文|雪豹财经社 李欣彤

风起时，互联网可以加一切，新模式很容易飞上天。风停了，往往落得一地鸡毛。

被阿里巴巴“断奶”的盒马近日正忙着找钱。据路透社消息，盒马正在寻求以60亿美元的估值筹集资金。这个估值数字，比2022年年初的100亿美元少了近一半。

6年时间过去，新零售的浪潮正在退去，盒马身后的追随者们纷纷陷入生存危机。永辉的超级物种回归线下零售，京东的七鲜超市门店数量收缩，美团的小象生鲜宣布停止运营。

在互联网繁荣时期被大厂追捧的新零售，正在面对前所未有的质疑，就连盒马都鲜少在公开场合提及这个词语。当资本的热情消失，泡沫日渐稀薄，人造风口将面临什么样的命运？

盒马不能承受之重

作为新零售战场昔日的优等生，早已风光不再的盒马估值缩水40%，既是意料之外，也在情理之中。越做越重的盒马与资本青睐的轻资产模式渐行渐远，长期亏损也在消耗阿里和外界对它的期望和耐心。

2021年底，阿里推行全面经营责任制，盒马从事业群变为一家自立门户的公司。背着自负盈亏压力的盒马CEO侯毅在一封内部信中强调，盒马2022年的目标从单店盈利提升为全面盈利。

这意味着，盒马亟需勒紧裤腰带，快速破解盈利难题。

然而，疫情反弹，让以北京、上海为主阵地的盒马面临更严峻的局势。盒马曾引以为傲的优势，包括“店仓一体化”模式、不断向上游探索供应链和30分钟即时配送，都在疫情反复的情况下，成为其不能承受之重。

一位从事零售行业30余年的资深业内人士告诉雪豹财经社，一家盒马会员店包括零售、餐饮、仓储等区域，面积约3000平方米，前期成本高达3000万元。而美团买菜、叮咚买菜的前置仓面积仅300平米左右，在一线城市的前期投入只需50万元。在选址上，盒马主要集中在客流量大的核心商圈和办公楼附近，疫情期间，即使对门店运营成本进行优化，高昂的房租、物业、人力成本也会挤压利润空间。

在供应链方面，盒马近年不断向食品生产的上游延伸，比如孵化虾工厂、打造酒水和烘焙自有品牌。总投资额近20亿元的两大供应链运营中心也于近日正式启动。自建供应链确实能帮助盒马筑高壁垒，赢得长期优势，但难解盈利的燃眉之急。特别是在疫情期间，渠道端的压力难免传导到上游。

“线上+线下”是新零售的核心模式，但30分钟即时配送无疑增加了盒马的负担。据《财经涂鸦》的一篇文章，疫情期间，盒马线上订单数量虽然有所增长，但平均客单价较线下腰斩，只有40元左右，基本和美团买菜、叮咚买菜持平。加之其采用投入高、模式重的自建配送体系，进一步摊薄了线上订单的利润。

无论是在线上还是线下，盒马都很难做到盈亏平衡，只能严控成本，甚至断臂求生。

继今年3月被曝裁员20%后，盒马5月再次陷入裁员风波，对区域采购、运营等具体的业务部门优化调整。

同一时期，盒马也迎来史无前例的关店力度。3月1日，盒马鲜生在南京、青岛、成都、广州4个城市同时关闭了5家生鲜大店。4月，“明星业态”盒马邻里全面退出北京、西安、成都、武汉市场，只保留杭州、上海、南京的自提站点。

7月下旬的一天，雪豹财经社走访了位于北京双井乐成国际的盒马生鲜会员店，一位工作人员表示，北京复产复工近两个月来，盒马门店客流仍未恢复到年前水平。当天是盒马的会员日，但截至晚上8点，全天进店人次不足5000，只有以往会员日客流量的1/3。

一位负责线上订单分拣的工作人员告诉雪豹财经社，今年盒马的线上订单数量明显减少。去年冬天他刚入职时，一天要完成近2000个订单，但现在，每人每天只能接到500～600单。

