文|云酒头条

当山东宝真国际酒业有限公司正在筹备30周年庆典时，我们恍然发现，那些行业熟悉的“超商”——泰山名饮、浙江商源、宝真酒业、百川名品们，正在迈入而立之年。

酒业这30年的发展，如黄河上逆流行舟，我们往往看到的是弯曲前行的船，却没有注意到那些在岸边拉纤的人们。

把四家超商作为有血肉、有悲喜的商业叙事的主角，我们试图从经济变革和企业变迁的角度，对这四家始创于上世纪90年代的超商所创造的故事进行阐述。

在这些企业波澜壮阔的发展历程中，创始人们在关键时刻做出了哪些关键决策，企业踩对了哪些时代节拍，对下一个十年的行业发展又有哪些新的启示？

大商前传

“摆个小摊，胜过县官；喇叭一响，不做省长。”1987年的民谚是这样的。

这年的夏天，兰溪青年朱跃明高考落榜，遭遇了人生第一个大挫折。

对于大部分浙西农村的高中毕业生来说，没考上大学就等于失去了一次改变命运的重大机会。要么参加高考复读班，要么去当兵，这是摆在朱跃明面前的两条出路。

朱跃明却很自然地选择了第三条路。他把目光投向了与兰溪相距仅71.8公里义乌。

“鸡毛换糖”故事，在20世纪80年代末这个时间节点上，让义乌成为了浙江乃至全国小本创业者的兴奋点，是无数中国草根浙商梦想出发的地方。

朱跃明想去义乌做生意，那是再自然不过了。就这样，他拿着母亲帮他凑来的500元作为本钱，变成了一个小生意人。

这是一个小如纽扣般的起步。

刚刚离开校园的朱跃明，蹬自行车批发纽扣，低买高卖，然后按粒数推销给裁缝铺。

短短一年之后，朱跃明就把眼光盯向了更大的舞台，揣着卖了一年的纽扣的全部家底儿，1988年，朱跃明转战杭州，开启了“1988年-1994年的商源前传时期”。

来到杭州，朱跃明结识了开批发部的陈宝根。他在陈宝根的批发部，从蹬三轮送啤酒，到升任批发部副主任，终于在1991年，在长板巷开出了自己的两家门店做啤酒批发。

1994年，朱跃明步入婚姻殿堂，也结束了长达五年的“挂靠生意”，正式注册了一家公司。这就是商源集团的前身——浙江商业食品饮料批发公司。

公司挂在浙江省商业厅下，进行食品批发及经销，主要经营四特酒、日清炒面、散装啤酒等。公司的成立，宣告着朱跃明的个体小贩经营时代结束，真正开始公司化运作。

这时候，从安徽财经大学贸易经济系毕业的贾光庆已经被安排到安徽省糖酒公司工作两年了。

正值计划经济与市场经济并轨时期，刚刚毕业的贾光庆像个初生的牛犊一样，活力四射，只是一身的力气无处使。

安逸的生活他不要，坐办公室喝茶的日子他不过，贾光庆主动请命，请求调去做公司最累最难的业务工作。从此，他便整天泡在消费者中，不久便掌握了公司重要的客户资源。业务能力极强的贾光庆很快被选拔成为了糖酒公司酒科副科长。

同年，来自山东省泰安市淝城县的一个小山村的孟庆广，在亲戚引领下，他开始经营酒水生意，成立了泰山名饮。

在山东，比孟庆广早一年，1993年，怀揣6000块钱的潘智群，从德州的一家国有企业下海从事酒水行业。宝真酒业的创始人潘智群来到工商局，注册了自己的公司。

公司取名“宝真”，寓意“保证是真的”。“保证”的“保”字却被工商局以其有夸大宣传之嫌，予以否定，只能用谐音“宝贝”的“宝”。

“宝真酒业”，这个名字一用就用到了而立之年。

他代理的第一款产品是四川全兴，租了个小门头便开始酒水营销之路。

孟庆广和潘智群、朱跃明先后在1993年、1994年创办公司，进入酒水行业，时机的选择，绝不是偶然。

种种迹象表明，1993年的中国，已经不是传统意义上的计划经济国家了。

随着对“投机倒把”的重新解读，一柄长剑从头顶移走。

最具象征意义的是，当年2月的全国两会上，代表们就餐第一次不再需要缴纳粮票；5月10日，北京市取消粮票。

后来创办全国最大家电连锁公司的国美集团创办人黄光裕，这时还是一位24岁的“北漂商人”，他在北京开了一个家电商场，1993年销售额居然做到了2.3亿元。

四年之后的1997年，中国的市场经济更加繁荣，创业热潮涌动。丁磊、王志东和张朝阳三个年轻人把中国带进了“互联网元年”，创办深圳华为公司的任正非搞出了“基本法”。

这年年底，在市场上摸爬滚打了近5年的贾光庆，忽然意识到，省糖酒公司的生意不如以前那么好做了，竞争对手逐个浮出水面，计划经济年代省糖酒公司一家独大的局面一去不复返了。

