文｜新消费内参 焦逸梦

近日，不少连锁超市TOP10企业都发布了2022年前三季度财报。和去年的大规模亏损相比，今年也没好到哪儿去。

家家悦股份还能盈利，其前三季度归属于上市公司股东的净利润营收1.87亿元，而其它最新披露了财报的零售企业仍然亏损。

永辉超市前三季归母净利润同比减亏59.29%，实现归母净利润-8.87亿元；中百集团前三季度归属于上市公司股东的净利润-1.16亿元，同比减少369.71%；苏宁易购前三季度同比减亏39.94％，净亏损45.45亿元，同时，苏宁易购的财报也显示，家乐福超市今年第三季度平均每三天就关闭一家门店；步步高前三季度，归属于上市公司股东的净利润为1792.97万元，但前三季度扣非后净利润为-3396.3万元。

零售企业持续承压，大卖场业态的经营情况仍不乐观。而在这种情况下，会员店业态却焕发出前所未有的生命力。

山姆会员商店正在为待开的7家新店招聘人才；盒马X会员店将有2家新店年底在上海开业；麦德龙声称要将100多家麦德龙门店全改成会员店……已经规模化的会员店品牌门店如今都在跑马圈地。

一边是大卖场的亏损、收缩，一边是会员店的开店，大卖场到底怎么了？会员店崛起的底层逻辑是什么？如今国内市场能容得下这么多会员店吗？哪个会员店最有可能赢得最后的胜利？

大卖场“退退退”，会员店加速

全球零售巨头沃尔玛，1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。此后大卖场业态在中国经历了20多年的辉煌。

2000年左右，我记得那时，我常常跟着父母坐上通往大超市的免费购物班车，车上载满了人，尽是欢声笑语，新奇的我不厌其烦跑上跑下坐超市的长扶梯，再买上一堆爱吃的零食，那是我童年最快乐的时光之一了。作为时代的眼泪，2008年以后，超市的购物班车就变少了，甚至00后们可能都不知道购物班车的存在。

而如今，曾经提供了丰富商品的大卖场，正在我们眼前一点一点衰败。如开头所述 ，那些主营大卖场的零售企业几乎大部分都陷入亏损中。

新的业态一点点生根发芽、壮大，大卖场的客流被严重分流，从京东淘宝再到囊括了下沉市场的拼多多，电商巨头们蚕食着大卖场的市场份额；各种细分业态如水果店、社区生鲜小店、便利店、零食店等，用更便利、品质更高的产品，也分走了大卖场的流量。动辄几万SKU的大卖场拥抱线上吃力，想掉头改产品也很难。

而一直寂寂无名的山姆会员店，直到2008年还只有3家店，此后每年新增1到2家店，到2016年山姆一共开了15家店，而2017年这一年，山姆一口气新开了5家会员店，拓店速度开始加快。

灵兽传媒创始人陈岳峰称：“其实从山姆开的第一家会员店到现在，已经有二三十年了，早期像万客隆、麦德龙都尝试过会员店的业态。山姆十几年前还在昆明开过店，后来又退出了，那个时候中产阶级还不够多，有些地方没有会员店生存的土壤。但后来山姆会员店的业绩其实一直都还不错。”

那十几年前在中国开会员店到底缺什么？2003年，清华大学经济管理学院营销系教授李飞指出两点，第一，在国外，会员制是人均国民生产总值达到 1 万美元后产生的。第二，会员制商店在国外面向的是那些平时工作繁忙、一次性购买足量商品的家庭，他们基本都是开车来的。

而2019 年年末，中国人均 GDP 达到 1 万美元，私家车的保有量冲破 2 亿辆。中国的中产阶级群体在壮大，工作繁忙的人也更多了。

慢慢地，曾经会员店缺少的条件补上了。无独有偶，会员制鼻祖“Costco”在2019年进入中国，当时甚至因为客流量太大不得不关店停业。

国内的零售企业也纷纷效仿开始做会员店，你不得不佩服中国企业的模仿能力和速度，在Costco进入中国一年多以后，2021年下半年，盒马、麦德龙、家乐福、家家悦、fudi、永辉都开出了仓储会员店，2021年可谓“会员店元年”，大半个连锁商超都开始试水。

