文|硅兔赛跑

编译|蔓蔓周

本文来自YC创始人保罗.格雷厄姆（Paul Graham）早期的一篇文章，作为顶级硅谷投资人，他见证了许多创业公司的起落，本文是他对创业者的一些建议，以下enjoy。

我们 Y Combinator最常见的建议之一是“do things that don't scale“（在这里我们理解成不具有规模，不被量化的事情，结合下文也可以被理解为不那么大的生意）。许多潜在的创始人认为，创业公司要么成功，要么不成功。创办一家公司，你的产品如果好它自然会卖的好，但如果没有需求结果会适得其反。

实际上，创业公司的成功是因为创始人让它成功。可能只有少数几家初创公司能够自行成长，但通常需要某种推动才能让它们生长。一个很好的比喻是汽车发动机在有电动启动器之前的曲柄。一旦引擎开始运转，它就会持续运转，但要让它启动运转需要一个费力的过程。

用户获取

创业者在创业之初最常见的不可扩展的事情就是自己获取用户，几乎所有的创业公司都必须这么做。你不能等着用户来找你。你必须走出去，抓住他们。

Stripe是我们投资过的最成功的初创公司之一，他们解决的问题非常紧迫。如果有谁能坐等用户，那非Stripe不可。但事实上，他们在早期用户获取方面的积极性在 YC 是众所周知的。

在我们投资的其他初创公司中，有些公司其实就是潜在用户，而没有哪家公司比Stripe更善于利用这一点。YC 有一种他们创建的技术，称为“Collisson Installation”。有些缺乏自信的创业者会问:“你愿意试试我们的测试版吗？”如果答案是肯定的，他们会说:“太好了，我们会给你发送链接。”但Collisson兄弟不会再等了，当有人同意试用Stripe时，他们会说:“好吧，把你的笔记本电脑给我”，然后当场把它们安装好。

创始人不愿走出去获取用户有两个原因。一是害羞和懒惰。他们更愿意呆在家里编写代码，而不是出去和一群可能会拒绝的陌生人交谈。但是对于一家初创公司来说，要想成功，至少需要一位创始人（通常是 CEO）在销售和营销上花费大量时间。

创始人忽略这条路的另一个原因是，一开始的绝对数字似乎很低，他们认为那些著名的大公司不可能就是这样起步的。他们所犯的错误是低估了复合增长的力量。我们鼓励每一家初创公司以周增长率来衡量他们的进展。如果你有100个用户，你需要在下周再获得10个用户，以实现每周10%的增长。虽然110人似乎并不比100人好多少，但如果你保持每周10%的增长率，你会惊讶于这个数字会变得多么大。一年后你会有14000个用户，两年后你会有200万。

如果您同时获得大量用户，他们将开始做不同的事情，最终增长将放缓。但是，如果有市场，我们可以先从自己做起，收集用户，然后逐渐减少这种方法。

Airbnb是采用这种技术的公司的典型例子。市场不是那么美好，创业不是那么容易，一开始就采取过激行动也无济于事。Airbnb所做的是在纽约挨家挨户去问，帮助现有用户在获客的同时改进了他们的账户。当Airbnb创始人们参加每周二 YC 项目晚餐时，我记得他们总是带着一个行李包，因为他们都是从其他地方刚飞回来的。

当你一次同时获得大量用户时，就需要采取不同的措施，因为增长最终也会放缓。但如果市场存在，你通常可以从自己收集用户开始，然后逐渐转向较少手动的方法。

Airbnb就是这种技术的典型例子。市场是如此难以启动，创业不是那么容易，一开始就采取过激行动也不可行。Airbnb所做的是在纽约挨家挨户地敲门，招募新用户，并帮助现有用户改善房型。当我想起YC期间的Airbnb时，我脑海中浮现的是他们带着旅行袋的画面，因为每当他们周二来吃晚餐时，他们总是从某个地方飞回来的。

不稳定

Airbnb现在似乎是一家成功的大公司，但在早期它是非常不稳定的。

Airbnb 最初的波动并不是由于其独特的业务性质，任何创业的开始都是不稳定的。这是经验不足的创始人和投资人对他们最大的误解之一。他们会不自觉地用成熟企业的标准来评判初创企业。就好像我们正在看着一个刚出生的婴儿并得出结论，这个小生物不可能完成任何事情。

对于一家初创公司，要问的问题不是“这家公司是否会占领世界？”，而是“如果创始人做了正确的事情，这家公司能发展到多大?”

