文｜砺石商业评论 金梅 

几乎每一个中药企业都有一个强生梦，云南白药、片仔癀、马应龙不一而足，它们都模仿着强生的路径，在消费品领域大做文章。

2021年，强生营收938亿美元（同比+13.6%），净利润209亿美元（同比+41.9%），研发投入为147亿美元（占总营收的15.7%）。它是中药巨头云南白药营收的18.6倍、净利润和研发投入的320倍，片仔癀营收的84倍、净利润的62倍、研发投入的529倍。

在全球60个国家地区拥有260多家运营公司的强生，穿越百年成为全球医药老大，它不只让中药企业手追心慕，也是消费品、医疗器械与制药领域众多优秀企业的劲敌。

1、接住天上掉下来的馅饼

1886年1月，从事医疗药品销售的詹姆斯·伍德·强生，坐在从纽约开往费城的火车上心潮澎湃。英国医生约瑟夫·李斯特推崇的无菌手术，让手术致死率数倍降低，詹姆斯确定这是个大商机。

火车停在了纽约和费城之间的新布朗斯维克市，这里铁路、水路交通便利，两年前还建了第一家医院。彼时的詹姆斯不会知道，此后这座城市被称为“保健之城”，亦有自己的功劳。

他下了火车，租下了轨道旁50米处一个小楼的顶层。这一年，自由女神在美国落成，可口可乐刚被发明出来，踩在农业经济向工业经济转型的初期，加之铁路、电话、打印机的技术加持，正是创业的绝佳时机。

1887年10月，以三兄弟的名字命名的强生公司正式注册。他们花费1万美金买下设备，然后打通了运输渠道，成为世界上第一批能大规模生产无菌缝线的企业，此外它还生产外科敷料、纱布等。

1888年，它为铁路工人推出了急救用品，开启了世界急救研究的先河。强生的产品也慢慢向医院外渗透，1889年，强生将医用缝线剩余的丝线“废物利用”，做成普通消费者买得起、价格低廉的牙线。

1890年，一次意外，让强生开拓了一片新领地。

一位医生写信反映病人用了强生的药膏后皮肤不适，公司研究主管立刻寄给医生一包意大利滑石粉，建议涂在病人皮肤上，并迅速给所有药膏都配了一小罐滑石粉。

顾客用后，大呼神奇，甚至要直接购买滑石粉。于是，它顺势推出了世界上第一款“婴儿爽身粉”，进入消费者健康领域，此产品曾一度占据强生营收的40%以上。

1911年，它生产着世界上90%的棉线、纱布和绷带。作为保卫大众生命安全的绝对刚需产品，一战期间强生不但没有受到影响，而是全天候运作，支持前线需求。

一战结束后，公司二世传人担心美国独立政策会影响海外出口，于是开始“建立全球工厂”。1919年，他在加拿大成立第一家海外公司，此后强生陆续落地美洲、欧洲、非洲、亚洲与澳大利亚等地，充分利用海外资源降低成本。

强生二世是个企业管理高手，他还提出了“Be local as you can be（尽其所能的本地化）”、“分权=创造力=生产力”的理念，充分利用当地资源使公司地方化，充分为分公司授权实现分权化，这成为了强生的管理模式。

医疗用品的主营业务，为强生带来了很多“副产品”。1920年，强生售出超1000亿片的最畅销单品——邦迪创可贴，就来自雇员对纱布、涂敷药和外科用胶带的DIY。

1927年，它推出modess牌卫生巾，并开始建立广泛的个人护理消费品产线。这个产品就来自它为产科医生们定制的分娩用工具包。

1935年，战后越来越多的女性走出家门，为节省洗尿布的时间，强生生产出一次性尿布。1938年，强生婴儿油成为世界上最早的婴儿油。1944年，强生婴儿润肤露一上市，就成为公司最畅销的产品。

它总能敏锐地发现这些副产品的商机，并踩着时代的需求，将其商品化、品牌化，在产业领域内找到自己最有利可图的跨界抢滩点。

1944年9月，强生于纽约证券交易所挂牌上市，彼时其子公司已经有31家，销售产品1200种，年销售额9360万美元，净利润950万美元。

1954年，它推出了无泪配方的婴儿洗发水，成为一项新的科技突破。由于一直对市场有敏锐的趋势判断，所以其日化产品总能以开局者的姿态，吃尽市场红利。

此后它还利用收购，不断在消费者健康领域开疆拓土，提升市场占有。消费者健康纵然火爆（2021年该业务收入146.35亿美元），但沿着这条路走下去，强生最多就是个日化细分领域的宝洁（2021年营收761.18亿美元）。

