文 | 新眸 叶静

编辑｜桑明强

10多年前，清华教授柳冠中到海尔调研，问张瑞敏，“再过30年50年，海尔还做冰箱、洗衣机、空调吗？”当时海尔的销售点已经遍布全球，张瑞敏的回答是：现在最大的苦恼，是拿不出颠覆性的产品。

回顾家电产业的发展历程，从上世纪70年代开始，在政策引导下，国内家电行业掀起了产业规模化的浪潮，广东顺德一带复刻原有的电风扇模式，推进家电的全品类布局，厂商数量一度超过200家。

一直以来，大而不强是国产制造业的沉疴，核心技术与装备对外依存度高。新老三大件的迭代，冰箱、空调、吸尘器、电熨斗接连出现，从黑白电视到液晶面板，从波轮洗衣机到滚筒洗衣机，从单门冰箱到多开门冰箱，看似产品形态在不断进化，各大家电巨头的产业布局如火如荼，但受限于传统家电行业的技术门槛低和同质化问题，市场一直在产能过剩、内需不振的状态徘徊。

价格战是过去家电巨头用来加速洗牌的法宝，连“从不打价格战”的格力，也陆续举行了百亿让利的活动。以冰箱为例，据中怡康数据显示，排在20名后的中小企业合计市场份额不足1%；彩电业的国产五虎已经占据市场80%左右的份额。而据国家信息中心统计的一份数据，上世纪90年代至今，国内彩电、空调、冰箱、洗衣机的品牌个数，已经从几百个锐减到目前的十几个甚至个位数，春兰、金星、华宝、容声等品牌渐渐销声匿迹，存活率10%不到。

多年以来，家电企业之间摩擦不断，巨头发起的价格战仍旧硝烟弥漫，企业之间专利技术、知识产权摩擦纠纷，渠道市场的争夺也日渐白热化。不过，现在竞争的形势变了，家电玩家们从过去的低成本、同质化肉搏，转向高端化、智能化、场景化的竞争。

2019年，海尔正式改名海尔智家，此前各产品事业部也曾推出自己的高端系列，如帝博冰箱、雷诺斯洗衣机；而与当年本田推出讴歌、日产发布英菲尼迪为了对抗丰田的雷克萨斯如出一辙，美的打造出COLMO应对海尔2006年就孵化的高端品牌卡萨帝；另一边，海信、TCL、创维、康佳、云米等玩家都在布局高端新品牌，董明珠扬言格力的高端制造要占到全球20%的份额。

随着铜铝铁等材料成本屡创新高，房地产收紧，即使是家电三巨头也无法置身事外，什么是家电制造业逃离增长苦海的一味良药，我们尚且不得而知。

01 改革是革自己的命

“格力确实在这30年来被空调‘绑架’了。”今年5月，董明珠在格力电器业绩说明会上谈到，公司原本预期2021年净利润增长10%，但最终结果不尽如意，她呼吁股东不要老讲格力空调，多关注全系列的格力电器，即使格力至少70%的收入都是依赖空调业务。可以说，在成长为空调一哥的路上，“好空调，格力造”这句广告词功不可没，但随着空调市场的整体遇冷，不论是产品还是渠道，就像董明珠所说的，改革是革自己的命，但后者的确成了最要紧的事。

事实上，自2018年空调市场惨淡收场，之后就延续了颓势，据奥维数据，2021年国内空调行业零售额1527亿元，同比下降1.2%，零售量同比下降8.7%。头部竞争日益胶着，2016年格力的内销份额是美的2.4倍，后者通过渠道和效率改革，到去年已缩减至1.1倍，份额差距也相应收缩。

在电商渠道崛起而龙头对线上较为保守的背景下，华凌、米家等互联网品牌主打高性价比，把电商作为核心的销售渠道，拉动份额提升，后者产品大部分不需要研发，也不用投资办厂制造，联合国内厂家分工合作的做法，由国产厂家生产，成本低，售价也低。除此以外，老牌企业也在加紧变革，以美的为例，其内销出货占比已由2016年的18%升至去年的33%，而同期格力的市场份额从43%下降至37%，前者增长的直接原因在于渠道的扁平化改制。

2015年起，美的空调起步线上，2019年空调的线上销售量占比约35%，KA占比约20%，线下经销渠道占比约40%。由于线上和KA渠道直接对接总部，天然避免了多级经销商层层流转造成的低效和浪费。加上物流方面统仓统配，美云智数提高了定价销售及库存的全流程信息化服务，一整套组合拳下来，直接拉大了和格力之间的价格差：在基准假设下，变革前后两者的价格差由270元扩大至接近500元。

据家电网统计，美的、海尔、格力的线上空调销售单台均价分别是2877元，3160元和3499元；线下分别是3462元，3965元和4147元。无论是线上还是线下，美的最低，海尔居中，格力最高，平均下来美的家用机要比格力低上20%左右。

