公司虽然已经通过产品升级、渠道数字化的方式止跌了，但康师傅却在从一家食品公司变成饮料公司。2018年，康师傅饮品销售额为353.13亿元，占集团总收益58.19%，超过了一半。

饮料的赛道同样竞争激烈，元气森林、新式奶茶的崛起，让康师傅的饮料显得越来越老态龙钟。结合无糖趋势，康师傅快速进行了变革，饮料业务近年获得了不错的增长，但在网络渠道上，康师傅依然没有复制线下渠道的强势，其线上渠道的占比仅为20%。

全家在中国大陆店铺数量继续稳步增长，截至2018年在中国大陆的门店数达到2561家。然而因经济纠纷，双方对簿公堂，日本全家称顶新试图将品牌使用费从1%降至0.3%或更低，称顶新集团已7个月未缴纳授权费，因此希望终止双方合作。最终日本全家败诉了，但有分析说全家的授权期限为20年，授权期限将到，未来顶新有可能无法继续拿到授权。

德克士依然像个“扶不起的阿斗”，一边在大陆市场跟肯德基、麦当劳的差距越来越远，另一边是全国门店突破14000家的华莱士，在下沉市场碾压德克士，让它成了上不去又下不来的尴尬存在。康师傅私房牛肉面也没有重现兰州拉面的火热场面，经营惨淡。

康师傅虽然在危机之中，但好在饮料业务超过20%的增长，弥补了方便面业务的低迷。2021年，康师傅在即饮茶市场的份额高达43.4%，位于行业首位。在饮料业务带动下，康师傅全年营收同比增长9.56%达到740.82亿人民币。但面临疫情和原材料价格上涨等原因，“增收不增利”已经成了康师傅、统一这些企业共同的问题（康师傅净利润降至38.02亿元，同比下降6.39%）。

成本承压，外敌环伺，康师傅的前行之路本就困难重重，谁料插旗公司的“土坑酸菜”新闻，将它再次推向风口浪尖，紧跟着面饼里有老鼠屎等新闻，让负面新闻持续发酵。

虽然康师傅不会因为这些负面新闻，像上一次在中国台湾的经历一样，3年之后直接退出市场，但对顶新而言，最近敲响的食品安全问题是一记响亮的警钟。

曾经的康师傅在市场和追兵的竞逐下，舍命奔跑。但随着时代的变化，人们更关注质量和创新，如果顶新不从速度追求变成质量追求，那么在市场竞争中丧失王者身份，就只是时间问题。