2022年8月24日，稻盛和夫先生在京都家中仙逝。他的一生，可谓传奇。

被誉为“经营之圣”的稻盛和夫先生，一手创立了两家世界500强企业：京瓷、KDDI，并拯救了另一家500强——日本航空公司。2010年，日航宣布破产，日本首相亲自登门，请年近80岁的稻盛和夫出山。稻盛和夫接管公司后不到500天，日航不仅起死回生，更是成为全球航空业利润第一的企业，堪称奇迹。

稻盛老先生出身是科学家，出名是企业家，但本质上是一位哲学家。正如季羡林先生所言：根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。

中外管理传媒作为国内最早大力推介稻盛和夫管理哲学的主流财经媒体，曾多次组织企业家前往日本参加“盛和塾”大会。2009年11月，稻盛和夫与中国企业领袖、海尔集团张瑞敏，受《中外管理》之邀，首次相会在“第18届中外管理官产学恳谈会”上，成为轰动一时的美谈。

在此，我们重温稻盛和夫在“第18届中外管理官产学恳谈会”上的演讲以及部分报道，以此缅怀经营之圣，感恩人生之师！

2009年10月30日，中外管理全体同仁在＂中外管理官产学恳谈会＂会场，热烈欢迎专程到会的稻盛和夫先生。已77岁的稻盛先生不顾旅途疲劳，逐一和每一位在场中外管理同仁握手致意。恍如昨日。

能打破经济周期的经营哲学

演讲：稻盛和夫

自2008年9月美国金融危机爆发以来，世界经济遭受着巨大冲击。直到最近，经济才开始有所复苏。回顾过去的世界经济，波动起伏一直反复出现。比如：第二次世界大战后的日本经济，在长达半个世纪中，都是在反复的波动之中寻求发展。在这些危机中，有很多企业被冲跨、吞噬，然而，也有一些企业获得了飞速发展。

那么，在变化莫测的形势中，企业经营者应该如何思考和经营呢？

追求利润率最大化

京瓷今年已创立50年，但从未出现过一次亏损。有人认为，这是京瓷的产品、事业恰逢其时，是幸运而已。但我不这么认为，靠幸运支持半个世纪并不可能。企业能持续成长，自然有其道理。

首先，在我看来，最重要的就是经营者要有慎重、坚持的态度。在激烈的市场竞争中，为了保护员工、维持企业的生存，经营者绝不能示弱，要有坚韧好胜的性格。为了企业的长期繁荣，经营者时刻要保持如履薄冰的心境。

京瓷在创业之初，有一位支持者从银行贷了1000万日元给我，而“我一定要尽早归还他的贷款”的念头，在那时就时时鼓励着我。京瓷创立的第一年，营收达到3000万日元，利润是300万日元。刚创业就实现了10%的利润率，这让我兴奋不已。然而，对于技术员出身的我来说，根本不懂经营知识，甚至当时连税金的概念都没有。在支付了税金以后，利润已少了一半。而支付股东的分红和董事报酬之后，就只剩100万日元了——那么归还贷款就需要十年的时间！

由于受父亲的影响，我很忌讳向人借钱，当时就感到很惶恐。我向那位支持者请教：如果这样公司怎么能发展壮大，花十年时间还清贷款，而现有设备已经老化，不可能用到十年……公司的未来我完全不得而知。而他却笑着对我说：你第一年就有10%的利润，这已经非常了不起了。凡是实业家都会从别的地方筹集资金，这不是坏事。但当时的我没有经营经验，只希望以还贷作为第一要务。

由于我谨慎小心的性格，脚踏实地的经营态度，平时又用心使销售额最大化和经费最小化，在此后利润率甚至有时超过了40%！同时，我将取得的利润作为企业内部的资金，使京瓷成为了无贷款企业。

以谨慎的态度经营企业，打造高收益的体制。这，是京瓷克服多次经济变动顺利发展至今的原动力。

打造企业的高收益体制

高收益可以降低企业的盈亏平衡点，即使企业因萧条减少了销售额，也不至于陷入亏损。另外萧条时购买设备更便宜，并且此时打造高收益体制，很可能获得更大的飞跃。因此，我在公司内外部总是强调：没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营。

一旦萧条出现，首先是客户的定单减少，没有活儿干。比如：过去卖100个，现在只能卖90个，利润肯定会减少。但是只要平时有10%以上的利润率，即使销售额下降10%，照样可以盈利。即使销售额下滑两成，企业仍然可以保持一定的利润。只有销售额下降30%、40%时才有可能出现赤字。如果企业利润率达到20%、30%，即使销售额降一半，企业仍然可以盈利。

1973年10月，第一次石油危机冲击全球。1974年1月，京瓷每月有27亿日元的订单，但同年7月，定单就降到了不足3亿日元。尽管打击巨大，但京瓷这一年仍未亏损。因为京瓷具有独创性的技术，仍批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品。而且由于平时又贯彻了销售额最大化、经费最小化的经营原则，利润率超过了30%。而那时，一些日本大企业也纷纷停产、解雇员工，或让员工歇业待岗。