迄今为止，山姆刚刚在广西南宁开完第39家店，麦德龙16个月开出22家会员店，盒马16个月开出了7家会员店，Costco如今在国内仅开出上海和苏州两家店。

总之，会员店这个业态开始越来越多出现在中国大地上。

Costco们赚钱的底层逻辑

为什么这些企业都开始痴迷开会员店，它赚钱吗？答案是，毋庸置疑，当然赚，很赚。有多赚呢？

以新一线城市武汉为例，据了解，山姆会员店光谷店的单店年销售额突破10亿元。而传统大卖场的年平均销售额在1亿元左右。会员店比大卖场的营收翻了10倍。

再看利润。据业内人士透露，有行业人士表示，山姆在中国地区贡献了沃尔玛一半以上的利润，如果属实的话，这意味着什么？意味着山姆会员店30多家店贡献的利润，比沃尔玛大卖场、沃尔玛惠选社区店300多家店还要多。沃尔玛中国也在财报中多次提到，是山姆的双位数增长抵消了大卖场的疲软销售。

根据官方数据，在2020年，山姆会员店在中国的会员数量还是300万，而截止2021年11月底，会员数量突破400万人，仅会员费收入就达10.4亿元，续费率80%以上。

会员店这么赚钱，那会员店赚钱的底层逻辑到底是什么？和传统大卖场有何不同？

我们来看看财报。先看毛利率，Costco2022财年（截至2022年8月28日的过去12个月）的毛利率为10.18%，低于沃尔玛的25%左右，也低于永辉超市的20%左右。

再看净利率，会员制商店与大卖场的净利率差不多，都在2%-3%。毛利率相差一倍，净利率却差不多，只能说明会员店有其他的营收来源。财报显示，Costco2022财年净收入为58.4亿美元（约为419.19亿元），会员收入为42.24亿美元（约为303.19亿元）。会员收入占净收入的72%，也就是说，Costco等会员店挣钱主要靠的是会员费，而不是像传统大卖场一样靠商品差价赚钱。

此外，Costco日常经营费用率在 10%，远低于同行 15%-25% 的费用率。此外，Costco 为了压低租金成本，选址多在郊区高速公路附近，土地卖场物业 80% 为自持。从这一角度来看，Costco等会员店用10%的毛利率覆盖了10%左右的费用。

当传统大卖场还在采用动辄1-2万个SKU、前店后仓、精美的货架陈列、选址核心商圈时，Costco等会员店采用3000-4000个的SKU、仓店一体、仓储式陈列、远离城市的选址；当传统大卖场赚商品差价时，Costco等会员店用300元每人每年的会员费筛选出中产阶级，并用接近成本的商品价格、差异化的选品、大包装，获得会员的高客单价、高复购率、高周转率。

Costco库存周转天数30天，一年库存能转12次，而永辉超市（传统卖场）存货周转天数为70~80天，一年库存只能转5次左右。

以上，我们发现传统大卖场和会员店设计了完全不同的盈利模式，毛利率不同，净利构成不同，费用率也不同。

而随着各种渠道价格越来越透明，过去大卖场用刚需高频的生鲜，带动日用品、烟酒等高毛利高客单商品销售的模式在慢慢失效，成本结构更优的渠道一点点抢走了大卖场的客流量，吃掉了大卖场利润。客流下滑、利润下降 、库存高企，再加上实体经济普遍面临的房租和人工成本上涨，大卖场业态举步维艰。

据财报，美国第二大折扣零售商，Target2022年第一财季（2022年1月22日到4月22日）的利润与去年同期相比下降了52%，库存水平占销售额的60%。在财报电话会议上，Target称，公司库存中有太多消费者已经不想要的商品，包括大型电器和家具。

某种程度上，大卖场和会员店并不完全是竞争关系，大卖场的目标客群还是大众群体，而会员店的客群是中产阶级，会员店只是分走了大卖场里的部分中高端客群，而更多的“穷人”被300元每年的会员费、客单价1000元的会员店挡在门外。