探访当天，雪豹财经社注意到，该店约1/5的面积留作餐饮区域，餐位接近100个，但正值工作日晚餐时段，两个小时内只有三桌客人就餐。

新零售困在模式里

6年前风起，以盒马为代表的新物种们以“颠覆者”的姿态，迅速成为市场宠儿。6年后潮退，宠儿变弃子，新物种们集体陷入模式之困。

2016年10月，马云率先提出“新零售”的概念。阿里、京东、苏宁、永辉等互联网公司和传统零售企业一头扎进浪潮里。

紧跟盒马脚步的是永辉的超级物种。从2017年在福州开出第一家门店，超级物种就被赋予了极高的期待值，被业内人士视作盒马的劲敌。

超级物种的经营模式与盒马相似，都是“高端超市+生鲜餐饮+O2O到家”。但零售与餐饮的逻辑完全不同，两种业态结合未必会1+1>2。

赢商网此前援引知情人士说法称，超级物种其实是在用餐饮的租金做零售，本身就是错配。普通超市的租金是每天每平方米2元左右，而餐饮门店租金高达10元甚至20元。

此外，超级物种主要做小店，面积在300～500平方米，一半空间搭货架做零售，另一半空间摆桌子做堂食，没有更多空间留做线上订单的仓储。

在腾讯入股后，超级物种快速扩张，到2019年在全国开设了80余家门店，超过盒马。但高速扩张没有换来高质量的增长。2016-2019年，超级物种亏损26亿元，大幅拖累永辉超市，被剥离上市公司体系。

盒马和超级物种狂奔两年后，被京东定义为“无界零售”的7FRESH问世，模式与盒马、超级物种无异。

2018年1月，7FRESH在北京开出第一家门店，到2021年底尚不足50家。此外，7FRESH还推出过mini业态的七鲜生活，以及围绕白领场景、内设酒吧的七范儿，后又改名为“七范儿·酒”，既有轻食简餐，又混搭烧烤、大排档。

但过度创新和杂糅的业态导致京东始终没有建立起自己的壁垒，7FRESH的定位也逐渐模糊，在美食超市和生鲜超市之间摇摆不定。

除了三巨头，苏宁的苏鲜生、美团的小象生鲜也是大厂们对标盒马的产物。

苏鲜生是苏宁提出的“智慧零售”的代表作，最多时在全国开了20多家门店，但在2020年疫情期间，餐饮档口奄奄一息，被改造为“家乐福精选”，砍掉餐饮业态，才勉强活下来。

美团推出的小象生鲜，不过两年时间就宣布停止运营。

既是东风也是枷锁的新零售，至今无人找到明确的盈利模式。这个已日渐被遗忘的新名词，到底是行业自然演进的产物，还是大厂用钱砸出来的风口？

风口消失，泡沫破碎

互联网擅长造词、造梗、造概念，甚至是造风口。

时间回到2016年，在电商、社交等赛道盘踞多年、根基稳固的大厂们，意气风发地高喊着“互联网+”的口号，吹响了改造传统行业的号角。

彼时，O2O大战刚刚结束，美团和点评联姻，改造传统餐饮业，携程和去哪儿联手，重塑酒旅行业格局。“互联网+”似乎已成为一个被验证过且能跑通的模式，一种乐观情绪被人们普遍接受，“所有行业都值得用互联网重做一次”。

当矛头对准传统零售，新零售的概念诞生了。

2016年，马云在云栖大会上预测，纯电商时代很快会结束，未来10年、20年，新零售将取代电子商务，只有将线上、线下和物流结合在一起，才能诞生真正的新企业。

一年后，京东提出无界零售，苏宁提出智慧零售，和新零售的概念如出一辙。一个崭新的风口，就这样被大厂们托了起来。

创投数据服务商IT桔子曾公布过一组数据：2017年新成立的新零售公司多达57家，全年共发生172起投资事件，同比增长60.75%，总投资额625.36亿元。

但何谓新零售，始终没有标准答案。这门生意的壁垒究竟是什么，谁也说不清。

回看以盒马为代表的新物种们，“线上线下一体化创新”“最后一公里的终端配送”“抢占生鲜电商的窗口期”，从这些标签中，足以一窥它们想从多个维度突围传统零售，在每一个环节都能更进一步。

然而，烧钱抢占市场，忽视成本管理，缺乏实质性技术突破，新零售并没有实现颠覆传统零售的梦想。面对严酷的市场，泡沫正变得越来越薄。

“超市+餐饮+到家”组合起来，看似创造了新的消费场景，但拆解开，不过是菜市场、精品超市、生鲜电商和以即烹生鲜为主的餐饮店。这一模式在传统业态上略有升级，但没有明显区隔，更没有不可替代性。

在线下，新物种们要面临与传统商超百货的竞争。在线上，它们又需应对美团买菜、每日优鲜和叮咚买菜的截流。

为了求生，成为“濒危物种”的新零售，试图舍弃互联网元素。

超级物种和7FRESH宣布回归传统零售的本质，踏踏实实经营“人货场”，盒马也越做越重，朝传统零售靠拢。

当风口消失，对注定走向大败局的新零售而言，这会是最好的结局吗？