当时我充满自信地告诉员工：请大家不要担心，即使其他企业接连破产，我们京瓷仍然可以生存，哪怕两年三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们有足够的现金储备。我总在想：一旦遭遇萧条该怎么办？因此，我经营企业也就格外努力和注重安全性。

事实上，当时京瓷不仅有足够的资金，而且还全无贷款。从创业以来至今，京瓷随时可以使用的现金约有4700亿日元，股票等资产达到3700亿日元。有这8400亿日元的储备，不管遭遇怎样的大萧条，都不会很快地动摇我们的根基。

《中外管理》在2009年连续一年介绍稻盛先生的经营哲学，为中国企业家打开了一扇智慧之窗。

不要被短期利益所动

近年来，有人对我主张的这种经营方针提出质疑，他们更看重企业的净资产收益率，即ROE。受这种观点和投资家的影响，有不少企业经营者也开始认为：必须提高ROE。因此将辛苦积攒起来的内部留存，拿去并购企业、购买设备、购买股票，追求短期利润的最大化。

京瓷的高层在美国、欧洲总会听到这种意见：京瓷的ROE太低，应该去投资、并购企业，应该更勇于挑战，给股东更多的回报，这是我们投资家的要求。这对于美国社会来说，是再正常不过的想法。但我总会对京瓷的高层说：完全不用按投资家的意见办，当一味追求ROE成为常识时，我的意见可能被认为是谬论，但那种“常识”归根结底只是短期内衡量企业的尺度而已。

通过买股票赚取价差，这样看似可以轻松赚钱，但我要考虑的是使企业长期的繁荣。对我来说，企业稳定比什么都重要，应该有足够的储备，才能承受任何萧条的冲击。我很早就坚持以慎重的态度经营，结果把高收益经营作为目标，并且不断完善企业的内部流程，我坚信这样做就可以预防箫条，克服经济变动，并引导企业走向长期的繁荣。

稻盛和夫在第18届中外管理官产学恳谈会上演讲

构建绝对安全的经营基石

贷款应该尽早归还银行，这更有助于打造高收益的企业体制。这不仅可以使企业不断精确内部流程，还利于建立起健全的财务体制。至于设备投资，我的原则是没有回收的把握，就绝不投资。

当然，并不是说只有慎重经营的态度这一点就足够了，还要将经营中获得的各种启示、心得记录下来，一有机会就向公司内外部人士去解释。我将自己的原则称之为哲学。我期望成为开拓者，提出强烈、持久的愿望，不断付出、反复创新；我要在企业竞争当中取胜，要不断提升经营目标，要塑造像格斗士那样的胆魂和坚强意志。

另外，要学习经营管理手法，包括精通会计，建立财务管理的体制等等。但是作为经营者，我认为这些经营思想和经营管理体制的基础，归根结底还在于经营者必须具备慎重、坚持的经营态度，必须构建绝对安全的经营基石。

做企业要心中无“私”

回顾我走过的半个世纪，正是因为有了上述经营态度和思想，才会有企业的今天。为了确保企业长期的发展和繁荣，我强烈感受到还有一条极为重要：就是经营者不能只顾个人私利，不能只顾满足个人欲望，而要考虑员工、客户、交易对象、企业所在社区等，要与企业相关的一切利益关联者和谐相处，必须要有关爱之心。看看我们周围很多企业之所以垮台，并不是因为外部环境的变动，而是经营者自身的素质及自律性原因，使之自毁长城。

相信各位还记得，2001年美国安然公司、世界通讯公司以及最近雷曼兄弟等公司事件，正是经营者的贪婪成为企业破产最为根本的原因。企业的利润不只是经营者和高层的，而是全体员工共同努力和协作取得的结果。而因经营者的贪婪、傲慢、过度逐利，引发企业内部的不和谐，进而导致企业破产的例子不胜枚举。

人们往往对自身的蜕变不易觉察，那些美国金融大鳄们，最初也未必是贪婪之人，但因为缺乏哲学，随着环境变迁自己也就逐渐堕落、变质。因此，经营者必须极力摆脱自以为是，必须以为员工、社会好的利他之心占据自己的心灵。

中外管理创始人杨沛霆、稻盛和夫、张瑞敏在第18届中外管理官产学恳谈会上交流

高尚思想的力量

对于高尚的思想，我有着切身体验。就拿KDDI的例子来说吧，这是我继京瓷之后经营的另外一家公司。1980年代初，国营通讯企业电力公社一直垄断日本市场，通讯费用与各国水平相比高得离谱。信息社会即将到来，而这个障碍给日本民众带来了不小困扰。这时，政府一方面将电力公社民营化，另一方面允许新的企业进入通信业。电力公社民营化后，成为了NTT公司。

NTT公司是有政府背景的强大公司，因此大家都不敢挺身而出去挑战它。然而，如果没有新的企业参与通信领域，这种垄断就不可能打破，通讯费用也不可能下降。虽然我对通讯事业几乎一无所知，但经过深思熟虑后，我决定以京瓷为核心创建第二电讯公司。当时京瓷还不过是销售额2500亿日元的地方性企业，这样的企业要到首都东京参加国家规模的工程，有人讽刺我是自不量力，但我认为这样做是为社会做贡献。