大卖场有自己的问题，会员店有自己的生存逻辑，会员店替代不了大卖场，大卖场也用不了会员店的模式。

跟随者多为连锁商超，会员店的门槛是什么？

上面我们说完了会员店的底层逻辑，有人会说，我看懂这个模式了，我也想做，能不能做？

第一步，我也起个名字，叫XX会员店。山姆普通会员费用260元/年，麦德龙会员店普通会员费199元/年，盒马X会员店普通会员费258元/年，Costco中国会员的会员费是299元/年，上海门店开业前的促销价曾为199元/年。那我也收个200-300元的会员费。

第二步，这些会员店看起来长得都很像，都是精简SKU、仓储式排列、都有自有品牌，我也照猫画虎。

山姆会员店平均SKU数量为4000个，Costco平均SKU数量也为4000个，盒马X会员店平均SKU数量为3000个，麦德龙会员店平均SKU数量为4000-6000个。而且都实行宽类窄品，就是每一种大类下，仅提供一两种产品，解决消费者的选择困难症。那我也做4000个SKU，也做宽类窄品。

第三步，做自有品牌。据了解，山姆自有品牌的销售占比超过35%，盒马X自有品牌“盒马MAX”占比已接近30%，Costco自有品牌的销售占比近30%，麦德龙自有商品、独有产品占比超20%。那我也去全国找供应商，找代工，也把自有品牌占比做到30%。

第四步，选址偏郊区。以山姆为例，山姆会员商店标准店体量一般在1-2万平方米，层高9米，600-800个停车位。那我也按这个标准去选址，可是开一家这样的店要投资多少钱呢？据了解，武汉光谷的山姆会员店，建筑面积达2万平方米，投资金额约为5000万美元，约等于3.2亿元人民币。那我就准备这么多钱，没钱？没关系，融资呗。

店有了，供应商有了，产品有了，再招募人工是不是就能开店了？

真的这么简单吗？第一步，叫会员店，收会员费顾客就自愿来了吗？实际上，顾客愿意出会员费，购买的是什么？是品牌溢价。一个新的零售品牌如何做到这些。

第二步，选4000个SKU，那到底该怎么设计产品结构，选什么样的品类？照抄山姆、Costco，那显然不行，会员店要的就是独家供应和差异化选品。举一个很具体的例子，如何像山姆那样持续制造网红爆款？

第三步，做自有品牌，怎么找到既能提供好产品，又能把价格压低的优质供应商？

第四步，选址偏郊区，怎么找到满足要求的址？找到了，怎么把这个选址谈下来？一个单店动辄几个亿的重投资，有多少个资本机构能投得起，且愿意投？

看起来条条大路通罗马，实际上每条路上都困难重重。会员店固然赚钱，但入局的门槛也是很高的。

“从技术层面上，会员是付费进来的，那你的商品一定要很棒很强，这需要专业的买手。只有专业买手还不够，你背后还要有规模的支撑，因为你没有规模的话，很难获得成本的优势。”山姆会员商店中国首席采购官张青在接受媒体采访时称。

实际上，山姆也对外输出了方法论，比如为了打造网红产品，山姆在企业微信上开发了一个小工具开放给所有员工，这些员工就变成商品信息搜集的情报源，一旦发现好的网红商品，就可以扫码上传图片，汇总到后台分享给采购。

正常一个产品的研发周期为３到４个月，而山姆的网红商品平均开发周期在半年到2年之间。

“最受中国会员喜爱”的排名前三的沃尔玛自有品牌单品中，谷饲牛肉排名前列。也就是说这个产品在销售端是相对流畅的，而山姆的供应链也足够给力，比如，山姆掌握了澳洲谷饲100天牛肉在中国80%的货源，凭借供应链的优势，可以将一块澳洲西冷牛排的价格压到30元。