然而2009年宝洁滑落全球市值前十榜时，强生却挺进此榜，并且在榜上坚挺了11年，它还有“秘密武器”。

2、拓宽主业领地

强生敏锐地接住了消费者健康业务的“馅饼”，借着市场蓝海期曾创造了公司超过一半的营收。但消费品领域的技术门槛不高，技术更新慢，竞争加剧后，很难保证持续的市场占有和可观的利润。

作为曾经推动现代无菌手术发展、让急救箱成为医生标配的强生，不会因为眼前的馅饼，而忘了自己医疗用品的主业。

1891年，它成立了一个无细菌研究室，在该实验室的推动下，它围绕手术、急救、牙科等领域开发出一系列的产品。它还开发出了缝线的密闭消毒技术，成为当时无菌领域的前沿。

但它很快跳出了细菌的藩篱，开始提供更多的医疗用品、医疗器械等。1960年，强生收购了Codman & Shurtleff, Inc.的神经外科业务，并于1970年引进髋关节置换业务，骨科业务开启。

此后通过多次收购，它成为全球骨科耗材市场的领头羊。2021年，其骨科业务营收85.88亿美元，同比增长10.60%。

根据市场行情，强生不断收购，拓宽业务领地、强化优势、占领蓝海市场，同时做业务整合、剥离，以聚焦业务、提升优势领域的话语权、利润率。一系列动作后，其在骨科、外科手术、眼科、介入解决方案四大领域形成了优势。

不断涌进的新公司和自身的研发投入，使其2012-2021年间，在医疗器械方向申请了13151件专利。近年它还通过收购，继续向骨骼3D打印技术，手术机器人技术、机器人辅助外固定系统等科技前沿领域寻求新的增长。

2021年，强生医疗器械业务收入270.6亿美元，增幅为17.9%，远超消费者健康的增长。

虽然不断地靠买买买开疆拓土，但过去5年，公司在医疗器械方面的并购投资仅为100亿美元，收购企业以中小型为主。

这正是强生的并购智慧，它靠一众“高性价比”的小型公司的收购、整合，小步快跑，降低公司的财务压力，达到四两拨千斤的效果。选择文化理念相似，有发展潜力的公司收购，成了其传统。

很多人说，“强生重新定义了人们对大公司的认知”。完成收购后，它会确保被收购公司的独立性。坚持绝对授权的强生，笃信小而独立的公司，更有活力，研发效率更高，大公司的复杂流程会扼杀创新和发展先机。

收购的公司一旦表现不佳，它即会迅速剥离，从而保持业绩的稳定。超强的盈利能力、可控的债务区间，让其市值一路高涨。

2021年，公司医疗器械虽然成绩亮眼，但与消费者健康业务相加，不过416.95亿美元，并不足以将强生推向世界前列。

强生还有更厉害的增长引擎。

3、找到新的顶梁柱

2021年，强生制药业务收入520.8亿美元，增长达14.3%，托起了其938亿美元的巨额营收。

深耕医疗系统的强生，怎能放弃制药这个香饽饽？1959-1961年，它先后收购了McNeil Lab、Cilag-Chemie、杨森三家公司，渐渐挖开了制药领域的金矿。

收购一年后，McNeil Lab推出了OTC版止痛药泰诺，借着公司积累的消费品和医疗用品的渠道优势，此药甚至直接撬动了彼时OTC巨头百时美施贵宝（BMS）的地基。研发能力超强的杨森制药，则奠定了强生在处方药研发上的品牌优势。

60年代后，医疗用品业务竞争骤增，延续其任用顶尖销售人才帮助企业反败为胜的传统，强生挖来了宝洁的销售总监James Burke担任公司运营总裁。管理层的高瞻远瞩，也是其长久不败的重要因素之一。

Burke推出了娇爽卫生巾，通过电视广告和卫生巾品牌收购，到1978年拿下了美国卫生巾市场的半壁江山。

1975年，OTC巨头BMS为了夺回被泰诺抢走的止痛剂市场，与高定价的泰诺打起了价格战。Burke则主导泰诺大幅降价，并利用电视广告让泰诺走向大众市场，在OTC药品销售上一骑绝尘。

1982年，泰诺销售额达到3.5亿美元，成了美国销量最大的日常保健用品，单品占到了强生总利润的17%。

崛起总伴随着不可预知的风险。1982年10月，强生迎来了历史上最严重的一次危机。一位投毒者通过篡改包装，在泰诺胶囊里掺入了氰化物，导致7人死亡，引起美国一片惶恐。

这件事本足以杀死泰诺，然而它却奇迹般活了下来。

起死回生得益于管理者的高瞻远瞩，更离不开公司几十年自用不觉的文化根基——《我们的信条》。信条明确指出：首先关注客户，关注世界上所有的医生、护士及父母们；其次，关注员工，并尊重他们的尊严和价值；另外，关注社会，时刻提醒自己为社会作出贡献，维护共有财产；最后，关注股东的利益，给股东们合理的回报。

