文|中国品牌杂志 冯昭

创立2766天之后，顶着“生鲜电商第一股”名头的每日优鲜，陷入前所未有的生存危机。

7月28日，每日优鲜宣布关闭前置仓极速达业务，800多名员工被强制离职，工作账号全部禁用；随后，被解散的员工，在法院门口组织起“入职后的第一次团建”；与此同时，部分生鲜产品供应商拿着合同和欠款明细，蹲守在公司大门催收欠款。来自资本市场的消息显示，自去年6月上市以来，每日优鲜市值缩水了99%。

极速达业务占其总营收85%。尽管每日优鲜否认了解散传闻，称是“在实现盈利的大目标下，对业务及组织进行调整”，但不能抵消外界疑虑和衰败的命运。

数学天才，与时代主旋律共振

目前，每日优鲜APP和小程序已经不能使用，但“最快30分钟送达”仍醒目地挂在官网首页，显示着往日的锐意进取。

每日优鲜创始人徐正是一位数学天才，15岁被保送到中国科技大学数学系，毕业后加入联想，他所率领的队伍从四个人一路扩张到两千多人。2009年，徐正负责的联想中国区消费笔记本事业部营收做到300多亿元，成为联想中国区最年轻的事业部总经理。

2012年，联想成立沃佳农业，徐正主动请缨开疆拓土，一次卖蓝莓的经历使他辞职创业埋下了伏笔。蓝莓需要进销售渠道，徐正与上海某超市谈入场条件，入场费、上架费、开码费……一颗蓝莓还没卖，就先交了96万元，最后蓝莓也没有卖出多少。

当时，生鲜被视为电商领域最后一个堡垒，发展多年渗透率仍不到1%，这又是零售行业供应链最复杂的一环，强刚需，高复购。当写到第10份行业研究报告，徐正觉得这个行业特别好：“总是要和这个时代的主旋律共振，才不枉你在这个时代经历一遭。”

2014年底，徐正跟15个人在北京喝了顿酒，外加在深圳出差的两个人，18人的每日优鲜创始团队宣告成立了。

成立伊始，每日优鲜就通过首创的前置仓模式，提出“不买隔夜菜”“半小时送达”口号，吸引了不少用户。

所谓前置仓，是指在离消费者尽量近的地方建仓库，存储由总仓送达的生鲜商品，并为周边地区尽快配送。一个前置仓覆盖范围通常在三公里内，相当于一个送货到家的线上超市。

前置仓解决了生鲜电商“快”“好”两个标准，提高了即时配送效率和消费者购物体验。后来有投资者称，徐正身上几乎有受投资人青睐的所有要素——名校毕业、名企背景、高管经验、逻辑清晰，并且有农业种植经历。

急速扩张，服务质量每况愈下

在传统大仓无法解决冷链运输成本、城市交通管制、需求响应迟钝的情况下，前置仓不但受到生鲜电商大力追捧，也一度给用户留下美好印象。

曾使用每日优鲜五六年的老用户罗妮回忆，最初下单的时候，收到的商品的确物美价廉：“两条去腮、去鳞、去内脏直接可以烹制的罗非鱼只需14元，比老家四线小城市菜市场的价格还要低，并且更方便。”

2018年，每日优鲜野心勃勃地提出“百城万仓亿户”计划，即覆盖100个城市、拓展1万个前置仓、服务1亿规模的消费者，加速在全国扩张。

这一时期，通常每天在平台消费50-100元的罗妮，明显感到商品从物美价廉变成“一分价钱一分货”。以大枣为例，每日优鲜北京站有大荔冬枣和马牙枣两个品种，价格随着促销活动的不同时有变化，但每次都是当天较贵的品种新鲜脆爽。

再到后来，服务质量每况愈下，越来越不严谨：“有一次，下单两盒草莓只送来一盒，打电话过去问什么情况，能很明显地听到工作人员穿着拖鞋走来走去，说话语气也有气无力。”

新冠疫情爆发后，原本已经降温的生鲜电商再次焕发生机。2020年春节期间，北京每日优鲜发起“39包邮、59包邮”等促销活动，下单能很快送到，商品也能保证新鲜。但是高质量服务并没有维持长久。

