文｜华商韬略

“在这个既是最好又是最坏的时代里，做好人不易，做一个真正的好人更难；极致彻底地做一个好人那真比登天更难！但稻盛先生用他的一辈子做到了，所以他才做成了稻盛和夫先生！”

1958年12月，因不满外行领导对自己的否定，时任松风工业特磁课主任的稻盛和夫愤而离职，然后决定自己创业了。

稻盛和夫的想法非常简单，创造一个有足够自由空间，能够充分发挥出自己才华的地方。

尽管没有资金也没有设备，可曾经同甘共苦的7名伙伴仍然甘愿同舟共济，甚至割破小拇指，按下血印立誓，“我们团结一心，必将成就为社会、为世人的事业，以此血印为证。”

幸运的是，经曾经领导的介绍，有投资人看中了稻盛和夫的人品和技术。1959年4月1日，京瓷在一间破旧的仓库中正式成立。

在庆祝宴会上，稻盛和夫坦率地说出了自己的远大理想：

“我们一定会成为原町第一的公司。成为原町第一之后，我们的目标就是西之京第一。然后是中京区第一、京都第一、日本第一，最终是世界第一！”

虽然志向远大，但京瓷毕竟刚刚成立，设备和人员都有限，甚至部分员工技术还不熟，即使是员工们，也没拿稻盛和夫的话当真。

为了应对客户订单，京瓷吃尽了苦头。稻盛和夫经常要带领员工们通宵达旦的工作，所有人都筋疲力竭，有人甚至认为，这样拼命的工作节奏最多只能坚持一周。

可稻盛和夫没有时间考虑节奏，京瓷的起点低，起步晚，几乎是不会给对手造成威胁的业余选手，只能选择竭尽全力。

幸而京瓷确实足够努力，即便工作量多到夸张，大家仍然坚持了下来。仅仅一年，京瓷就实现了2600万日元、净利润300万日元的好成绩，第二年的销售额和利润更是实现了倍增。

但当公司扩大，员工增多后，这样每天加班至深夜的干法，就无法持续了。

1961年4月末，11名入职一年的员工闯进稻盛和夫的办公室，要求“加薪加奖金”，甚至写下血书，不答应就一起辞职。

这些新员工的要求确实合理。当时京瓷管理者们都是些夜以继日的工作狂，根本没有时间概念，新员工们也被迫每天加班至深夜，有时甚至要放弃休息日。

作为同样靠工资养活家人的“凄惨”创业者，稻盛和夫一开始试图讲道理。但他的劝说，却被血气方刚的年轻人，视为“资本家堂而皇之的话语来蒙骗我们”。

谈判僵持不下，持续了三天三夜。最后，无奈的稻盛和夫只能最后一博：

“你们如果有勇气离开公司，为什么没有勇气相信我呢？我愿用我的生命作赌注，为了大家的利益去经营好这个公司！如果我背叛你的话，你就拿刀把我捅了！”

这句话打动了对方，终于了结了这场风波。

谈判结束的稻盛和夫根本无法理解，刚成立三年的小公司，却需要承载年轻员工一生的寄托，自己还没有能力照顾好乡下的家人，却要照顾员工的一生，难道经营公司要背上如此沉重的包袱？

不过，稻盛和夫很快就发现，如今的模式，即便能取得成功，那也需要建立在牺牲员工利益的基础上，公司经营最基本的目的必须为所有员工谋幸福。

随后，“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”，成为了京瓷的经营理念。之后，又加上一句“为人类和社会的进步与发展作出贡献”。