在我做出决定之前的六个月里，不管回家时多么疲惫，每晚睡觉之前我都反复自问自答：你成立第二电讯公司参与通讯事业，你的动机是善的吗？其中有没有私心？是不是想出风头？是不是想赚钱？经过半年的扪心自问，我明确了自己的动机纯正，没有任何私心。

当时，我们也面临两家公司的竞争。那两家公司都有自己的政府资源优势，一家是沿着铁路干线铺设光缆，另一家是沿着高速公路铺设。而我们则是要在没有道路的山顶上构建通讯网络，难度可想而知。当时的媒体、舆论，都认为我们很快会败退。

但结果是不被看好的我们，业绩却名列第一。因为我们始终是在以为民众降低通讯费用而忘我地工作，所以自然获得了客户、代理店以及当时社会的一致认同和支持。如今KDDI的销售额已达3.5万亿日元，利润4400亿日元，成为日本第二通讯运营商。这个事实揭示了一个真理——纯正而高尚的思想里蕴含巨大的力量。

中国有句话叫积德行善，你的世世代代也会获得幸福。希望企业的经营者，排除利己之心，努力让员工、客户、交易对象、社区这些企业周围的人都获得幸福、富裕，抱着这样的信念经营企业，必然可以使企业不断发展、壮大。（本文根据“第18届中外管理官产学恳谈会”现场速记整理而成）

稻盛和夫：人到这个世界，就是来修行的

采访：中外管理创始人 杨沛霆

能否获得成就，稻盛和夫认为是三个要素在起作用。第一就是思维方式，其次是工作的激情，最后是能力。三要素中，只有思维方式可能是负数，即思维方式错了，工作激情与能力再强都只能加重损失与失败。

坚守“幼稚”而本原的标准

对稻盛和夫的采访，是在北京成府路上的文津国际酒店里进行的。

在这家酒店一层有间独特的中式“书吧”，环境优雅恬淡，服务轻盈细腻。当日本著名企业京瓷公司的创始人稻盛和夫先生迈着禅定的步伐走进来时，也没有惊动正在静静等候的人们。待抬头，他已然坐在了对面。

面对这位笃信佛教的日本商界“经营之圣”，我们希望能在非常有限的时间里窥得先生的人生智慧，便选择了一种与常人交流的方式，想尽量散开空气中略微的严肃与紧张。

“稻盛先生，您这一生所取得的成功，在您看来，根本得益于什么呢？”

稻盛先生微微低头，语调平和，话不惊人：“如果要用一句话回答，就是作为一个人，最重要的是他心中所描绘的梦想，必须用人生正确的思维方式去实现。这是我一生成功最根本的原因。”

“这种正确的思维方式，是您的信仰？”

“如果说是信仰，可能就会带有一些宗教色彩。与其用‘信仰’来表示，我觉得可以用‘信念’更好一点。不过‘信念’这个词听起来还是有些僵硬，所以我用‘思维方式’来表示。

“我认为，人们的思维方式大致可以分为两种判断标准。一个是按照‘得’、‘失’来进行判断，另一个是按照‘善’、‘恶’来进行判断。我的判断标准，不是按照得失，而是按照善恶。我认为这是一个正确的判断标准，我是基于这个标准来开展我的工作的。”——“善恶”，这是多么“小儿科”以致于会引很多人发笑的标准啊！但是，我们确实又在自以为深刻与成熟的“得失”靠量中迷失、焦虑，甚至沉沦。这时候，“大道至简”，显得格外掷地有声。

“这样一个正确的思维，您是怎么建立起来的呢？在复杂的当今社会里，用‘善恶’来判断是否还可行呢？”

“如果要追根溯源，我年轻的时候就开始思考：我应该按照一种什么样的生活方式来度过我的人生。孩提时代，我父母、祖父母的教育非常质朴，就是‘善恶’一个标准。这可以说幼稚，但是我觉得这在人生中非常重要，我就是按照这样一个淳朴的判断标准来度过我一生的。随着我的岁数增长，我也从中国古典文化、佛教的智慧中吸取营养，人类先祖很多的贤人、圣人，他们所说的一些真理在现代也是非常适用的。”

一生的活动都寻求这“一个标准”来判断和处理事务。尽管在稻盛先生的大量著作中都贯穿着这样的思想，可是面对面聆听他举重若轻地谈“正确思维”，仍然让人震撼。

不为已富，而一生成功

“您这一生中有没有犯过错误呢？如果有，您是怎么反省自己，从错误中走出来的？”

我后来才体会到，这是在向一个怎样的人提一个怎样的问题啊！好长一段时间，稻盛先生一直沉默不语。他不高兴了吗？他在思考什么呢？

他终于开口了：“在我的公司经营中，可以说没有犯过非常大的失误，涉及公司生存的大失误，没有。”看得出来，他很慎重地给出了这个结论。“不过，”他接着说，“小失误是有的。”