看到每日优鲜“原地解散员工”的消息，罗妮用自己账户的余额尝试下单，但一连几天都没有成功，打客服电话也始终是盲音。后来，通过每日优鲜APP在线客服，人工登记支付宝信息拿到了余额退款。

但是，大额储户就没有这么幸运了。

在每日优鲜用户维权群里，余额退款出现了明显的“金额歧视”。“小额账户退款很爽快，但是大额的就赖着不给。”一位用户反映，“现在每日生鲜线上没法下单，我的账户余额还有两千多，各个渠道都投诉了要求退款，都没有回应。”

拖欠货款，遭供应商联合起诉

除了平台用户纠纷，供应商和股东也受到极大波及。

自今年三月份开始，每日优鲜便接连传出供应商上门讨债的消息。后来，上百名供应商联合起来组建了讨债群，他们自发组织填写了《每日优鲜供应商欠款登记表》，被拖欠金额少则几万元，多则几百万元。每日优鲜2021年三季报显示，尚未支付的供应商欠款净额为16.52亿元

“每日优鲜欠我的货款是101万元，这笔钱应该4月份就打给我。”三年前，冯景成（化名）成为每日优鲜蔬菜供货商，此前合作还算顺利，但没想到这种事情会发生在自己身上。

今年6-8月，冯景成多次到每日优鲜总部追讨欠款，但均未成功，后来，部分供应商联合起来起诉每日优鲜，“希望能得到公正的判决，把欠款都要回来。”

国家企业信用信息公示系统显示，每日优鲜旗下两家子公司——北京每日优鲜科技有限公司、上海每日优鲜电子商务有限公司因登记的住所或经营场所无法联系，分别被当地市场监管部门于8月1日、8月3日列入经营异常名录。

让供应商们感到气愤的是，徐正作为每日优鲜的创始人、实控人，非但没有表现出积极解决问题的态度，反而一直玩“消失”。一位乳品供应商直言不讳地说：“徐正的表现太糟糕了。”

此路不通，企业或将就此倒下

2019年初，为击垮竞争对手叮咚买菜，每日优鲜拿出10亿元打起了价格战，不计成本地进行社交媒体投放、对用户和菜品进行巨额补贴，还进行了前置仓改进，把库存量单位从1000多个增至3000个，仓均面积从150平米以下增至300-500平米。

这场价格战非但没能奏效，烧掉巨额资金之后却使现金流出现压力，全年亏损近30亿元。

2020年，每日优鲜获得两轮融资后再次发起价格战，用融资补贴用户，使亏损面进一步扩大。

作为前置仓首创者，每日优鲜声称，能将生鲜农产品损耗率从20-50%降低到1%。但要想在一、二线城市搭建起覆盖整个城市的30分钟送货需求，不仅要在市区形成密集的仓库矩阵，还要组建配送车队，因此，前置仓往往和高昂的房租、人力、配送等履约成本划上等号。

此外，没有自然流量导致获客成本高昂，也是前置仓的重大弊端。对消费者来说，前置仓相较于传统菜市场的价格、商超的新鲜度、零售店的便捷性并无明显优势，因此在每日优鲜给予补贴的情况下，用户乐于享受30分钟快送服务，而一旦感受到价格上涨，就会逃离下一次消费。

2021年第三季度，每日优鲜已经将前置仓业务拓展到17个城市；但今年6月30日至7月1日，就连续关闭了9个城市的业务。每日优鲜的解释是，上述城市只是关停了极速达业务，次日达还在正常运行。

每日优鲜的失败，在于没有平衡前置仓成本，并进行不合时宜的扩张。自2014年成立以来，每日优鲜先后进行了十二轮融资，资本裹挟下，在盈利与扩张的选择中，一头扎进激进扩张之路。

前置仓模式作为新生事物，必然要面临前路未知的考验。从这个意义上说，以每日优鲜为代表的生鲜电商，是在以不断“试错”，敲开未来大零售市场的大门。

随着商业模式的逐渐成熟，生鲜电商终将会迎来平稳、可持续的发展。