文 | 满意公司  Gawaine

编辑 | 黄晓军

一个问题，是先盈利了再连锁，还是先连锁了再盈利？

很常见的情况是，某些品牌自己的直营门店明明挺赚钱的，于是顺理成章开始做招商加盟，结果加盟店做得一塌糊涂。本来好好的品牌，硬是被拉低了口碑，最后没人愿意加盟了。

某些品牌自己的直营店没有多少盈利，但外面的人感觉看上去不错，也吸引了一批加盟商想要加盟。这时候老板又开始犹豫，自己都做不了多少盈利，还开放做加盟，要是把招牌搞砸了怎么办？于是门店数量增长也长期受阻。

这两种方式的离不开同一个核心：标准化的单店盈利模型。

什么是单店盈利模型？

开1家门店、10家门店和100家门店之间最重要的区别是什么。

1家门店也许尚无模型可言，10家门店已经具备了连锁经营必须的单店模型，而100家门店的单店模型绝对更为准确。

什么是单店盈利模型？

通过单店经营将盈利模式不断打磨，形成一套可以跑通大众市场的，并可低成本实现复制的单店模型。

以上的两种常见情况，实际上都是单店盈利模型尚未打磨好。第一种门店已经实现了单店盈利，但加盟商却无法照搬，问题出在无法实现准确复制。第二种门店在复制上更为容易，但本身盈利能力没有提上去。

良好的连锁扩张应当是既准又稳的。

准：可以准确复制。如何更精准，唯有标准化，梳理一套可盈利可复制的门店标准模型，并输出给加盟商。

很多老板经常搞错了着重点，招商的时候总是致力于像加盟商描述自己的店有多赚钱，以此吸引对方加盟。

其实对于加盟商来说最重要的并不是你的门店如何如何，而是他能不能把你的门店成功复制到他自己手里，除非你只想赚完加盟费就跑路。否则你的门店再赚钱，加盟商赚不到，品牌的扩张也是失败的。就像之前火过的生鲜加盟“呆萝卜”，其前置仓的模式复制成本很高，导致加盟商轮番倒台。

输出一套易复制的单店模型给你的加盟商，告诉他如何帮他运营门店一起赚钱，他的加盟意愿一定比只看你赚钱更高。

稳：稳定的盈利模式。直营、加盟、联营、托管、员工合伙等，选择一种最适合自己且是能够实现盈利的。

单店盈利是连锁企业能够扩张的基础性建设，目前很多连锁企业都普遍面临的问题是怎么样进行单店盈利的提升。

因为让你的加盟商稳定盈利，是保护品牌形象的最有力手段。火锅品牌某合庄，为什么现在人人嗤之以鼻？明明不怎么赚钱，靠着资本的包装把直营门店打造成财富密码，哄得一众加盟商蜂拥而入。而这些加盟商中，不乏有人一年就亏400万。

所以这些连锁品牌都必然失败。梳理出合理的单店盈利模型，才是良性发展的基础。

如何寻找出合适的盈利模式？

首先了解一下门店盈利公式：净利润=交易客数量×平均客单价×毛利率-成本费用

这很简单，我们要做的就是将影响门店净利润的四大因素：交易数量、平均客单价、综合毛利率、成本分别拆分，再来考虑它们都会受到什么影响。

交易客数量会跟什么有关？

对线下门店来说自然跟入店人数有关，入店客户不一定全部买单，所以又跟成交率有关，最后再细分到更小的影响因子。

例如，顾客为什么会进店消费，也许是店址方便，装修吸引甚至单纯产品好。如何提升我的门店进客数量？

重庆一位开火锅店的老板，给自己的店想了一个办法，每天饭点安排一个师傅在店门口现炒火锅红油，因为底料炒太久容易糊。

但其实这个红油已经是成品不需要再加工了，这位老板这样做的目的不是为了展示什么手工炒料，而且为了让热锅猛炒的红油味道飘散出去，吸引闻到香味的食客进店消费。

也有开烘焙店的老板修了一个明档厨房，开一个大窗，让产品烘焙时的香气直接飘满整条街，然后在门口竖一个大牌“别再找了，香气就是从这里飘出来的！”。

事实证明这招是有效的，这位老板的火锅店，每到饭点都座无虚席，而那家烘焙店也日日售罄。

直接被产品所吸引的顾客，其进店率和成交率是最高的。

平均客单价会跟什么有关？

消费单价和购买数量。所以要密切关注：门店的产品定价是否合理、产品线范围是否丰富等等。有一家连锁饰品品牌叫ACC超级饰，会员制是其拉拢顾客的核心手段。在ACC门店内，只要消费达到99元，就能成为会员享受半价。几副耳环标价99元，购买的同时就成了ACC的门店会员，商品结算时便只需要了49.9元。

