文|中外管理杂志 沈小滨

绩效考核应是管理者得心应手的管理工具，但在企业实践中，管理者对其往往存在误解甚至有错误认识，比如不清楚绩效考核到底是员工和别人比还是和自己比。这需要管理者提升战略思维能力，通过绩效管理的有效实施，公平、公正、客观地评价员工工作。

“剪不断，理还乱”的难题

关于绩效考核，有人说员工应该和别人比，年底公司对员工的绩效成绩进行排名，再按绩效考核等级分别对员工进行奖励。

也有人提出，和别人怎么比？拿毫不相干的岗位、不同工作内容的员工的业绩来比较没有意义。即使同一个岗位，每位员工做的项目也不尽相同。

追溯到每年年初员工设定个人工作目标时，有些员工不好高骛远，目标定的低，容易实现；有的员工乐于挑战自己，目标定的高，圆满达成并不容易。由于大家的目标达成难度不一样，而且即便考核中量化工作做得再好，可能也避免不了管理者的主观因素影响。和自己比容易造成不公平，并没有达到绩效考核的目的。

绩效考核应考核什么、如何考核，怎样落实到位、让员工满意？这不仅涉及考核流程与方法，更涉及管理者对企业战略和绩效管理的认知。

笔者发现很多管理者不愿去碰绩效考核这一话题，称其是“剪不断，理还乱”的难题。

一些企业投入很多时间与精力做绩效考核工作，但结果却不尽如人意。有时不但没有取得应有成效，比如帮助员工了解自身绩效水平与公司对岗位绩效要求的差距，从而提高工作能力，反倒带来负面影响，就像只要提到考核，大家关注的是如何分蛋糕而不是做大蛋糕；每位员工的KPI虽已完成，但公司绩效并没有改善；实施绩效考核后，员工不但没有感到被激励，反倒觉得不公平，打击工作积极性等。

面对这些问题，管理者应从思想认知上找根源，认清考核不是目的而是手段，其过程和结果是提升员工工作质量的重要激励手段，本质是“实现企业目标+实现员工成长”。对此管理者要做好三大转型：从绩效考核到绩效管理，从绩效管理到绩效领导，从绩效领导到绩效战略。如此，管理者在实践中才能把绩效管理工作做到位，通过赋能员工达到最终绩效目标。

绩效考核的初心与使命

绩效考核的初心和使命是什么？以华为绩效考核改革为例。

最初华为员工的工资一般由任正非决定，再由财务发放给大家。随着公司规模不断扩大，1995年华为已有1000多名员工，工资单上的名字任正非已经认不全了，他只好问员工直属领导该员工平时工作表现如何？工资发多少合适？直属领导说3000元可以，他就在工资单上写3000元。随后任正非意识到这么做是典型的“拍脑袋”决策和官僚主义，于是在1995年决心进行薪酬改革。

专业的事情要找专业的人来做，任正非几经周折找到中国人民大学的包政老师，当时他的研究方向就是人力资源管理和绩效考核。包政在华为讲的第一堂课的主题便是工资理论与制度，如工资总额和销售收入的比例如何挂钩，如何测算三年的工资成本等。

但理论归理论，实践归实践，包政讲完课后，负责考评的人力资源部的两位领导还是不知该如何下手，最后被任正非辞退了。新上任的人力资源部领导张建国，即后来华为第一任人力资源总监，他又找到包政，请他帮忙做一个项目，即解决华为员工的绩效评价问题，使考评结果与薪酬挂钩。包政、张建国等辛苦一个月此事终于有了眉目，这是华为绩效考核的开始，也是任正非落实绩效考评的初心。

无效考核的负作用

绩效考核初级阶段往往强调结果导向和指标量化，但有些企业只是简单地、一刀切地把员工所创业绩与薪酬挂钩，如此便会产生负作用，就像当年的华为。

1994年，华为在全国有27个办事处，即华为面向市场的一线营销机构，办事处的负责人被称为主任。逐渐地，分布在全国各个省份的办事处难以统一管理，一个个变得像个体户。当时办事处的绩效考核只是简单根据每位销售人员的销售业绩发奖金，主任只关心销售业绩，不在意公司战略、品牌和服务，更不会培养员工。久而久之办事处成了独立的利益小团体，哪位员工不听话就给他“穿小鞋”。

显然，这样的考核方式已经威胁到华为的可持续发展，它与公司利益、任正非的诉求是相冲突的。

为了激励员工有更高的目标，做出更优秀的销售业绩，公司在价格上让渡结算的利益。一般公司产品在内部有一个结算价，价格一般由公司老板控制，为了调动一线员工的销售积极性，不断调低结算价。但越让渡，员工的利益期望值就越高，反倒变得越来越不满意。

随着利益分配越来越不平衡，一线员工和内部运营人员的冲突也逐渐明显。销售费用越来越高，利润空间越来越低。最让人烦恼的是，对于新产品、新业务的上线，员工因无利可图不愿投入时间与精力积极推广，大家只守着自己熟悉的市场。

