文|小食代 潘娴

小食代留意到，近日，这家快消巨头于伦敦召开了2022年投资者大会。借着这场时隔三年的线下会议，已启用新架构的联合利华首度披露了全部事业群的“家底”和未来策略，包括家乐所在的营养部门，及梦龙、可爱多所属的冰淇淋部门。

变革

“联合利华已经变了，并且仍在转变。”乔安路形容，经过近几年变革，该公司已“完全专注于增长、为增长投资、并有能力持续增长”。

按照其说法，联合利华变革主要包括四个方面。首先是加强运营执行的质量和纪律性，如在创新上更为聚焦。

“在联合利华历史的大部分时间里，我们默认用本土思维（进行创新），这导致了创新激增和太多的本土SKU。我们需要简化创新产品组合，并利用规模优势来更好地发挥作用。”乔安路说，因此，联合利华开始执行“更少、更大型”的创新思路。

他透露，与2019年相比，该公司2021年的创新项目减少了40%，但项目平均规模实现翻倍。去年，联合利华创新产品带来了超10亿欧元的营业额增量，较2020年水平翻了一番。

在执行方面，数字化同样被乔安路看重。“数字化转型正从每一个维度改变着联合利华。”他表示，数字化已贯彻该公司的消费者端、客户管理、供应链和研发环节。

以研发为例，使用数字化工具令其能缩短项目时间并大大降低试验成本。“你可能觉得我们是一家使用数字技术的日用品公司，而我认为已经并非如此了，我们更像是一家数字化公司，只是碰巧在卖肥皂和冰淇淋。”乔安路说。

第二项变革是打造增长潜力更高的产品组合。乔安路表示，在2017～2022年间，联合利华剥离了50亿欧元营业额的业务，包括涂抹酱、大部分茶业务及其他几个较小、增长较慢的品牌，同时收购营业额规模达40亿欧元的业务，包括高端美容、健康品牌。

在一轮调整后，联合利华的业务前景已得到改善。“退出大部分茶业务和涂抹酱，令我们几乎没有了市场增长低于3%的品类。这使营养部门能专注于增长更快的品类和品牌。”他说。

第三项变革为明确的战略选择，包括品牌、市场和渠道。

乔安路指出，联合利华将优先投资大型品牌，旗下年营收超10亿欧元的品牌有12个，占该集团50%以上营业额，今年第三季度增速也高于集团整体水平。同时，联合利华有一批“正叩响10亿欧元俱乐部大门”的品牌，也将备受关注。

“那其余产品组合正经历什么呢？必须指出，就剩余品牌而言，我们会严格选择在哪投资。某些情况下，把它们从产品组合中修剪掉是合理的，其他品牌也可能在本土产品组合中扮演一个重要角色。”乔安路说。

在市场方面，联合利华仍将美国、印度和中国视为“最优先的市场”，原因在于这些国家的人口增长、富裕人群增加、城市化进程和市场发展具备潜力。另外在渠道上，乔安路形容电商是所有事业群的“绝对优先事项”。

“我们看到（电商）渠道类型持续增加，差异越来越大，消费者和购物者浏览这些渠道时的行为也有非常明显的差别。如果你不理解看起来很像的‘Tik Tok’（注：抖音海外版）和 ‘抖音’有什么区别，就要去了解这些渠道不同的微妙之处。”乔安路称。

最后一项变革则是从今年7月起启用的全新架构。由此，联合利华被重新划分为五个事业群——美容和健康、个人护理、家庭护理、营养和冰淇淋。

乔安路说，经过产品组合重塑，联合利华已经“没有结构性增长缓慢”的事业群，也有能力实现超越过去几年水平的增长。

“我们的主要重点将是推动这些品类的有机增长，同时通过补强型收购进行互补，主要关注高端美容、健康方面的机会。”乔安路称，未来，联合利华仍会在必要时继续对业务“小修小剪”，但变革型交易不在考虑范围内，也不考虑拆分或出售一个业务集团。

冰淇淋

事实上，乔安路此番强调也与外界不时传出联合利华是否会卖掉冰淇淋的声音有关。

这次除了再度否认出售，乔安路还指，冰淇淋是一块“小而美”的业务。作为全球冰淇淋领导者，联合利华将把重点放在高端化、家庭外渠道上，通过增长和提升“已经很高”的资产回报率来创造价值。

小食代了解到，在活动上，联合利华冰淇淋总裁Matt Close也首度对外介绍业务体量和未来三年的战略重点。

根据Euromonitor数据，按2021年市场份额算，联合利华为全球最大冰淇淋企业，占据20%份额，是第二名的两倍。

“2021年，我们年营收达70亿欧元，这使我们成为了联合利华单个品类里规模最大的。过去三年，我们（年均复合）增长约为3%。”Close说，该业务旗下的梦龙和Ben & Jerry’s已成为“10亿欧元”品牌，过去五年均实现了持续的高个位数增长。此外，可爱多年销售额为7.5亿欧元，计划2025年达10亿欧元。

在Close看来，全球冰淇淋市场将持续增长、消费者寻求心绪转换等趋势带来了机会。“我知道我们面临全球经济衰退的可能性，但冰淇淋是具备口红效应的品类。人们正寻找可获得、能负担的食物，这些食物让心情变好，把他们从困境中解放出来。而我们的品牌定位便在于提供有这些价值的产品”。