最快靠自己获得用户的方法，就是找到你的同行，否则你将不得不付出更多的努力来寻找潜在用户。通过相对无针对性的发行获得一些初始用户，然后观察哪一类用户最热情，并寻找更多类似的用户。例如，本·西尔伯曼(Ben Silbermann)注意到很多Pinterest最早的用户都对设计感兴趣，设计博主聚集的会议以获取用户，这是非常有效的。

取悦用户

你应该采取特别的措施，不仅要获取用户，还要让他们高兴。Wufoo尽可能长地给每个新用户发了一封手写的感谢信。从用户的角度来看，与你签约将是最佳选择。反过来，你应该绞尽脑汁，想出取悦他们的新方法。

为什么我们要教创业公司这些？为什么这对创始人来说是违反直觉的？我认为有三个原因。

第一，许多初创公司的创始人都受过工程师教育。换句话说，他们还没有了解如何客户服务。他们认为构建强大而复杂的东西是他们的工作，而不是像某种推销员那样试图取悦个人用户。工程师只负责建造东西这一狭窄的领域，而不是掌控全局。

创始人不够关注个客户的另一个原因是，他们担心业务无法扩大规模。但我必须要说，在这个阶段你没有什么可失去的。你真的能让你的客户非常开心吗？如果现有的用户都没有办法足够满意，未来会有更多的问题会发生。

我从未见过一家初创公司因为过于努力地取悦早期的用户而陷入停滞。

但是，也许阻碍创始人意识到他们需要着重关注用户的最大原因是，他们自己从未经历过这种关注。他们的客户服务标准是由他们的客户公司制定的，这些公司大多是大公司。蒂姆 库克(Tim Cook)不会在你买了一台笔记本电脑后给你寄一封手写的便条。他不能，但是你可以。这是小公司的一个优势：你可以提供大公司无法提供的服务水平。

一旦你意识到现有的客户服务并不是用户体验的上限，那么想想你能在多大程度上取悦用户是一件很有趣的事情。

总结经验

我一直在想一个词来表达你对用户的关注应该有多极端，然后我意识到史蒂夫·乔布斯已经说过了：“insanely”和“very”。他的意思是从字面上理解的——就是要达到病态的程度。

这可能不会让有潜力创始人感到惊讶，因为它发生在我投资过的所有最成功的初创公司身上。

新手创始人不明白在一家年轻的创业公司中，令人敬畏的东西意味着什么。当史蒂夫乔布斯开始使用这个词时，苹果已经是一家大公司了。他的意思是Mac(甚至它的文档和包装)应该被疯狂而极致地设计和制造。工程师应该不难理解，一款强大而优雅的产品的一个更极端的版本。

当你把时间滑回初创公司最初的几个月，创始人很难理解(史蒂夫自己可能也很难理解)自己的产品会变成什么。重要的不是产品本身，而是作为用户的体验，产品只是其中的一个组成部分。对于一家大公司来说，它必然是占主导地位的，但是如果你通过关心客户体验来弥补差距，那么早期不完美且有缺陷的产品也可以为用户提供非常棒的体验。

吸引早期用户不仅仅是促进发展的技术，对于最成功的初创公司来说，它是改进产品的反馈循环的必要部分。即时成功的初创公司的早期产品也是不完美的，不要一开始就追求产品完美，第一次永远不会完全正确。尤其是SaaS公司，最好在产品准备好之后立即让用户使用，看用户是如何使用他们的。完美主义是推延的借口。

从早期用户那里获得的反馈是最好的。随着公司的发展，你不得不依靠focus group时，你会希望去到用户的办公室亲眼看看他们如何使用产品的，就像你还是家小公司的时候那样。