考虑到空调销售具有淡旺季的周期性，以及原材料，钢铜铝这类大宗商品本身存在的价格周期性。一直以来，格力通过转让股份的形式，将销售公司，代理商，经销商三级渠道体系完全捆绑，在家电快速增长时采用”淡季返利“模式，大规模制造，渠道压货，抹平空调销售的季节周期性。

另一边美的采用的是”网批模式”，把中间的代理商全部取消，推出多批次小量的柔性生产方式，随着空调从增量的“刚需”市场进入存量的“改善”市场，空调的季节周期性逐渐减弱，低库存模式的优势开始展现。

2020年中财务报告出来后，美的空调业务收入首次超过格力，次年年财报显示，美的空调业务营业收入比格力空调产品收入超100亿。拉低成本，价格下降，使得美的市场份额上升，但不可忽视的是，对于家电这样一个存量市场来说，以上操作的本质仍然是价格内卷，而不断的内耗将削弱实际盈利的能力。

2021年主要白电品牌营收及净利表现 图源由新眸绘制

时间线再放大，这种矛盾则更加明显。2019年-2021年，美的归母净利润增速从19.68%下滑至4.96%，落后于营收增速；毛利率连续下滑到22.48%，低于2019年30.55%的水平。2021年年初，集团总市值一度超过7000亿元，但随后一路震荡下行，尽管公司拿出百亿资金回购，但股价下跌趋势不改，截至目前总市值在4000亿左右徘徊。

刚进入2021年时，方洪波在年会上直言忧虑，“美的会不会错失下一个时代。”增收不增利，官方解释是产品结构不对，相较于单纯追求收入规模，美的将优化各个条线的产品结构被推向正位。去年年报中，美的多次提到旗下高端家电品牌COLMO，囊括空调、冰箱、洗衣机等大家电，还包含直饮机、洗碗机、微蒸烤等中小家电，由此可知，追赶并超越130亿元销售额的卡萨帝，是美的培养COLMO的根本目的。

一季度刚过，国内彩电、空调、冰箱、洗衣机四大品类零售销售额同比下降14%，传统厨电产品销售额同比下滑7%，C端消费市场的疲态尤为明显，向B端进发成为玩家们的共识。

美的发力机器人、新能源、智能楼宇等新业务领域；另一边的格力也在2021年报中将自身业务分为消费和工业两大领域，将未来的增长希望寄托在高端装备、新能源、再生资源循环。但众所周知，前路茫茫，突破B端注定是一件变数不断，且短期内难见成效的苦差事。

02 从薄利多销到推高卖精

44岁时，詹姆斯·戴森注册了戴森公司，从吸尘器，到吹风机，这家公司的产品在中国掀起了一阵旋风，根据世界银行的报告，中国中产阶级数量早已超过3亿，而戴森在中国的拥趸，93.9%为较高消费水平人群。

外观的时尚加上自我标榜的发明家精神，戴森在产品研发上的高额投入、核心的数码马达和气流技术让乔布斯赞赏，以至于公司被称为“家电行业里的苹果”，虽然产品结构比较单一，但市场竞争力极强，大部分利润来源于主打的一两款产品。

国内的家电企业无不想成为第二个戴森。中国制造业发展多年，多数是复刻海外产品，从1900年代美国人开利发明空调，到1974年合肥天鹅空调器厂生产出国内首台空调，作为工业化的产物，空调产业转移范式上，往往是美国输出原始技术，日本输出当代技术，而中国企业作为技术的追赶者，再对产品功能上进行迭代和微创新。

尽管技术路径不断演进，但家电行业标准化程度高，基础原理及构造已基本固化，例如空调的核心部件无非是涉及压缩机、电机、电驱系统、热交换器和膨胀阀，所谓的核心技术早已是通用型技术。当然，这也意味着市场的竞争格局已经基本定型，电器也从奢侈品逐渐变为日常耐用品，“物美价廉”是国内家电品牌撕不掉的性价比标签。

“大多数真正的高端用户从来不是看性价比。”有从业人员说道，据奥维数据显示，2021年，8000以上价格段份额提升2.6%，10000价格段份额提升1.9%。对于大多数品牌来说，高端化的根本目的是为了提升利润。戴森的净利率一直在25%以上，美的2021年报中，净利润290.15亿元，虽然在白电三巨头中遥遥领先，但净利率也仅个位数。

一般来说，产品的高端化往往取决于产品品牌的溢价能力，苹果连续多年被抨击“没有创新”，但即使涨价也挡不住年年热销；家电作为低频产品，无论是合资还是国产品牌，其高端化除了外观以外，消费者对其他功能点的感知并不明显，戴森高端形象深入人心，也更多是品牌营销带来的认知效果。

国内家电行业如今热衷用“推高卖精”取代“薄利多销”价格战模式，但前者更像是掩盖增长乏力的噱头。存量竞争里的白电产品主要靠更新换代，但产品本身的低频耐用，加上技术迭代慢、幅度小、更换成本高，这些属性并不会因为转型高端而改变。