在这样的思想下，仅仅十年时间，京瓷就成为世界五百强公司。

在日后岁月里，京瓷一直秉持着“为人类和社会的进步与发展作出贡献”。

有一次，稻盛和夫到美国西海岸出差，发现一个营业员频繁地打长途电话，因此而担心电话费支出过高。可结果一看，美国的长途电话费远远低于日本。

稻盛和夫非常惊讶，为什么同样是电话，但日本的电话费却如此之高。

1982年，日本开放了通信行业，允许民间企业进入。稻盛和夫动了心思——通过京瓷参与，降低长途电话费，为民造福。

然而，这样的行为极其鲁莽。当时的通信巨头电电公社，年销售额超过4万亿日元，员工人数达到33万人，通信基础设施遍布全球各个角落，是名副其实的寡头企业。

因此，没有任何一家企同意与京瓷组成联盟，他们不敢正面挑战电电公社，也不愿为了降低长途电话费而不惜粉身碎骨，京瓷只得孤军奋战。

彼时的稻盛和夫其实也有担忧，为了确认自己的动机，每天临睡前，他都会扪心自问“是否动机至善，了无私心”。当他终于确认自己的志向没有丝毫动摇时，终于决心涉足这一事业。

1984年6月，第二电电成立。十六年之后，第二电电、KDD、IDO合并为KDDI，又过了七年，KDDI最终成为世界五百强。

连续创立两家世界五百强企业，稻盛和夫逐渐被封神，可就在这时，却发生了一件震动全日本的事，很多人甚至开始担心稻盛和夫“晚节不保”。

2010年1月，日本航空（JAL）以2.3万亿日元负债这一战后最大公司负债额申请适用“公司重建法”，即事实上的破产。

此时的稻盛和夫已经78岁，但因为日本首相鸠山由纪夫的邀请，决定出山拯救日航，当时的报纸写下这样的标题《和尚变救世主》。

在日本人看来，稻盛和夫确实是“救世主”。

日本航空公司虽然破产，但毕竟是世界第三大航空公司，更是日本的“翅膀”，一旦二次破产对日本整体经济的恶劣影响。

为了确保国民的利益，稻盛和夫力排众议，接受了这个艰巨的挑战，同时提出两个所谓的条件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空运输。

之后，稻盛和夫直言：“我对交通产业完全是个门外汉。我会全力以赴。”

于是稻盛和夫带着“稻盛哲学”与“阿米巴经营”来到日航。通过制定“日航哲学”不但诞生了日本航空共有的价值观，同时也推进了全体员工的意识改革。

通过导入阿米巴经营，使每位员工都萌生了经营者意识，全体员工开始思考如何提高自己部门的销售额，如何削减经费。

仅仅第二年，日本航空公司就取得1884亿日元的营业利润，变身为世界航空领域收益最高的企业，随后日航实现重新上市。

然而，稻盛和夫并为因此而居功自傲。2015年，稻盛和夫离开日本航空公司。

稻盛和夫为日本航空公司奠定了经营理念，并培养了一批年轻的管理干部，这使得日本航空公司即便在疫情冲击下依然稳如泰山。可他离开时，却只拿了一架日航的飞机模型。

在日航大放异彩的“阿米巴经营”，起源于1961年那场“员工闹事”风波。

在风波后，稻盛和夫苦思冥想了数个星期。

他最终得到了答案，“虽然这是为了我的梦想创立的公司，但员工同样是将自己的一生托付给公司。”

只有员工将京瓷当作“自己的公司”，不再有企业家和员工的关系，而是为了同一目的不懈努力的伙伴关系，才能让公司成为一个整体。

以人心为基础，每一位员工都可以成为主角！

为此，稻盛和夫在致力于技术研发、产品营销之际，不遗余力地创造了被称为“阿米巴经营”的经营哲学。

“阿米巴”，原指阿米巴虫，是一种身体可以向各个方向伸出伪足，形体变化不定的“变形虫”。这让它可以随外界环境的变化而变化，进化出极强的适应能力，成为了在地球上存在几十亿年的最古老生物体。

阿米巴经营，就是将公司组织细分为以“阿米巴”命名的小集体，从公司内部选拔出“阿米巴领导”。这些被委以重任的经营者，将像一位创始人一样，为团队壮大自行制定计划，并依赖全体成员的智慧和努力完成目标。