他指的是几十年前公司生产人工膝关节的事情。

京瓷下属的生物陶瓷产品中，当时政府批准了陶瓷人工髋关节的开发生产，并经过临床试用，非常成功。于是企业又在很多外科医生的建议下进行了人工膝关节的产品开发。可这一次还未得到政府的正式批复。结果，公司受到外界的强烈批评，包括日本的媒体、政治家们，纷纷指责企业没有得到批准就进行生产，以此来获得利润。这件事后来虽然得到了解决，直到今天企业也还在生产，并且取得了非常好的成果。但在稻盛的记忆里，这算得上“对京瓷是一次危机、灾难”。

说到反省，稻盛和夫一生中倒有过一次价值观的重大改正。

那是在他初创企业不久，几个年轻人对待遇不满而要求定期涨工资和保证奖金发放。他当时虽然用几天几夜的通宵谈判，做通了他们的工作，但是这件事情也深深触动了他。由此他把企业的经营理念做了重大调整，从“希望用自己的技术生产的产品遍及世界”转变为“公司永远是保障员工生活的地方”。

当面交流时，他说：“因为我小时候就受到佛教关怀他人的思想影响，我在创业的时候就没有过自己将来要成为一个富翁这样的想法。这几个年轻人的闹事只是一个刺激罢了，我认识到了保障员工的未来生活是如何地重要。我之所以要把企业搞得越来越出色，目的就是让在京瓷的员工能够安心地工作，度过一个幸福的人生。自从我的经营目的转变之后，我就可以直截了当地跟员工谈我的一些想法了。我夜以继日地工作，也可以堂堂正正地严格要求他们了。如果我为了一己私利的话，我就不可能做到这一点。京瓷的成功，也是这种经营思想的转变带来的。”

从不听“资本家”的论调

稻盛和夫创办企业至今整整半个世纪，他经历了二战后日本社会的多次动荡，像世界石油危机、日元升值的危机和日本经济的“十年沉寂”期。

但是稻盛坚定而自豪地说：公司历史上虽然有过销售的大幅下降，却从未有过一次亏损。即使这次金融危机，企业在2008年仍然是盈利的。

他的总结是：好年份，企业一定要做到10%以上的利润，造就有高收益的经营体系；同时，企业又一定要有充足的留余，才可能在坏时期到来时度过难关。

为此，西方投资界一直对他抱持批评态度，认为他在资本运作和股东回报上太保守，而应该去并购、去投资、赚更多的钱。他从来不听那些“资本家”的论调。他说：京瓷现在随时有8000多亿日元的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇企业的根基。

但是他会很负责任地告诉员工：“请大家不要担心，即使优秀企业不景气时接连破产，我们京瓷仍然可以生存。哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃。大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力工作。”而企业的员工、工会，也曾在最艰难的时候给予了公司支持，主动要求减薪。

那么，萧条时期大家干什么呢？

降低成本当然是很重要的机会。但是，企业也要更加注重研发新技术，“反正这时候大家都没有活干，不如去做过去想做而没时间做的事情。”稻盛说。

萧条期还要做好一件事情，就是全员营销。他说这种时候，公司就把更多从一线下来的员工派出去拜访客户，非常谦虚地找各种客户进行交流，问“你们有没有什么活让我们干？”尤其是和客户一起寻找他们急需解决的问题或者困难。“就是这样，企业就有生意了，没有什么神秘的办法。”

稻盛和夫给员工讲述经营哲学

干部第一！人格第一！

随着企业日益壮大，稻盛的思想和作风怎么能传导到企业里去，让所有的员工认同呢？稻盛说了一个极其重要的观点：“培养更多的干部”。重要的是“让更多的干部跟我一样有同样的哲学思想。这是非常重要的。做不到这一点，公司是不可能发展的。”

“培养干部，最有效的方法是什么呢？”

稻盛先生终于微微地笑了：“没有捷径，我们只是付出脚踏实地的努力。比如说，工作之余和大家多多沟通，一起喝酒，一起畅谈人生、人格，使大家有一个共鸣。

“当然，我们会有系统化的培训。其他企业可能会非常关注技术、技巧、经营管理方面的教育，但是我们会在哲学方面花掉培训60%～70%的精力。我们非常关注干部的修身，公司在全世界各个地区，我们都非常重视对京瓷哲学的研修。”

“这种研修，就是让更多的干部学会辨别事物的善与恶，辨别行为的善与恶？”

“是的。”

后来，记者到京瓷北京办事处专门拜访了首席代表山田正晴先生，他拿出了一本厚厚的蓝色小册子，说这是京瓷的工作原则。每天早上上班后第一件事，就是组织大家学习一小时，每天请一个人读其中一段，并谈谈自己的认识。“日复一日，年复一年，我们会反反复复地学习。”

50年来，稻盛和夫一手缔造了两家全球500强企业。1983年他又创办“盛和塾”，从此开始向全球年轻的经营者们无偿教授人生哲学和经营理念。

稻盛在65岁时因患胃癌退居二线，在家修行，他系统地整理了自己的思想。他提出的正确思维，涵盖了人生哲学、生活态度、社会伦理观等人格因素。进而，他给出了自己总结的成功方程式：成功=人格理念×努力×能力。