展望未来，联合利华冰淇淋的战略支柱包括三方面。

一是业务高端化。到2025年，梦龙和Ben & Jerry’s将贡献超过50%销售额。“这些都是经过市场验证、有强劲增长纪录的品牌，我们已在产能、营销、专业知识和创新能力方面提前投资。”Close称。

在中国，联合利华近年来就大力投资冰淇淋产能。例如今年3月，联合利华和路雪太仓“灯塔工厂”正式对外揭幕。新厂一共有15条生产线，按支数计算，梦龙生产线一天的产能可以达到123万支。

二是扩大新兴市场足迹，预计到2025年贡献40%以上销售额。据会议资料显示，包括中国在内的多国人均冰淇淋消费较美国、意大利等发达市场仍有一段距离。

“新兴市场增长与GDP发展和人口增加密切相关。” Close说，在这类市场，联合利华冰淇淋已形成清晰的“全价格带”模式。“高端品牌是真正的利润驱动力，并使我们能为消费者提供各种价格的产品，包括入门级价格。当你口袋里只有一枚硬币或一张钱时，我们也能和零食棒或饮料竞争了”。

Close还表示，这套新兴市场的模式是基于低成本生产基地和冷链市场通路的支持。因此，该公司也将加强冷链市场通路建设，以实现关键渠道数字化，特别是家庭外和电商渠道。

扩大家庭外和电商渠道占比，正是联合利华冰淇淋的第三条战略支柱。按照计划，这两类渠道到2025年预计占超60%销售额。

其中在家庭外渠道，Close称联合利华已与300万店主合作，并使用数字能力提升服务，如利用图像捕捉技术帮助自动订购和补货。“我们在战略期内将大力投资（家庭外渠道）数字化，利用与店主们的良好关系来推动增长和提升效率”。

而在电商方面，Close表示，由于疫情，电商已占联合利华冰淇淋10%销售，“这对一家冰淇淋企业来说是令人惊讶的，而且我们有更大的雄心”。

他又提到，凭借五年前上线“Ice Cream Now”项目，联合利华已确立电商先发优势。“从2017年我们在阿姆斯特丹一家外卖店放一个冰柜开始，到今年，Ice Cream Now快速配送销售总额超过了10亿欧元。无论是随餐送出，还是从合作伙伴处配送，我们可以随时随地把冰淇淋带给人们”。

值得注意的是，除了以上计划，联合利华冰淇淋还定下了利润率目标，即三年战略期内要恢复到2021年水平。

Close称，今明两年的乳制品、糖、能源通胀为盈利能力带来 “强烈挑战”。“就盈利而言，我们略微摊薄了联合利华的平均水平，（2021年）为13.9 %。但在过去3年，我们的盈利能力每年都提高50个基点”。

营养

最后再来看下联合利华食品饮料的另一员“大将”：营养。

据联合利华营养总裁Hanneke Faber介绍，该业务包含调味品、植物肉、功能营养等品类。去年营收为110亿欧元（注：不包括被剥离的立顿业务），过去三年增长率为3.6%。目前，中国为其第四大市场。

“一直到2019年，联合利华营养每年仅增长1%～2%。但从2020下半年开始，增长一直是6%甚至更高。” Faber说，这一方面得益于产品组合转型，即出售涂抹酱和大部分茶业务等，同时并购高增长品牌。“去年，几乎80%营养业务处于增长轨道上，只有约20%在持平或下降的领域”。

另一方面，增长由两大品牌拉动。“我们60%营业额来自年营收达45亿欧元的家乐和达20亿欧元的Hellmann’s。两个品牌过去两年增长非常强劲。家乐增长在7%～8%，Hellmann’s为双位数增长。”Faber称。

那在调整到位后，联合利华营养又要去哪里寻找商机呢？根据Faber说法，“血条几乎回满”的餐饮服务为重点之一。

“这是一个非常有吸引力的全球性市场，规模大约1500亿欧元，占食品零售市场的75%。它很大程度上已经从疫情这场灾难性打击中恢复过来，现时市场规模约为疫情前的95％。在未来许多年里，该市场增长预计将超过整体食品零售，约为7%～8%。” Faber说。

在这一领域，联合利华的抓手为其饮食策划业务。后者贡献了20%的营养板块销售，最大市场为中国。

Faber指，联合利华饮食策划主要向厨师和餐馆提供产品，且业绩远超市场。“现在行业规模是疫情前的95%，我们今年能达到疫情前的112%。而且这是一个盈利能力非常强，能提高联合利华（整体）利润率的业务”。

她进一步表示，该业务拥有三项优势，除了“专业的解决方案”和厨师团队，还在借助数字化销售能力来扩大客群。

“我们仍然依靠销售人员，但他们有许多数字工具来管理客户关系，并能在不亲自拜访时进行在线销售。这套数字工具帮助我们在全球范围内接触到的商家比以前多10%。”Faber说，中国市场便是数字销售实践的“最佳例子”。疫情前，该公司覆盖了约10万家餐馆，在没有增加销售人员的情况下，如今数量扩大到了20多万家。

Faber重申，联合利华营养的目标之一是成为“食品行业增长和财务业绩前三”，未来收入增长预期在3%～5%，并继续适度提高利润率。