文|咖门

疫情近3年，在经历了一轮一轮关店洗牌后，有的咖啡品牌跑出了一套“疫情开店方法论”：

每月6~7次上新，每款都“好拍”，瞄准打工人；半年做了100多场活动，牢牢抓住本地用户。

最高日营业额达1万元，一半以上店面实现日销200杯＋。

这家店如何做到的？后疫情时代，咖啡开店逻辑发生了怎样的变化？

日营业额做到1万，它被称为“合肥打工人必点”

这两年，疫情在全国各地反复，堂食关闭、人流量骤减，咖啡馆的日子都不好过。

不过最近我发现，也有很多咖啡品牌经过两年多的探索，打磨出一套自己的“疫情开店法”，提高抗风险能力。

在安徽合肥，就有这样一家咖啡品牌，在当地很有知名度和活跃度，被网友称为“合肥打工人必点咖啡馆”、“合肥的口粮咖啡”、“霸都咖啡界天花板”。

它叫20% coffee，先来看看产品和门店：

美式14元/杯，拿铁17元/，以经典咖啡和创意咖啡为主，客单价多在17~20元之间，性价比较高，不少门店开在写字楼内，很多产品都卖成了爆款。

比如“提拉米苏冰淇淋拿铁”，在冰拿铁顶部加上提拉米苏蛋糕，在咖啡节上一天能卖出300+杯。“很多本地爱喝咖啡的年轻人，提到一款产品，就能想到20% coffee。”

门店方面，20% coffee目前在合肥有9家，多以30㎡的小店为主，单店最高日营业额能做到1万元。

疫情来临后，20% coffee也同样经历了关店。

创始人袁瑰玮告诉我，2015年成立后，20% coffee高峰时曾经在合肥有近20家店，无奈在第一波疫情后关闭了一部分店面。

经过两年多的探索和打磨，20% coffee又开出了4家店，而且，所有店面能做到日销100+杯，一半以上能做到200杯＋，有的店面最快能做到“两个月回本”。

——这个成绩放在北上广也许不够惊天动地，但在合肥，已经稳扎稳打。

研究了多个稳定盈利的咖啡品牌，我发现，疫情这3年，他们开店策略已经大不相同。

疫情这3年，咖啡开店逻辑有4个变化

疫情已经将近3年，全国各地都涌现出一批咖啡品牌，不断调整开店策略，表现出强大的韧性和适应能力。

以20% coffee为例，这些咖啡品牌普遍做到了4件事：

1、每月上新6~7款，上新能力成为硬实力

不可避免地，疫情使人们的消费热情减退。不少咖啡品牌会通过加快上新品来吸引客群，保持活跃度。

20% coffee疫情后保持平均每个月上新6~7款产品，并和时下最流行的产品创意相结合，比如热度很高的鲜果咖啡，“星巴克也在推”的冰冻浓缩等。

而且，新品必须有一个足够吸引人的卖点，比如重瓣玫瑰布列夫，自制重瓣玫瑰熬煮的玫瑰酱和拿铁融合，上面放着可食用玫瑰花瓣，亮点在“好看好拍”，成为“女生的最爱”。

此外，他们还有手打泡沫拿铁、手打生椰，亮点在“手打”；还有合肥拿铁，占据地域属性，多款新品都成为了招牌。

保持较高的上新频率，对于门店成本和经营都是一种考验。

但在越来越卷的咖啡赛道，保持较高频的产品上新，不断占据市场的存在感，才能让品牌有更强的竞争力。

2、轻模式+复合型开店，随时调整产品线

疫情之下，开店成本和压力更大，轻模式、复合型的店面形态适应性更强。

20%咖啡疫情之后，通过开店、关店，不断摸索后，形成了一套自己的开店思路，店型格外灵活：

• 比如写字楼店，营业时间和白领上班时间吻合，那么搭配三明治，推出天天特价咖啡；
• 校园店更平价，推出网红零食、烘焙产品，吸引年轻客群；
• 商圈店尤其是工作日白天客流少，就采用“早C晚A”模式，推出咖啡＋微醺系列，微醺每天都能卖出100+杯。

