文|惠裕全球家族智库 

家族办公室作为执行家族财富管理服务的载体，除了需要特定专业领域的专家执行专业事宜之外，还需要对整体方案的架构和执行负责的战略家，特别是针对单一家族办公室而言。这些战略家具有较强的综合能力，是家族办公室的核心人才，即各类CXO，如CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）、CIO（首席投资官）、CFO（首席财务官）。

部分家族办公室还设置了首席信息官的角色，也简称CIO。家族办公室的掌门人——CEO，需要连接家族、家族企业与家族办公室这三个团队，是整个家族的掌舵者，统筹各项事务，对家族办公室整体运营和效率负责。COO（首席运营官）类似管家的角色，是一个核心的协调人，起到联络内外部的作用，对外有较强的资源网络，如对接医疗、教育、保险、艺术、慈善等第三方机构，对内则具有较强的协同能力。CIO（首席投资官）主要职责是管理家族的金融资本，在家族传承中的定位是提供基础设施，目标是追求长期保值增值。

但CIO（首席投资官）要认识到，相较于金融资本之于家族传承的顶层设计，智力资本和人力资本则更为重要。其中，家族传承的前提是人力资本的繁荣，而决定财富量级的是智力资本的成长。所以，CIO（首席投资官）要发掘金融资本投资在财务回报之外的意义，比如私募股权投资、企业内部创投（CVC）对于智力资本的意义，以及保障规划、信托架构对于人力资本和谐的帮助，这就需要家族办公室的几位核心人才加强沟通和协同。

CFO（首席财务官）主要负责家族的财务建账，对家族整体的消费、投资等情况进行把控，并需要做好与CIO（首席投资官）在资金运用层面的协同。

总的来说，家办的核心成员是“全能型”的，不但能够处理资产方面的事务，还需处理家族治理各个维度的事宜，不同于一般金融机构理财师或财富顾问的卖方思维。要成为合格的家办从业者，首先需要转变思维（卖方到买方思维）；其次需要通过接受更多的培训和训练去理解家办岗位角色的通达性，包括理解职业规范和道德规范；再次，家办从业者需更为主动地去寻找内部和外部的链接，做好“穿针引线”的工作，以服务好客户。

迫切需要一张家族办公室人才的“通行证”

在国外，家族办公室本身不存在垂直监管。但针对家办的具体业务（如一级市场或二级市场投资）都会有牌照要求。从家办涉及的核心岗位来看，因家族需求或家办属性而有所不同，通常会涉及多个不同的细分专业领域，例如投资、法律、税务、教育等。在不同的细分专业领域，其能力标准差别很大，且也已经有了相关的资质认证。比如，在投资领域，有特许金融分析师CFA（三级）、理财规划师（三级）、注册会计师CPA等；在法律领域，有通过司法考试，获得律师执业资格等。所以，对家办从业者进行统一的分类和分级，可能既不是很有必要，也有很大操作难度。

但从另一个角度来看，家族办公室作为国内开展的一项新兴业务，对家办从业者来说，需要进行家族办公室基础知识、家族传承等综合知识学习，以及职业道德与操守的学习。家办在中国属于新兴行业，家办以及从业者需要一些“证书”认证的加持。相关证书可一定程度上体现从业者自身的专业技能和品牌，有利于获客。从这个角度讲，建立家办行业的人才考评和人才认证，有一定必要。未来，如何对包括家族办公室在内的整体财富管理行业的从业者进行分类和分级，以及考评和认证，可能是一个需要持续思考和研究的系统性问题。

考评是对从业者能力和资质的验证，培训是培养人才和提升人才综合能力的最主要手段。考培本身也是需要分离的。所以，加强从业者的培训，丰富和完善各类培训内容，是包括现阶段在内的任何阶段都十分重要和必要的话题。整体来说，从理财师到家办从业者的培训，需要包括知识和认知层面、职业素养和操守层面、技能和工具层面等多个维度。而针对这些方面的培训，市场上实则仍缺少高质量的内容，所以我们认为培训可能是现阶段比认证更为重要的话题。另外，要成为家办的核心人才，即各类CXO，则还需要从业者更多的“自我训练”。总的来说，目前行业里各类财富人才的认证和培训鱼龙混杂，针对家办这类高端财富人才的培训未来需要更为高质量的培训内容和培训机构。

国内家族办公室从业者的短板和差距

从外部环境和供给端来看，国内外家族办公室的环境和起源，执行的法系和条件均不一样，中国的家办更多是舶来品。虽然中国的家办也逐渐重视品牌和一站式的服务，但仍普遍缺乏体系化的服务内容，家办的服务形态和组织管理模式较国外先进家办仍存较大差距，从业者的能力和知识面也较为单一。在国外，家办从业者具有较强的继承性，而中国的家办人才是断档的，数量不够，质量不高，且流动性很大。中国的家办和财富行业可能需要“自我革命”，摒弃KPI考核和绩效导向。

从需求端来看，国内外家办业务的最大区别是由家族传承所处阶段的不同带来的：国内家族处于第一代与第二代之间的传承，财富保护的架构是第一次搭建，传承意识刚刚觉醒，传承实践才刚刚开始；而国外家族很多是第三四代、甚至五六代之间的传承，传承意识根深蒂固，传承架构也早已搭建了几十年，传承实践已经历经时间考验，非常成熟。

因此，从需求端和服务实践来看，国内外家办的最大差距体现在两方面：一是客户传承意识的觉醒和对传承理念认同的差距；二是传承实践的积累，以及经历时间考验的差距。也因为这样的阶段差距，国内家办从业者还有较多需要提升和完善的地方，如耐住寂寞不断积累和丰富实践经验；提升对家族传承的理解和对客户需求的洞察；提升所需专业能力和职业素养；培养国际化视野，提升离岸信托、全球化资产配置、全球税务筹划等方面的技能。

家族掌门人未将家办进行公司化治理，CXO只是“家臣”

单一和多家族办公室目前在国内都不易招到人。家族办公室人才培养和团队建设的困难主要在于激励机制和薪酬体系的不到位和不匹配，家办的掌门人并没有把人才跟组织的整体发展机制捆绑。对于单一家族办公室，需要招聘有能力的人来担任CXO，但国内的薪酬体系尚不匹配。家办的掌门人未将家办进行公司化治理，更多是将CXO作为家臣的定位。

对于多家族办公室，招聘的人才类似客户经理，需要其带着业务而来，主要靠绩效和佣金获取收入，但家办的短期收入与人才的要求难以匹配。未来，中国需要培养更多的家办CXO，为市场输入人才。我们认为家族办公室不易也不宜规模化，多家族办公室一般为10个家族打理业务比较适宜。

对于拟进入家族办公室行业的从业者的建议，需要针对不同群体分别来看。对于打工者定位的人，专才更适合家办的要求，如在投资、资产配置、信托、保险、法律、税务、销售等特定领域具有较强的技能。对于创业者定位的人，需要具有合伙人思维，且合伙人之间需互相补充和协同，合伙人之间至少需要有专门负责投资（资产端）、营销（客户端）和治理（支撑服务端）的三类人才。

家族办公室的运行基础是信任。总的来说，无论是人才招聘、人才培养还是团队建设，出发点和立足点都是增强家族对于服务和服务者的信任，既包括认知和能力层面的信任，也包括关系和情感层面的信任。中国家族办公室前途光明，需要更多有志之士的加入，我们也期待更多中国特色家族办公室案例的涌现。