当时任正非敏锐认识到，要对每位员工的价值和贡献进行全面的评价，不能只盯着销售业绩。为此，任正非又请回包政教授等人研究如何对人的价值及贡献做出评价。如果制订出科学定量化的指标来衡量员工绩效，那华为的大部分问题就迎刃而解。可包政说，只要涉及评价，不管对人、团队、组织都会涉及主观和客观因素的影响，无法对一个独立的人进行简单的评价，所以当时并没有解决华为的实际问题。

绩效考核的两个根本目的

绩效考核该如何公平地评价和认可员工的个人价值和能力？考核的本质是看员工工作目标和结果之间的差异。遵循PDCA循环，检查到底哪个环节出了问题，进而纠偏和改善。这是绩效管理的本质，也是考核的核心。

总之，帮助员工发现工作中的问题，促进员工调整工作方法，进而创造价值才是重点。为此，管理者要清楚绩效考核的两个根本目的。

第一，如何发挥员工的最大价值，充分调动其能动性和创造性。有些管理者误以为绩效考核就是对员工工作结果的考查评定，实际上是对员工的工作品质、能力、态度、业绩和潜力等的正确评价。

管理者应通过合理的绩效考核激发他们的工作激情，但实际操作中常常忘记这一原则，只关注销售业绩和量化的数字指标。重要的是要让员工有“目标感”，明确个人工作目标和标准，从而获得工作的方向和动力，这关系到他们是否能持续地创造业绩。

第二，如何将岗位价值和员工业绩贡献结合起来，实现组织利益最大化。每个岗位职责不同，员工表现的价值和做出的贡献也不同，他们的价值无法用一个简单的指标来衡量。对此，要建立一套公平有效、科学合理的绩效考核体系，作为员工业绩贡献评估的依据。

在建立绩效考评体系时要针对不同的工作岗位性质和要求，制定不同的考核方法、考核指标和考核标准。对员工的考核既要综合考虑工作任务完成情况、具体工作绩效等定量指标，也要对员工工作表现、工作创造性等具有操作性的定性指标进行考察和评估，以实现考核制度的合理化和科学化。

至少不能用一个简单的量化指标来评价员工价值和贡献，这正是企业在绩效考核中经常犯的一个典型错误，对员工来说是极不公平的。

解决方案

管理者在绩效考核上所犯的错误是把绩效考核简单等同于绩效管理，大家试图用绩效考核代替管理制度，用KPI指标代替企业管理职能，这是当下管理者只要结果，不问耕耘的典型表现。如今，一些企业与员工间的关系逐渐演变为“一锤子买卖式”的利益交换关系，即员工靠出卖劳动力挣钱。但员工与企业不只是简单的利益交换关系，而是相对稳固长期存续的供需交换关系，他们有共同的利益，两者之间相互依存、利益兼顾才能保证企业的生存和发展，所以激活组织和员工是当下企业应关注的焦点。

在绩效考核设计中，首先要明确的是一种共赢思维，要将企业和员工作为利益共同体，通过利益驱动，不断获取高目标，企业获得高利润，员工收获高报酬。总之，KPI只是一种工具,不是管理企业的万能药水，不能“以包代管”。管理者要做好绩效沟通，包括：绩效目标、绩效辅导、绩效反馈和绩效改进，引导和激励员工有效地达成目标才是绩效管理的本质。

绩效考核总归要对人进行评价，但要先和自己比，再和别人比。

先和自己比：对每个岗位设定独立的工作目标或计划，最后考核和评价员工对各自的目标达成情况，按规定发放奖金。这一模式能细化责任和目标,根据不同岗位和级别设定不同的目标，体现岗位职责的差异性。

再和别人比：根据共同的评价指标，对不同岗位或人员进行考核评估，相互比较，确定考核等级后按规定发放奖金。这一模式更适合于岗位职责和人员能力差不多或人岗匹配度较差的情况。这种情况下强调以产出结果论英雄，就像团队成员间虽然可能有能力差异，但并不代表实际工作中,能力强的就一定比能力相对差的人贡献大。看谁超额完成的任务多，有人完成了计划的120%，有人完成了计划的100%，那前者的绩效评级更高。

绩效考核是连接员工个体行为和组织目标最直接的桥梁，领导者决定正确的方向，绩效考核保障员工走在正确的方向上。绩效考核能不能发挥作用，做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致，关键看整体的绩效考核体系设计是不是能够有效实现利益驱动。利益驱动下，考核流程能否赋能员工，助其实现目标，从而获得发展。

在战略上，绩效考核一定要回到初衷，引导员工把精力投入到“做大蛋糕”的过程中去，而后再考虑“分配蛋糕”的问题。在不确定性时代，企业如何转型、创新、升级，如何最大程度地激活组织和个体是相当重要的事情。