美的COLMO虽然在2021年整体销售突破40亿，同比增长300%，但40亿在3434亿总营收中的占比仅约为1.1%。格力电器同样也将旗下产品划分为高中低三档，但从最新披露的财报来看，有关高端产品的营收披露并不乐观。涨价一定程度上也会直接抑制、延缓消费者的家电换代需求，原本就疲软的家电消费缺乏刺激，对于整个家电行业而言并不是利好。

与此同时，海尔的同期净利润为132.7亿元，虽然在营收超格力400多亿以上的海尔，利润却仅为格力的一半左右。冰箱、洗衣机和空调产品仍然占据海尔总营收的大头，长期砸下来的多元化布局并没有发挥大的协同效应，而这三类产品市场足够饱和，未来的增长空间极为有限。

多年以前，当雷军的云米科技喊出了打造“全屋互联网家电”的口号，董明珠多次对小米集团表示不屑，“他做他的，比如他做空调只能靠代工，而我是实实在在从品质上保证各个方面全产业链的服务。”那时她不屑与美的为伍，在中国智能制造全产业链应用大会上时，董小姐更是直言：“格力空调老大地位未来十年不变。”然而就如今的形势看，这样的底气，格力很难再有。

03 组织上的问题

“人就是员工，‘单’表面上是‘订单’，本质是用户资源，表面上是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值、面对的用户资源‘合’在一起。”

2005年9月，张瑞敏在海尔全球经理人年会上首次提出“人单合一”这一概念，经历了直线式组织形式、矩阵式组织形式，再到一直被列入管理学案例的的人单合一，张瑞敏从“砸冰箱”到“砸组织”，内部改制的大锤最终落在了员工的头上。

在脉脉上，有海尔员工总结自家企业文化：“人单合一，即不看个人的成长和需求的增加，只看岗位价值，结果就是没有普调，不换岗、不升职则不涨薪，涨薪时不断责问价值增加在哪，每月能领到全薪简直难得。”

从发言上看，大部分员工认为，人单合一的本质上是考核员工、筛人，虽然把企业的关键点聚焦在用户价值上，让员工跟真正的业绩绑定，但关键是，机制到底能不能做到，组织的理想主义往往是管理层的自娱自乐。

何享健曾感慨，“美的能成功，最主要的原因是解决了机制的问题。”二十多年前，美的曾陷入增收不利的困境，根本原因在于规模化扩张后，管理仍为落后僵硬的集权式。何享健采用分权管理模式，将统管产研销的集团公司，拆分成空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部，各自负责研发、采购、生产、销售等经营活动。

在何享健看来，制造业的核心竞争力是内部经营组织形式，事业部制变革让美的走出困境。无独有偶，十多年后家电补贴政策全面退出，内忧外患下，方洪波决定从组织架构上下手，推行扁平化管理，让普通员工和总经理之间只有4个层级，构建简单而敏捷的组织，美的再次扭亏为盈。

顶层设计上的机制改良对企业发展起到重要作用，前不久，有用户在脉脉上发帖称“美的裁员50%”，在一众互联网大厂掀起的裁员潮愈演愈烈之际，传统白电巨头美的也被冲上风口浪尖。对此美的作出公开回应，“鉴于对内外部环境的判断，公司有序收缩非核心业务，暂缓非经营性投资，多措并举。”随后又有裁员30%、多轮裁员的说法不断冒出。

正如前言所述，一方面，美的利润增速明显下滑、海外市场开拓不利、多元化高端化进展缓慢，另一方面，家电行业持续遇冷、上游成本上升、供应链面临挑战，在美的们人人自危时，方洪波认为，正因2013年的战略收缩，美的才能在2021年突破3000亿，据2021年财报显示，美的一年的人员支出达到200亿，按这样的走势来看，未来美的人员支出或成为削减成本中的关键一项。

与此同时，老对手格力却发布拟进一步推出第二期员工持股计划，以及给员工“分房”、免费使用工作电话等福利。但也有内部员工指出，格力的员工持股计划扑朔迷离，在过去长达13年的时间内，格力电器并未实施任何与股权挂钩的激励措施，直至2021年才推出第一期员工持股计划。

由于2021年格力业绩增速放缓，实现归母净利润230.64亿元，同比增长4.01%，这并不符合“计划”中“2021年净利润较2020年增长不低于10%”的考核指标，从而导致首年业绩目标无法达成。据专业人士分析：如果按照递延规则，第二个考核归属期公司业绩考核指标达标，且21年和22年净利润合计不低于20年净利润的230%，那么格力明年净利润须达到279.4亿元才能解锁持股福利，员工压力可想而知。

不论是人员优化，还是发钱激励，本质上殊途同归，方洪波抛出的“寒冬论”让人对家电前景越发悲观，此时回过头发现，当初张瑞敏认识到海尔的创新窘境，但如今的高端化和多元路线逐渐偏离颠覆式的打法。前段时间，当他被问及怎样看待海尔增长乏力这件事的时候，他说，“人也好，事业也好，企业也好，有时候你回答不清楚自己到底想要什么。”