你可以模仿选址、空间、陈列方式这些表面要素，可你模仿不了山姆的供应链资源、商品选品能力、对用户消费习惯的洞察能力。要知道山姆这20多年来一直在默默积累经验，根据用户的消费习惯，研发、选品、打磨供应链，积累规模优势。而这些才是冰山之下的门槛。你可以把会员店这个生意模式说得头头是道，做起来却很难。

会员店“内卷”，市场容量却有限

会员店的目标客群是中产阶级，在中产阶级看来，山姆会员店这样的会员店提供了较高的商品品质、相对的低价，而且不需要耗费太多精力挑挑选选，直接闭眼入即可。

而目前国内的一些会员店，只是形似，并没有把握到关键。

不少连锁商超，只是在形式上像会员店，比如仓储式陈列、收会员费，但没有会员卡也能进入，有的没有会员卡也能结账。

而且不少商超，并没有按照远郊选址的原则，而是直接在城区里原有大卖场店基础上改版，直接改成缩小版的会员店。

灵兽传媒创始人陈岳峰称称：“有些会员店，还在采用传统供应商的模式，依然是坐商的思想，等着采购找上门来，收进场费等费用，商品的品质并没有得到根本改善。并没有像会员店一样，根据自己的产品结构、打造新品的节奏，去找优质供应商。”

为何连锁商超做会员“店形似而不神似”？可能是因为国内的连锁商超之所以去做会员店，很多时候是将其视“为救命稻”草般的存在，仍在转型和探索。

盒马是因为要自负盈亏，盒马做会员店业态业界似乎并不意外，因为盒马几乎所有的业态都做。

麦德龙做会员店被业内认为是原有业态的困窘所致。为了做会员店，麦德龙请来了曾负责沃尔玛大卖场和山姆的各项电商业务的陈志宇。近日，麦德龙还宣称要将100多家麦德龙改成会员店。而以前不需要会员卡也能进入的麦德龙，也变得更像“会员店”了，据了解，在北京已开业的4家麦德龙会员店，消费者在进入超市与结账前，都需出示会员码。

Costco进入中国三四年只开出了2家店，而Costco财报中也提到，中国区的Costco会员续费率并不高，这些都被视为“Costco到中国水土不服”的信号。

在陈岳峰看来，Costco还需要适应中国市场，比如Costco提供了修轮胎服务，在北美很流行是因为美国的人工成本很贵，但在中国就不一定流行，中国人工成本相对便宜，而且有太多的4S店和修理厂可供选择。

此外，中国的消费者购物习惯已经改变了，线上购物是消费者的生活方式。Costco除了少部分商品可以通过电商购买外，并没有提供配送到家服务，而麦德龙、山姆会员店、盒马X会员店都提供了配送到家的服务。

“这些会员店中，目前还是山姆更有优势些，这么多年在中国经营，山姆已经占领了一些用户心智，短时间内，其它家超越的可能性不大，而Costco还在适应中国市场，不管是拓店还是与中国消费者的链接上，山姆都更顺畅些。而且消费者在买了一家的会员卡后，如果都能满足需求，似乎也没有换一家的理由。”陈岳峰称。

艾媒咨询数据显示，2021年中国仓储会员超市行业同比增长12.3%，市场规模达304.3亿元。据预测，2025年这一数据有望接近400亿元。

但在陈岳峰看来，“这是一场井喷期的红利争夺战，但市场容量是有限的。中国的城市，不需要那么多会员店，像北京7到8家也就够了。会员店的快速拓张也就是几年的时间，不会持续增长，中产也不会一直壮大。像一些六七线城市，大卖场的生意依然很好。”

唯一的不变是变化，二十多年前在中国“坐冷板凳”会员店业态如今迎来了爆红，而曾经红极一时的大卖场业态逐渐疲软。成功往往不是瞬间发生的，失败也不是毫无征兆地突然倒塌，在尘埃落定之前，长期做会员店的企业在一点点积累、抓住机会，而大卖场的经营方可能也意识到了问题，只是尾大不掉，改革并不顺利也不容易。

商业很多时候就是这样，瞬息万变，充满危机又充满机会，就看你怎么做了。