从“佛道”到“人道”到“商道”，稻盛把一个企业家的人格修炼放到了最高的位置。

这源于他的宇宙观：宇宙中无论体积多么小的东西，全是构成宇宙不可或缺的元素。因此，这世界上没有一样东西是多余的。如果有，宇宙的平衡就会遭到破坏。显然，宇宙间的万物也是在相互联系中建立“存在”的。而人类是“存在”的“万物之灵”，因此人类可以为世界、为人类本身做出贡献。既然人类的存在是有价值的，那么人来到这个世界上，就是来修行的。

走近稻盛和夫，我们不是感受到“财富”的魅力，而是感受到“人格”的魅力。什么是“君子”？独善其身罢了；什么是“圣人”？一定是兼济天下。这是大爱的思想。

“稻盛版”日航的新活法

文|杨光 刘宏君

久经考验的稻盛哲学，能否为迷失的日航，找到所急需的“方向感”？一位“不懂行”的民营企业家，能为一家恶习缠身、奄奄一息的大型国企注入活力吗？

2010年1月19日，美国夏威夷。

盛和塾的第61家分塾——夏威夷分塾的开塾仪式在这里举行。演讲过后，盛和塾的创办人稻盛和夫正在惯例地接受塾生们的提问。

看起来，似乎和稻盛最近的一个惊天决定无关。但是，又怎么可能无关呢？

“在这种情况下接手日航，您有什么高招吗？”一个塾生问。因为和日航有生意往来，他急切想知道答案。过去，他曾为攀上日航这个高枝而感到荣耀，而现在，只剩下了忐忑。

“你这个问题本身就有问题。我没有什么特别的高招，我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。”稻盛和夫淡定作答。

事实上，稻盛和夫选择这个日程本身，就已经隐约昭示出了这位“经营之圣”在风口浪尖时的独特心境。

因为就在同一天的傍晚，航线规模世界第三、亚洲第一的日本航空公司（Japan Airlines International Co., Ltd.，简称“日航”或“JAL”）在苦苦挣扎多年而回天乏术之后，终于向东京地方法院递交了申请破产保护的手续，成为日本战后最大一宗非金融企业破产案。而日航今后惟一的救命稻草，就是“门外汉”稻盛和夫。

但已经决定接手日航烂摊子的稻盛，依然按照既定行程飞去了夏威夷，去见自己的海外塾生们，就像过去近26年他所一直做的那样。

看起来，一切都没有变化。但是，一切又都已经改变了。

迷途的日航巨舰

自从美国雷曼兄弟轰然倒掉、通用汽车宣告破产、日本丰田汽车连遭重创之后，人们对企业神话的破灭似乎已有了心理准备。然而，日航破产案还是让全日本乃至全世界感到震惊。

创建于1951年的日航，作为世界级的航空公司，全球五百强企业，其优质服务曾获得全世界交口赞誉。甚至曾几何时，在不少日本人心中，日航就几乎等于“日本株式会社”，是日本战后经济繁荣的骄傲象征，是与新干线、丰田汽车比肩的日本经济奇迹三大标志。

1966年，当举世闻名的甲壳虫乐队抵达东京时，乐队四名成员是穿着日本的传统“号衣”（在领上或后背印有字号的日式短外衣）面向世界传媒的。而当时的衣服领上，正印着日本人当时最为自豪的国际品牌“JAL”的字样。

然而时过境迁，从1990年代起，日本经济连续20年陷入困境，且似乎对其继续衰落无可奈何，而在实质国有体制下管理日益官僚、经营日益畸形、架构日益臃肿、成本日益攀升的日航，在苦撑多年后在此时不支倒下，无疑又是对低迷的日本经济重重一击。

但是这一次，带有浓重政府行为痕迹的日航，在大企业病的折磨下，实在是撑不下去了。

日航病危，绝非始于今日，而是已有多年。关于此次日航危机的历史源头，有分析家追溯到了20年前。

与如今的中国非常相似，当时美国也因为贸易不平衡问题给予了日本政府“无法承受之压”，而开出的药方，也是“货币升值”和“拉动内需”。时任日本首相海部俊树，选择了妥协。那么，内需如何拉动？只好大规模投资基础设施建设。而重点，便是大量建设国内机场。有了机场，便需要有航线。当时虽然已经在1987年进行民营化，但却始终受到政府深度影响、以致于其干部多出身于政府的日航，自然责无旁贷。当然接下来，也就意味着大幅度增加飞机购买和人员雇用。而又恰恰是这些本来就不挣钱的航线，在这次全球经济危机前后，由于油价高企和客户锐减，成为了日航无法承受的梦魇。

可以想像，在国有体制下“政治挂帅”的日航有经营麻烦，已经不是第一次了。但这次与以往又很不同。以往一遇困难，日航就向政府伸手，而心知肚明的日本政府，就不得不拿钱支援。日航很有些“大到死不了”的味道。但这一次，日航负债已达两万亿日元，是一个名副其实的烂摊子。而如今的日本政府，也早不复当年的富庶，实在埋单不起了。