今天的市面上，关于阿米巴经营的培训多如牛毛，但很多企业却并未因此受益，甚至陷入新的麻烦。

阿米巴经营，固然不是“万能药”。但究其根本，还在于大部分模仿，只能学到形式而非精髓。

稻盛和夫指出，阿米巴经营是一套极为严谨的内部管理制度，建立在稳固的经营哲学与精细的部门独立核算管理之上。

比如一家卖蔬菜和鱼的小店，一般会把蔬菜和鱼的销售和成本混在一起。

但在阿米巴思想中，不会考虑这个小本经营的模式，仍然会把蔬菜和鱼的核算分开管理。哪个赚了，哪个亏了，都要一清二楚。

这就是确立与市场挂钩的部门核算制度，也是让每条业务线的人“当家知道油盐贵”，激发全员经营意识的关键点。

在京瓷壮大的过程中，稻盛和夫就利用这一原则，切割生产工序为独立的商业单位。这样，每一道工序上的阿米巴，在降低经费支出、提升各自效率的同时，都要共同面对市场，提升各自的销售额。

即使是基层的生产员工，也清楚自己对“公司追求销售额扩大”负有责任，而不再是漠不关心。

但这种“极致的竞争机制”，会引发另一个问题：即部门为了自身利益最大化，不惜损害其他部门乃至整个公司的利益。

比如原料部门，想以尽可能高的价格卖给生产部门。相反，生产部门的负责人为维护本部门核算，就想尽可能低价买进原料。

为了克服部门利益与整体利益的矛盾，还需要更高维度的“经营哲学”作为核心。

首先是，从统一的最终售价，来倒推每个工序的购销价格合理区间，从而实现公正公平的判断。

其次，培养具有“作为人，何谓正确”判断基准的阿米巴领导群体，至关重要。

兼具优秀的道德责任感和出众的经营能力的人物，在拼命提升自身部门效益时，也能够放弃功利心的唯一标准，而用善恶判断事实，并将这种特质传递给身边员工。

这就是阿米巴的精髓，充分激活人性又选择尊重人心。

正是这种经营上极度灵活、组织精神上极为统一、交易原则上极为稳健的“阿米巴哲学”，让稻盛和夫成功创立了京瓷和KDDI两家世界五百强企业、并挽救了奄奄一息的日航。

《阿米巴经营》面世后，一度洛阳纸贵，成为创业者圣经。

马云在2008年、2014年、2019年，分别三次亲自向稻盛和夫请教企业管理。致力于创造102年企业的马云坦言，“我绝对不是学习今天对我有用的东西，而是学习5年后我一定会犯的错误。”

深受儒家文化影响的日本，和中国一样推崇“匠人文化”。

一代“经营之神”稻盛和夫，多年苦心创立的“阿米巴经营”手法，无愧为留给后辈企业家的“匠心宝藏”。

稻盛和夫的一生，不只有辉煌。

相反，作为历经90年华的企业家，他遭遇过诸多严重的经济萧条。从70年代的石油危机、80年代的日元升值危机，到90年代的日本泡沫破裂危机、千禧年互联网泡沫破裂危机、2008年金融危机等等。

早在70年代，日本尚处于经济高度发展期时，稻盛和夫就在思考“当欧美国家不再向我们转让技术的时候，该怎么办？”

为此，稻盛和夫私下组织了一个以替代欧美技术为课题的研发团队，命名为“B计划”。

这让他执掌的京瓷，不仅没有在80年代末的日本产业寒冬中被击垮，反而抗住了美国打压，成功“杀入”世界500强。

未雨绸缪，是稻盛和夫度过危机的关键一招。

同时，稻盛和夫总结出应对萧条的五项对策：即全员营销、全力开发新产品、彻底削减成本、保持高生产率和构建良好的人际关系。

凭借着预防策略和五项对策，京瓷公司不仅越过了多次萧条，且每一次闯过后，企业规模还会扩大一两倍。

由此，在危机中洞见时机，在萧条中实现成长，成为稻盛和夫坚信不疑的人生哲学。

他说，经济繁荣时，企业只是一味地成长，其实非常脆弱。

但在萧条中，克服时艰、成功存活的企业，就像长出了许多“节”的竹子。这种“节”是企业再次成长的支撑，并使企业变得强劲而极具韧性。

为此，稻盛和夫提醒企业，面对困局首先要“决不悲观，以积极开朗的态度应对”。平日里，企业更要居安思危，通过打造高收益的经营体质，预防“瑟瑟冬风”的侵袭。

稻盛和夫曾经提到过，京瓷随时可使用的现金约7000亿日元，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇经营的根基。

