文｜动脉橙果局  

当前，医疗领域的科研创新与成果转化正在如火如荼地进行着。在这种形势下，作为医疗领域创新原动力的高校和医院自然成为行业的焦点。

然而，由于高校和医院的本质属性、培养体系和市场化平台等不同，二者的科研创新模式必然存在较大差异。

以作为高校和医院科研创新“代表”的斯坦福大学和克利夫兰诊所为例，两者在医疗领域的创新和转化模式不同，但是成果和转化业绩却都十分可观。

先看斯坦福大学。斯坦福大学财报数据显示，2019年9月至2020年8月，斯坦福获得847项发明技术许可收入，总计约1.14亿美元。

再看克利夫兰诊所。据悉，2019年克利夫兰诊所披露的公开发明有309项，递交专利文件4287份，成功转化成产品的多达92例，总共吸引了超过13亿美元的投资，为投资者带来了近9000万美元的收益。

对斯坦福大学和克利夫兰诊所来说，达到这种成就并不是一件容易的事， 那么，它们各自做对了什么呢？它们的科研创新和转化模式又有何异同点呢？我们是否又能透过斯坦福大学和克利夫兰诊所，梳理出高校和医院这两大医疗中心在科研创新上的底层逻辑呢？为了解答这些疑惑，动脉橙果局对此进行了深度分析。

从临床需求中挖掘创新力

在医疗领域的科研成果转化过程中，创新是“第一公里”，因为无创新，就无成果，更谈不上转化。

但是，如何获得创新力呢？这是让高校和医院都头痛的地方。

这种痛主要体现在以下方面：首先，由于高校和医院的科研人员长期身居研究室，在确定项目时缺乏对市场需求的深入调研，往往导致科研创新与临床需求脱轨。

而且，高校的“脱轨现象”比医院更为严重。这是因为医院的本质属性使得其与临床工作天然结合，所以医院比高校更了解临床上迫切需要解决的问题。

其次，对医院来说，难以获取创新力的痛还体现在缺少时间和精力方面。因为医生会被繁重的日常临床工作捆绑，所以相对高校教授来说，医生没有那么多自由性。

基于这些现状，高校和医院该如何去挖掘创新力呢？斯坦福大学和克利夫兰诊所给出了大致相仿的答案。

总体而言，斯坦福大学和克利夫兰诊所都是在真实的临床工作场景中收集和定义问题，然后按照一定标准来筛选出有价值的问题。

但是具体而言，斯坦福大学和克利夫兰诊所的做法也有两个不同点，第一个是收集问题的形式不同。斯坦福大学主要是在观察临床治疗过程中发现问题，而克利夫兰诊所更青睐于让研究人员定期与医护人员进行交流，从他们直接反馈的临床信息中捕捉出现的问题。

为什么会出现这种区别呢？

因为在克利夫兰诊所看来，专业的科研人员与临床端医护人员的直接交流不仅是效率最高和成本最低的方式，而且双方思维的碰撞还会提出更有建设性的想法，这对创新来说意义重大。但是对于斯坦福大学来说，它没有那么便利的临床环境，所以通过科研人员主动去临床发现问题显得更为有效。

第二个不同点是评估价值的标准不同。斯坦福大学是将发现的问题放在关键临床、利益相关者和市场特点等信息里面综合评估其价值，而克利夫兰诊所恰好相反，它是不断地将问题细化，从而通过多个维度来判断问题的价值。这些维度包括：临床问题是否真实存在、其应用场景是否够大、以现有的技术是否能够解决等。

那么，为什么斯坦福大学和克利夫兰诊所的价值评估标准会有如此大的区别呢？这还是得益于医院与临床的天然结合，使得克利夫兰诊所能够更加清晰地发现那些隐藏在创新项目里的细节，并加以甄别。而对斯坦福大学来说，虽然没有临床优势，但是通过全面和深入的研究市场信息，可以让科研人员对问题了如指掌、对临床需求的认识更加细致。

专业又细致的成果转化服务

科研成果转化的“最后一公里”就是成果落地。

但是高校和医院在成果转化方面还存在不少问题，而且医院存在的问题更为严重。这主要有以下几个原因：第一，由于培养体系的不同，高校教授的复合性能力更强，因而更能够应对和解决在成果转化之中面临的各种难题。

第二，相较于以临床为重心的医院，高校拥有更多面向市场的核心能力，这主要体现在其更加市场化的成果转化体系以及丰富多元化的市场资源。

基于以上情况，斯坦福大学和克利夫兰诊所是怎么进行成果转化的呢？答案是：设立专属的成果转化机构，形成披露、评估、对接、营销、收益分配的完整转化过程。

斯坦福大学和克利夫兰诊所的技术转移机构分别是技术许可办公室（Office of Technology Licensing，以下简称OTL）和克利夫兰创新中心（Cleveland Clinic Innovation，以下简称CCI），这两个技术转移机构分别归属于斯坦福大学和克利夫兰诊所。

通常认为，在科研成果转化机构的工作中，最重要的环节是评估技术、精准对接技术与市场资源、推进合作和实现利益最大化。那么在这几个方面，OTL和CCI各自是怎么做的呢？

首先在评估技术方面，由于这是一项专业性很强的工作，需要从评估目的、价值类型、市场资料等多个维度进行判断，因此，必须由专业的人才队伍做这件事。

在这一点上，OTL和CCI的做法大致相仿。当项目提交之后，OTL和CCI都会召集技术评估委员会来判断技术是否具有重大的商业潜力。但是不同点在于，CCI做得更加全面，它既会评估市场需求，又会评估发明的可行性。

其次在精准对接技术与市场资源方面，由于高校和医院所拥有的市场资源不同，所以OTL和CCI的做法各有特色。

对斯坦福大学来说，得益于早期将一千英亩土地以极低廉的租金长期租给工商业界或毕业校友设立公司的实践，它成功打造了产业园区。随着科技企业不断地入驻和向外发展扩张，斯坦福大学的校友和教职员工纷纷创立、建立或领导了数千家企业，这让其科研成果完美对接到不同企业。

而对克利夫兰诊所来说，它不具备与众多企业合作的市场资源，因此它通过每年举办医疗创新峰会，吸引全球卫生系统、医疗学术界、投资界的知名人士参加，从而获得对接市场资源的“入场券”。

然后是推进合作方面。在成果转化过程中，保护科研人员的相关权益是确保转化工作高效进行的前提。在这些权益中，专利权是最为重要的一点。但在实际工作中，不论是高校和医院，还是成果转化机构，往往最容易忽略这一点。另外，由于科研人员自身对专利权比较陌生，他们也并不知道如何才能算得上“保护”。

为了克服这些问题，OTL和CCI为科研人员提供专业的法律服务，让专业的技术许可人员去帮助科研人员申请专利并签订专利许可协议。

最后是如何实现利益最大化。在这一点上，斯坦福大学和克利夫兰诊所都明确了科研人员、其所在实验室和学校三者之间的收益分配比例，以保障科研人员的收益，激励其进行创新工作。

但是不同点在于，斯坦福大学的利益分配十分具体，它将科研成果转化收益的15%分配给OTL，另外剩下的85%则为专利许可净收入。前者用于OTL的转化奖励，以及进行专利申请、专利保护等需要实际支出的费用，后者由科研人员（团队）、所在院、系各自分得余下的1/3。