控制火势

有时，故意专注于狭窄的市场是一个伎俩。就像要往火里加柴时，要先把火控制住，让它变得非常热。

Facebook做到了这一点，它最初是为哈佛学生服务的。在当时只有几千人的潜在市场，但学生们觉得 Facebook 对他们来说真的很好，所以他们大量注册。在 Facebook 不再为哈佛学生服务之后，它在相当长的一段时间内仍然为特定大学的学生服务。当我在 Startup School 采访马克·扎克伯格时他说：“虽然为每个学校创建课程列表这件事需要大量的工作，但这样做让学生们感觉Facebook就是他们的家。”

我们需要考虑是否有一个细分市场能够让你快速获得大量用户。

大多数采用“控制火势”策略的创业公司都是无意识的。他们为自己和朋友创造一个产品，并在之后才意识到他们可以将其提供给更广阔的市场。

其实最好的早期采用者通常是其他初创公司。他们天生对新事物持开放态度，而且由于他们刚刚开始，他们还没有决定所有的选择。另外，如果你成功了，你就会快速成长，所以你们可以一起成长。这是YC模式的优势之一，B2B创业公司有一个现成的其他创业公司市场。

做一个Meraki

对于硬件创业公司来说，有一种「不能Scale」的事情的变种，我们称之为“做一个Meraki”。虽然我们没有投资Meraki，但创始人都是Robert Morris的研究生，所以我们知道他们的历史。他们一开始做了一件无法扩展的事情：自己组装路由器。

硬件创业公司面临软件创业公司没有的障碍，工厂生产的最低订单通常是几十万美元，这可能会让你陷入两难境地：没有产品，你就无法实现增长，无法筹集生产产品所需的资金。在硬件初创公司必须依赖投资者融资的时代，你必须有足够的说服力才能克服这一点。众筹(或者更准确地说，预订)的到来起到了很大的作用。但即便如此，我还是建议创业公司在可能的情况下，一开始就自己做产品。

就像过分关注早期客户一样，自己动手制造东西对硬件初创公司也很有价值。当你在工厂的时候，你可以更快地调整设计，你可以学到一些你在其他情况下永远不会知道的东西。Pebble公司的埃里克·米基科夫斯基(Eric Migicovsky)说，他从中学到的一件事就是“找到好的螺丝非常重要”。

像个顾问

有时，我们建议B2B初创公司的创始人将过度投入发挥到极致，挑选一个用户，并像顾问一样为该用户构建一些东西。不断调整它，直到它完全符合他们的需求，你通常会发现你正在创建其他用户也想要的东西。

顾问是「不能Scale」工作的一个典型例子。

体力劳动

还有更多极端的，比如不仅仅使用你自己的软件，你就是软件的一部分。

当你只有几个用户时，你可以手动完成一些工作。当手动在后台帮助用户完成看似软件在做的工作时，是一件非常有恶趣味的事情。比如Stripe向第一批用户提供“即时”商家账户的方式是，创始人在后台手动帮助商家注册账户。

一些启动最初都可以手动完成。如果你发现有人有问题需要解决，你可以手动解决它，尽你所能继续前进，然后逐渐自动化瓶颈。用一种还不是自动的方式来解决用户的问题可能有点可怕，但更可怕的是使用自动的东西却不能解决问题。

别总想着「大」

创业公司有一种非常不凑效的策略：隆重发布产品。我偶尔会遇到一些创始人，他们似乎认为创业公司是个火箭，只要足够盛大地发布就能做大做强。

想想一些成功的创业公司，你还记得几次他们的发布会？

那么，为什么创始人认为发布会很重要呢？这是自我中心主义和懒惰的结合。他们认为自己所创造的产品是如此伟大，以至于每一个听到它的人都会立即注册。另外，如果通过一次传播就能获取大量用户，而不是我前面说的一个一个去获取，工作量会小很多。但即使你的产品真的很棒，获得用户也总是一个渐进的过程。

缺乏经验的创始人常犯的一个错误是认为与大公司合作是他们的大好机会。六个月后，他们都说了同样的话：“这条路比我预想的要艰难，最后我什么也没得到。”

仅仅在早期做一些极端的事情是不够的。你必须在一开始就付出极大的“努力”。无论是大量用户、大合作伙伴还是大发布会，如果策略省力，这个事实本身就值得怀疑。

本文编译自Paul Graham博客