而一旦中断了政府的无偿输血，重病缠身的日航便只有宣布破产。

于是，因遭遇投资者疯狂抛售，日航股票几成废纸。日航市值一度仅为区区1.5亿美元，竟还比不上一架全新的波音787客机！

日航何以沦落至此？

诊脉日航危机

日航自称全球经济危机引发的客流锐减是祸水源头。但这显然是文过饰非，因为其同处“寒冬”下的主要竞争对手、纯民营化的日本全日空（ANA），却只是首次亏损，与日航的难以为继截然不同。

野村证券分析师认为，日航经营不善有三大原因：

一是劳动力成本过高。日航不仅规模巨大，拥有5万名职员，而且劳动力成本是行业内最高的，其职员平均工资水平是SKY航空（日本另一家航空公司）的一倍，是其他普通企业同等学历同等年龄职员的两倍甚至还多，同时每年还要领取6个月工资额的奖金。而且日航职员各方面福利标准，也是其他公司无法相比的。比如：其8000多名退休职员享受的退休金，就比全日空高出好几倍！而经营效率方面，日航则比全日空要低得多。

二是经营缺乏效益导向。“政治企业”日航一直以航空路线的“大而全”自豪，忽略了取舍和优化，不愿意放弃很多无利可图的航线。至倒闭前，日航有150余条国内航线，而搭乘率超过70%的航线，却不足20条。另外，日本有20多个机场只有日航一条航线——而起因正如前文所述。而且日航此前几次改组，还接收了一些国内赤字航线，考虑到离岛的交通问题和机场的就业问题，在政府的要求下，日航始终维持着超高成本的航线运营。

日航现有274架飞机，其中37架波音747等大型飞机，燃油效率低，搭乘率也无法保证。另外，日航机种众多，这就要求每个机种都要有不同的维护人员和驾驶员，无形中进一步增加了人工费的支出。

三是管理官僚僵化。几年前，日航内部曾做过一项调查：结果显示与竞争对手全日空相比，日航存在着诸多不足，比如：全日空决策快，日航决策慢；全日空重视公司外部环境，而日航则重视公司内部环境等等。但这些“市场”调查结果，并没有改变“政治”日航的经营方式。以上一切的严重弊端，日航决策层只需对政府说一句：“不能改！因为我们要安全第一”，就足够搪塞了。即便是员工层面，也是人浮于事。很多职员已经习惯于“大锅饭”，对业务效率化的建议，一直都采取抵制态度。

也有分析认为：日航最大的对手也许不是全日空等同行，而是日本新干线。面对高铁的竞争，日航几乎丧失了国内市场，被迫转向国际市场，开拓生存空间。而长期以来，居高不下的日本国内劳动力成本又让日航的国际化之路步履蹒跚。

就在这样的多重压力之下，日航就像是吃了慢性毒药，终于一步步走向绝境。

78岁第三次创业？

那么，谁来接这个烂摊子？

一段时间以来，这个问题一直困扰着日本战后第一位民主党内阁首相鸠山由纪夫。

最终，他接受了执政的民主党干事长小泽一郎的建议，邀请京瓷公司名誉会长稻盛和夫来出掌这一家落魄大企业。

当2009年年底，鸠山首相托人请稻盛和夫出山时，稻盛也曾冥思迟疑，只含糊允诺一周后答复。毕竟，从65岁退出经营第一线、皈依佛门算起，至今已长达13年了；毕竟，连傻瓜都知道这对一位岁月不饶人、专业不懂行、更成功到输不起的暮年“经营之圣”，将构成怎样巨大的人生风险。没有人愿意轻易拿一世英名在人生夕阳时下如此赌注。说白了，犯不上。事实上，之前也已有多位“更靠谱”的业内企业家断然拒绝趟这池浑水。

但是，2010年1月13日晚，当与鸠山首相当面深谈后，78岁的稻盛和夫却当场答应出任日航新任会长兼CEO！而且，他不取分文酬劳，只求换来每周仅工作3～4天。

走出首相官邸的稻盛和夫，对记者们慷慨激昂地说了一段话：“如果日本航空公司彻底破产，日本的经济将会更加糟糕，因此必须阻止日本航空公司彻底破产，协调各方面力量，尽快使日本航空公司渡过难关，获得重生。”

很多人对此大感意外，但不是所有人。

其实早在稻盛宣布出山前48小时，就已有一位中国企业家通过个人博客，断定稻盛肯定会接受邀请！

曹岫云，无锡人，在经过多年企业实践后受到了稻盛哲学的强烈感召，曾翻译过多本稻盛著作，如今重点担任无锡盛和企业经营哲学研究会会长，并正在筹建稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司。曹更传奇之处，在于他作为中国人，其对稻盛哲学的心得写成日文，甚至超过了很多日本人而深得稻盛和夫本人的赏识，进而成为好友。

“我坚信稻盛一定会义无反顾出山的！”带有无锡口音的曹对中外管理自信地说，“根据我与稻盛先生接触的经验，根据我对他性格的判断，挑战精神已融入他的血肉！只要是对世人、对社会有利，哪怕死在岗位上，他也会在所不惜！”