正如稻盛和夫在“阿米巴经营”中，表现出的对人的理性与德性双重驱动的平衡之道。对企业生存与经营利益格外上心的稻盛和夫，却在人生长河中秉持了一贯的“利他”思想。

稻盛和夫在《活法》中写到：“我八十余年的人生中，不断地思考人生的意义，就是人的正确的‘活法’”。

这一活法，总结为两个字：“利他”。

作为在儒家“己所不欲，勿施于人”、“爱人者，人恒爱之”等思想浸染下的我们，自然能够从社会公共关系的维度，理解“利他”的必要性。

但稻盛和夫更进一步，他竟然认定“利他本来就是经商的原点”！

在弱肉强食的竞争、以利润为唯一目的商业社会，“求利有道”已经是了不起的商业道德。如果一个商人全心全意地践行“利他”，岂不是“人为刀殂，我为鱼肉”？

稻盛和夫却认为，虽然“构建现代文明的动机，是人的欲望。”但只有把单纯的私欲，提升到追求公益的“大欲”层面上，才能真正地惠及自身。

比如雇佣员工，不仅意味着要承担对“员工”的义务，还意味着要考量对于“作为被雇佣的人”的责任。

企业经营，又要更进一步。

如果仅仅保障内部员工的生活和幸福，那只是一种为企业生产效率牟利的本位主义。企业最终要回归为社会公器的价值，必须为公众利益承担责任和义务。

因此，京瓷的经营理念就是：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”

为做到这一点，在企业发展稳定后，稻盛和夫就提议员工拿出一部分奖金，用于社会捐赠，公司也拿出同额的奖金。

员工们欣然同意，这成为京瓷开展各项社会公益活动的开端。

稻盛和夫本人，则在1983年创办企业家公益性学习组织“盛和塾”。到2019年，已有1万6千多名中小企业经营者，在这里获得过学习的机会。

刚创办DDI时，稻盛和夫长达半年反复追问自己：是否动机至善，私心了无？

不信则不诚，不诚则不被人信。

如果“利他”是功利性的，反而会被视为“一种伪装的利己”。

如此，稻盛和夫才敢于论断：“我坚信，只要动机是善的，行动的过程是善的，就不必追问结果，因为结果必定成功。”

“在通信领域，我没有知识，没有技术，一无所有。仅仅依靠利他哲学，真的能够成就这么巨大的事业吗？设立DDI，用自己的后半生进行挑战，就是为了证明这一点，证明利他哲学这个唯一的武器的力量。”

1997年，65岁的稻盛和夫选择退休，并把自己个人股票都捐给了员工。那时，他已经身患胃癌。

或许，正如他坚信的“天堂地狱之分由心态决定”。利他的境界，让稻盛和夫又安然度过了25年的岁月。

2022年8月24日，稻盛和夫先生溘然长逝。

在他去世后，北大汇丰商学院教授陈玮写下了这样一段话：

敬天爱人，就是尊重世界的规律、善待一切众生。

再通俗一点，稻盛先生的绝招就是“做好人”、真正地“做好人”、彻底地“做好人”、极致地“做好人”！

这种“做好人”不只是不偷不抢不欺不骗；不只是助人为乐、普度众生，而是在认真想透了“作为人何为正确”这个灵魂拷问之后，极致地过好每一天、极致地实践人的天职，就是做一个人应该做的事情，最后让自己的灵魂得到升华！

在这个既是最好又是最坏的时代里，做好人不易，做一个真正的好人更难；极致彻底地做一个好人那真比登天更难！但稻盛先生用他的一辈子做到了，所以他才做成了稻盛和夫先生！

在《干法》中，稻盛和夫写到“劳动的意义，不仅在于追求业绩，更在于完善人的内心。”

这份内心不是别的。

“是为了在人生谢幕之时的灵魂，比人生开幕之初更纯洁一点，或者说带着更美好、更崇高的灵魂去迎接死亡。”

稻盛和夫，以九十年的人生修行，铸造了令世人可敬可叹的“企业家之魂”。