秉持首先为客户负责的信条，强生没有推卸责任，顶着巨额损失，立即召回了3100万瓶泰诺，通知医院和经销商全面停止销售该产品，停止所有促销广告，在各媒体上发布通告，通知患者用片剂替代胶囊，或给予退款。他们还与出版社紧密合作，向公众第一时间发布事件的进展。

泰诺保住了，但短短3个月，市场份额就从37%下降到7%。

为了起死回生，强生推出了防篡改包装的泰诺，且不再销售有篡改风险的泰诺胶囊。公司还以“报销篡改事件中可能丢弃的泰诺胶囊损失”的名义，在各地报纸上印发价值2.5美元的抵用券，鼓励消费者购买新泰诺。

短短几个月，泰诺销量就恢复了正常，1989年其销售额攀升至5亿美元。90年代后，泰诺出走美国，成为全球品牌。这场提前遇到并有利防范的危机，避免了其全球范围内的大灾难。

泰诺产品大获全胜，但让强生制药业务腾飞的关键，乃是80年代其花费1000万美元投资安进后，换来的促红素。这笔投资为强生带来了近500亿美元的销售额。

跟拥有专利护城河的制药相比，消费品、医疗器械的更新换代较慢，盈利能力不及药品，很多制药企业都退出了这两个领域。但保留了多元化业务的强生，却用多元有效平衡了商业风险。

90年代，强生春风得意的制药业务，却面临专利悬崖，多个在研新药研发失利，业务接连受挫。1990-1993年间，营收仅从112.3亿美元增加到141.4亿美元。此时消费品、医疗器械挑起了公司的大梁，引领公司继续向前。

1993年，推出首款日抛型隐形眼镜后，强生安视优成为世界销售第一的更换型隐形眼镜品牌。通过一系列并购和新品推出，90年代，强生的消费品、医疗器械两个领域的营业利润，增加了一倍以上。

为了谋求制药业务的增长，强生开始大量兼并收购，掳获制药领域的“金刚钻”。1999年，它以49亿美元收购了Centocor，获得了公司史上的第二个“现金牛”类克。因为免疫性疾病具有非常大的治疗需求，该品总营收超过千亿美元，成为制药部门的营收提升主力，且畅销至今。

21世纪后，强生一边向内倡导“创新不怕出丑和失败”，在药品自主研发上继续大力投入；一边向外积极寻求领先的、有想象力的中小型研发企业进行收购，以并购的方式得到新的产品，扩大产品线。

经过不断的收购整合，如今其制药集中在“免疫，传染病（例如HIV/AIDS），神经科学，肿瘤、心血管和代谢和肺动脉高压”6个消费者被深深困扰的领域（2021年营收占比如上图）。免疫药物和肿瘤药物，贡献了制药业务营收的一半以上。

其销售前十的药品，全是年营收超20亿美元的“重磅炸弹”。销冠STELARA（治疗多种免疫介导炎症性疾病）年营收超90亿美元，贡献了制药业务18%的营收。2012年，公司以11亿美元获得治疗骨髓瘤的Darzalex的独家权，这个产品2021年就贡献了60亿美元的营收。

如今强生市值高达4488亿美元，制药业务当然是核心贡献者。

2022年10月18日，强生发布了三季报，第三季度公司营收237.9亿美元，同比增长1.9%，净利润44.6亿美元，同比增长21.6%。其中制药营收同比增长2.6%（132.1亿美元），医疗技术业务同比增长2.1%（67.8亿美元），消费者健康却同比下降0.4%（38.0亿美元）。

4、未完待续

身居高位的强生，也面临着不断的挑战。药品污染、召回、诉讼、致死丑闻，这些问题一波未平，一波又起。尤其是闹得沸沸扬扬的“爽身粉致癌”事件，更是让它面临着打不完的官司和无尽的赔偿。有用户也不禁质疑，这还是那个把用户放在第一位的强生么？

官司缠身、增长乏力的消费者健康业务，变得越来越不招待见。2021年11月，强生宣布了其100多年发展史上的最大动作：将消费者健康业务剥离并独立上市（预计2023年完成），制药和医疗器械业务组成“新强生”。

消费者健康业务的剥离，可以让“新强生”轻装上阵。但也有人不禁好奇，一直跟用户打官司的强生，是否把利润和股东权益排得太靠前了？它是否颠倒了自己的信条顺序？如果真的如此，它的繁荣会不会是沙上建塔？

近年来，“新强生”的赛道日渐拥挤，“低处的果子已经所剩无几”，剩下的都是难啃的硬骨头。一直依靠买买买扩容的强生，并没有很好的内生力。2021年其研发预算为147亿美元，投入巨大，但效果甚微。长此以往，消费者健康的今天，会是制药业务的明天么？

如果是，强生的下一个增长引擎又该去哪里买呢？