当先驱不论成败，皆不可学……

但是再往后走，可就远没有下决心这么简单和乐观了。

稻盛和夫虽然一手创立了两家世界500强企业，但是他已经于1998年离开经营一线。这样一个人，如何能够承担起拯救者的使命呢？悬疑和困难一样重如泰山。

况且，重振日航不乏失败的先例。1985年8月12日晚上7时，日航波音747客机失事，520人罹难，这是日本航空史上空前的惨祸。此后，当时的中曾根内阁曾从日航外部邀请日本著名企业家伊藤淳二出任日航会长，借以扭转颓势。伊藤曾为重建日本大企业“钟纺公司”立下汗马功劳，以处理劳资关系的铁腕著称，并被誉为多元化经营高手。但伊藤却不敌日航内部既得利益者的重重阻力，不到任期的一半便黯然退场。

有此失败的先例，同是民间企业家而且已经年迈的稻盛和夫，就能做到不重蹈伊藤淳二的覆辙吗？

而且同伊藤时代相比，现在日航面临的局面要险恶许多：世界经济整体萧条，航空业竞争空前激烈，911恐怖劫机事件阴影不散，日航破产再建的消极影响等等。

当然，成功的拯救故事，也曾在日本上演。这位英雄人物，就是卡洛斯·戈恩。他扛下有史以来最令人怵目惊心的企业整顿大任，仅以两年时间便让岌岌可危的日产汽车，脱离了破产边缘，扭亏为盈。

1999年10月18日，戈恩上任后的第7个月，复兴计划全盘发表。其内容的严酷震惊了全日本。复兴计划准备在三年内裁员2.1万人，关闭五家工厂，卖掉非汽车制造部门，将13000多家零部件、原材料供应商，压缩为600家，将占尼桑汽车成本60%的采购成本降低20%。

消息发布后，和日产汽车多年来互相参股、有着千丝万缕关系的零部件供应商大惊失色，形容自己是“受惊的小鹿”。而许多员工则“止不住流出了眼泪”。

最终，卡洛斯·戈恩成功拯救了日产。一位西方人，成功改造了一家观念闭塞、作风保守的日本巨型企业。

但这并不能让质疑者对稻盛拯救日航的未来给予更乐观的联想。因为正因为有了这样的先例，他们认为：拯救日航，如果没有戈恩式的激烈铁碗，而是用所谓虚无缥缈的哲学，必将无功而返。更何况，稻盛和夫的经营理念，与西方惟股东利益马首是瞻的做法恰恰大相径庭。他更看重员工，他反对裁员断臂，他讨厌资本投机，以致于他自己在随后的记者会上也坦陈：“若要我在日航主导裁员，我会感到十分困惑。”

然而，这一回的严峻现实，还由得了稻盛的一贯作风吗？他能否在自己完全不懂的行业里找到一条适合日航的复兴之路？那你还要首先看看他曾经做到过什么。

稻盛的跨行创业传奇

稻盛和夫最与众不同的地方在于，他有一套“敬天爱人”的经营哲学以及由此衍生出来的“利他竞争力”。

当1980年代“单枪匹马”闯入电信业设立“第二电电”（也就是现在的KDDI），挑战行业独大的NTT时，做陶瓷出身的稻盛和夫在世人眼中就像唐·吉诃德，手持长矛冲向巨型风车，是个疯子。社会舆论普遍认为京瓷参与，必败无疑。

当时，对通信领域，稻盛也是个十足的门外汉。他回忆说：“在通信领域，我没有知识，没有技术，一无所有。如果我在这个领域内挥动令旗，取得成功，就能证明哲学的威力……反过来讲，如果我失败了，就证明仅靠哲学不能经营好企业。”经过半年长考，稻盛做出了决定。

当董事们举手通过参与通信事业的决议后，稻盛和夫走到会议桌前，突然跪下磕头着地：“拜托大家了！”所有人都大吃一惊。稻盛和夫懂得人心，他清楚虽然大家表面上同意了，但内心仍有疙瘩，并不由衷赞成。而这么大的事业，如果没有一帮铁杆派铁了心团结奋斗，肯定要失败。开拓新事业的过程中一定会碰到许多意料之外的困难，难以对付的问题，到时就会有人说风凉话：我一开始就说不行的嘛！

上司在下级面前做出这么一个大动作，所有在场的人不但惊奇而且感动：稻盛和夫没有私心，为了实现自己一种高尚的目标，他居然跪下来恳求大家，这个人未免太可怜了……我们除了全力辅助他，难道还有其他选择吗？

今天，已经贵为“日本经营四圣之一”的稻盛和夫不需要下跪来唤醒大家的热情了，相反，据朋友说，日本的许多企业家在拜访稻盛和夫时，都是单腿下跪之后，才递上自己名片的。

但问题又出现了。这一次，显然不可能是KDDI的翻版。虽然都是跨行业，但重组一家重病垂危、关系复杂的大型国企，和在白纸上初创一家民营企业，可是完全不同的。稻盛既往的经验，可供复制的能有多少？