此外，20%咖啡还有“店中店联营”，比如在便利店、办公用品店里开咖啡档口，投资1.5万左右，基本上2个月就能回本。

如今，小而美的店中店模式越来越多，很多疫情后成立的品牌也多采用这种模式，比如√5 coffee在买手店、4s店开店中店，轻氧咖啡会和健身房联营等。

究其原因，店中店模式，是在利用极致化的空间，达成最大化的交易。

3、价格的内卷，也是新模式的开始

现在的咖啡，已经从产品卷到价格。

疫情之后，平价咖啡品牌兴起，比如成都的爵渴咖啡美式5元、拿铁8元，最高日销1000杯＋；长沙小咖主美式8元、拿铁最低9元，可以做到最高日销800杯＋。

“经过多年市场培育，人们对于咖啡的需求是存在的，如果一杯咖啡30多元，一个月近1000元的支出，人们会犹豫；如果10元左右，一个月300块的支出，就能接受。”

袁瑰玮说，价格内卷的结果是营业额难以提高，但是可以做“咖啡＋”模式，比如说，增加消费者有需求的产品，如网红零食、网红烘焙、三明治等。

4、主动出门找顾客，半年做100多场活动

去年，20% coffee在合肥推出地标咖啡爆火，成为“合肥必须打卡的咖啡馆”。

20% coffee平均每3个月更新一次设计主题，根据当下年轻人最喜欢的话题、流行梗等元素，贴合年轻人的情绪表达。

比如，在20% coffee的写字楼门店，会有“加油！打工人”的标语；杯子和杯套的设计，有之前流行的地标设计，还有最近超火的“退！退！退！”等设计。

同时，他们还主动出击，寻找客流。

比如推出“天天特价咖啡”，让顾客享受到实惠，也推出了自己的新品、增加了复购；做移动咖啡车形式，推出咖啡和微醺，既受年轻人喜爱，又增加曝光度；参加咖啡节，做到营业额第一。

20% coffee，今年已经和本土房地产品牌、光大银行等联合做了100多场活动，一场活动大概出杯300左右，一天最多能做4场。

很多区域咖啡品牌都是如此，不断“折腾”，始终活跃在本地消费者当中。

“营销是一件非常考验脑力的事情，它需要随时洞察消费者与经济形势，不断变化。”袁瑰玮说。

后疫情时代，咖啡馆变成一门新的生意

后疫情时代，内卷的咖啡市场，注定是一个不进则退的市场。

只有审时度势、不断变化的品牌，才有机会逆流而上。

了解了多个在疫情后具有顽强生命力的品牌，我的一个感受是，市场和外部环境的共同作用，正在让咖啡馆变成一门新的生意。

首先，打破原有思路，多渠道齐发力，才意味着更多机会。

无论“咖啡+”套餐，还是门店结合咖啡车，不断探索更多提高营业额的可能性，不给自己设限，能提高营业额和顾客满意度的操作，都值得探索尝试。

正如袁瑰玮所说，“咖啡不仅是情怀，尤其是疫情当下，咖啡更是一门生意，所有的情怀都建立在找到一套适合自己的盈利模式之上。”

其次，降低对门店依赖，线上和零售成为新的生机。

和多位咖啡主理人聊天发现，不依赖单一模式，降低对线下门店的依赖程度，或许正成为一种疫情之下的破局思路。

一方面，不能堂食的时候，线上就是生机，注重外卖的包装，保持品质、形状、口味的稳定，重视顾客的线上体验和反馈，为线上生意打好基础。

另一方面，注重“在家”咖啡消费场景的转化，很多品牌都增加咖啡豆、挂耳、咖啡液等咖啡新零售业务，来增加销售营业额，比如小咖主的咖啡新零售占据销售的30%~40%。

当然，最重要的转变，是心态的转变。

“在后疫情时代，没有捷径可言，一步一步地稳一点，不断探索和试错，及时调整，不追求数量，确保现有门店都实现盈利，确保差评和投诉降到最低，确保我们的客人都愿意再来，确保我们的供应链不断完善。”这是袁瑰玮眼下最看重的事。

不论何时，勇于尝试并稳扎稳打的品牌，才有机会突围而出。