对于消费者来说，半价优惠总比本身实惠更能刺激瞬时的消费欲。而99元相对ACC来说，比起作为满减门槛，更多是用来吸引用户加入会员从而实现重复购买的一种方式。

设计合理的消费方式，是提升客单价的良策，而非单纯提价。

综合毛利率会跟什么有关？

商品结构。例如可以规划产品线，哪些是引流产品（爆品但不赚钱，如山姆超市39.9的烤鸡）、利润产品（主要利润来源）、粘性产品（高复购）、凑单产品（顾客一般不会太计较实用性与价格）等。

成本费用呢？

其由固定成本和可变成本组成。固定成本例如房租、基本工资、税费、水电费、员工销售提成等等。可变成本则存在于供应链上面，但切记，请勿轻易压缩成本，因为成本降低所导致的产品变化，可能直接导致交易客数量的大幅降低。

如何选择合适的组织结构？

当门店可以盈利之后，合适的组织结构是第二个发展关键。

根据连锁企业的生命周期特征，一般有三种。

第一种：职能型组织结构

简单来说就是从上到下的管理架构，按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。譬如一间小公司，从老板到管理者再到普通员工，指挥由最高领导层层往下执行。大多数小微企业都是这样的结构。

优点：

它快速、灵活、维持成本低且责任清晰。直线-职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。

缺点：

属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；

各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；

职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；

信息传递路线较长，反馈较慢，一旦客观条件变化，一切又要等待上级重新安排。

第二种：跨区域组织结构

当经营步入正轨，例如该企业在某个城市已经成为区域强势品牌，具有一定的影响力，准备往外地扩张或加盟，总之需要进行门店复制时，职能型的组织架构就鞭长莫及了。

此时的架构需要转变为跨区域组织结构。

譬如企业想在湖南拓展市场，就需要在湖南地区设立运营分部和授权给当地负责人，然后想办法把成功经验复制到湖南地区。

这时要考虑的就是总部如何进行赋能给门店，例如选址如何标准化，建店的流程如何规范，开店前的准备工作和开业后的运营标准，以及门店的关键岗位如何标准化复制和单店投资回报分析预测等等。

因此需要强化总部职能，完善总部架构，例如这时候需要设立训练部门，负责培养和选拔人才，以及人力资源完善公司章程和制度，门店一多管控起来不好操作，就需要组建督导部门。

家乐福在中国采取的正是这种模式：

优点：

决策权下放；

职能部门之间高效地进行协调；

部门容易适应地区及客户方面的各种变化；

适应不稳定客观条件中的变动；

缺点：

各个业务单元只关注本地区市场，很难形成区域联合；

资源分享不够及独立业务的规模经济导致高成本；

第三种：混合型组织结构

即管理层采取职能型架构而各执行层采用跨区域架构，类似711便利店的模式。

优点：

总部统一指导，授权区域分部管理运营；

注重外部问题可以保证服务更满足客户需要；

对市场形势的变化作出更快的反应,如有需要,能够传递和分享资源；

能够使用灵活的、针对性强的方案来进行市场开发；

缺点：

可能会重复建立一些职能部门；

影响规模经济效应；

区域分部协调难度高；

总部管控力度弱；

一般来说，启动期的连锁企业，0-20家门店大多是职能型组织结构，样板打造，简单高效。扩张期的连锁企业，20-100家门店大多是跨区域组织结构，明确方向，适当放权。

变革期的连锁企业，100家门店以上大多是混合型组织结构，强修内功，模式创新。

这三种组织结构，基本就是连锁企业从一家门店到全国连锁的组织演变过程。

做好单店的模型打造，加盟才能又准又稳。