重生的希望与磨难

“虽然在航空事业方面我是门外汉，但长期来，作为经营者，我在经营企业的经验中归纳出了正确的经营思想和有效的管理模式。同时，我在自己的人生中总结出了作为人应该持有的正确的思维方式。我希望将这些传授给日航的每一位员工，我希望全体员工想法一致、齐心协力投入日航的重建。我认为，日航重建成败的关键，就在于能否有效地建立起上述这种体制。”稻盛和夫说。

稻盛认为：经营成功的必须条件是建立起“每名员工都热爱公司，为了公司的发展不惜一切”的企业文化，拥有这样企业文化的公司必定能够持续发展。换句话说，稻盛认为对于公司来说最重要的财产其实是员工的心，如果每名员工打心底盼望公司成功重建，愿意尽自己最大努力的话，公司的前途将是光明的。

因为有如此想法，所以稻盛打算尽可能多地去现场视察，和每名员工近距离接触，了解他们的想法和感受，并将自己的想法传达给他们，“希望能建立起‘想一直在日航工作’，‘愿意为企业重建出力’这样的企业文化。希望经营管理层和现场每名员工统一方向，为客人提供比过去更加优质的服务，将JAL重新建设为受广大顾客信赖和爱戴的企业”。

但正如IBM（中国）运营战略首席顾问白立新所分析的：稻盛哲学是一种系统的解决方案，从企业使命愿景和宗旨角度帮助你纠正，但过程不会立竿见影。

根据现有的规划，稻盛和夫到日航以后，业务和组织架构的调整、人员的优化组合，这些事他也会做，但稻盛的与众不同之处是在这之后他还会考虑企业如何长治久安的问题，考虑如何让企业在正确路上发展的问题。比如：在调整业务或优化员工队伍时他始终会回到做企业的基点和原点，回归到企业宗旨和使命，以及对利他的思考。

至于结果，正如稻盛在《活法》一书中所写：只要思考达到每个细节，目标就一定能实现。如果你闭上眼睛想像成功的景象，如果它在你头脑里能形成清晰的、符合逻辑的印象，那么你就一定能成功。不仅在工作中需要这种态度，在我们的人生中，想要做成某件事，我们首先要描画它的理想状态，然后把实现它的过程在头脑里模拟演练，一直到“看见”它的结果为止。这就是稻盛哲学中的重要一条。

1月15日，承诺接手日航之后不久，出现在同仁面前的稻盛和夫，已显得神情轻松、胸有成竹，似乎心中已经“看见了”日航重建的过程，以及新生日航的美好前景。也许正因为如此，他才会在天降大任、风口浪尖之际，依然飞去夏威夷继续和学生们席地而坐，传业布道。

稻盛救日航，除了质疑声之外，更不乏拥戴者，认为两个世界500强企业的实践足以证明稻盛哲学的威力，所以，既便工作千头万绪，但只要让日航干部员工共有并实践稻盛哲学，一切难题必将迎刃而解。

比如曹岫云。他对中外管理表露了比日本方面对稻盛更强烈的信心：“我相信，这次稻盛拯救日航肯定是成功的！”和他强烈共鸣的，还有另一位中国管理学者、清华大学长三角研究院的王育琨：“稻盛和夫有一个心愿，要在更多新的领域证明稻盛哲学是可以行得通的，要在其他国家证明稻盛哲学是有效的。”他们都是稻盛哲学的忠实信徒，他们都相信：企业经营一定有着凌驾于运作之术的哲学之道！而稻盛独有的哲学高度，一定可以跨越行业的沟沟坎坎。

而当中外管理担心稻盛既往成功经验，会不会恰恰成为他在日航“创业”的“失败之母”时，曹岫云显得胸有成竹：稻盛和夫多少年来一直信奉的，就是“绝不重复”——他从来不会去重复别人已经做过的，也绝不重复自己已经做过的！他一生矢志不渝的就是每天要有新的做法，以不变应万变的只是他的哲学体系。

当然，商界从来没有保险箱。我们所了解的无非是企业成功的一些必要条件，比如：果敢睿智的CEO、市场需求的恢复性增长、积极的政府产业政策。这些条件是必须的，却永远不是充分的。除了上帝之外，没有人知道企业成功的充分条件。

事实上，当2010年2月1日，刚刚度过自己78岁生日48小时的稻盛和夫，正式入主日航办公大楼时，据说随行者只有两人，一人是他的“总裁办主任”，一人正是稻盛和夫“阿米巴”经营的操盘者。但很快，我们又获悉了据说稻盛已发现日航的问题远比预计的要严峻得多，稻盛正在和工会就降低退休年金进行艰难谈判，甚至有了“这次稻盛肯定要为日航掉一身肉”的说法……而这，几乎是任何一次拯救所必然的。

稻盛的日航起飞，过程注定是崎岖而艰难的。为此，我们只有瞪大眼睛关注日航的走向，并默默为稻盛老先生虔诚祈福。

这不仅仅是出于对一位企业经营大师敢于担当的由衷尊敬和善良祝愿，更是因为当今的中国企业界乃至整个中国社会，更加需要稻盛和夫这种对哲学、对社会、对责任、对普世价值的信仰和执着。