有变化就有机会，28岁的贾光庆敏锐地嗅到了扑面而来的商机。于是他毅然辞去了省糖酒公司副科长的职务，决定开创自己新的未来。

在不足10平米的房间内，贾光庆和几个志同道合、主动打破“大锅饭”的朋友击掌为盟，发誓要将自己成立的安徽百川商贸公司做出个样子。

风起

机会从来不等人。成功的人总是善于抓住易逝的机遇，顺势而上，一搏而定。

在省糖酒公司工作的5年时间里，贾光庆明白了一个道理：名酒不管在怎样的经济环境下，都具有一定的消费群体，比较容易获得市场的认可。

于是百川商贸公司从成立之初，就确立了靠名酒发展自己的战略路线。

但由于公司刚刚成立，消费者一时还不认可，贾光庆手中除了有一些上线厂家的资源外，别的一无所有。贾光庆心里明白，很多人都看着胆大妄为的他将有怎样的未来，但自己只能前进不能后退。

考虑到在合肥等重要城市里，国营糖洒公司树大根深，在白酒行业已经浸泡多年的贾光庆避开锋芒，决定从二级市场入手，凭借五粮液尖庄在市场上淘金。

贾光庆明白，计划经济即将被打破，自己必须首先改变以往的坐商模式，才能迅速将网络掌握在自己手中。

1997年、1998年，为了获得经销商和消费者的认可，贾光庆背着他的尖庄走遍了安徽省50多个县，一家一家，敲开门进行自我介绍，公司介绍，产品介绍。

很多经销商都惊异于这个前省糖酒公司副科长的拼命之举——那是个供小于求的年代，卖家从来都是悠闲地坐在那里等着别人上门取货，哪见过这么勤奋与灵活且送货上门的卖家。

功夫不负有心人，贾光庆和他代理的尖庄酒一下就得到了经销商的认可。尖庄的销售途径忽然间打开，当年就销售了1000多吨。

但是，考虑到公司仅仅依靠一个产品做市场成本太大，经济系毕业的贾光庆马上想出了降低成本的办法。借助尖庄打下的渠道，贾光庆和剑南春、泸州老窖、全兴、郎酒、王朝都展开了合作，并逐渐成为了这些品牌的安徽总代理。

1998年，朱跃明在商源成立四周年暨乔迁新办公大楼庆祝仪式上讲话时说道，尽管商源建立起了多达十多种品类的产品阵营，但是说到底还是缺少一个拳头产品。没有这个产品，商源在日后的市场竞争中，恐怕难以为继，更不要说有朝一日真正崛起，一鸣惊人了。

朱跃明这时候想打造的拳头产品，是被他清晰地判定为是性价比等各方面都很优秀的“塞外茅台”伊力特。

自从喝到了伊力特，朱跃明就对它念念不忘了。朱跃明很清楚，商源很需要一款含金量高且能可持续性发展的白酒来提振士气。白酒市场竞争过于激烈残酷，不进则退，没有主打产品就形同散兵游勇。况且商源还只是条小船，生存空间并不开阔。

在糖酒会上找了四届伊力特未果，那时刚刚学会开车的朱跃明，决定亲自到新疆伊犁的伊力特酒厂一趟。从伊力特返回后，朱跃明对合作更有信心。

“当时是晚上11点多，我突然接到朱跃明的电话，说马上收拾行李，出发去苏州。”当时还是朱跃明司机的朱文勇，随即一起直奔苏州。

“那个冬天晚上，寒风刺骨，”朱文勇回忆说，“糟糕的是，我们都不太认识路，朱跃明心又急，不断地催我快点。快到的时候，我下车一连问了好几个人，才找到要去的宾馆。”

朱文勇当时也不太搞得清楚老板到苏州意欲何为，只是隐隐约约地知道，新疆的伊力特酒厂要在苏州召开全国订货会，朱跃明想在订货会之前与伊力特主管营销的厂长侯朝震见上一面。

那一夜，朱跃明与侯朝震促膝谈心，一直畅谈到天亮。这个不眠之夜，对商源与伊力特都有非常重要的历史纪念意义。

半个月后，朱跃明与伊力特签下了一份“姗姗来迟”的合作协议。合作协议中，商源以浙江地区白酒消费市场为主体，重点关注“伊力特40度以下的白酒”以及“全国独家代理权”这两个关键点。

由于40度以下伊力特在新疆几乎没有市场，所以厂家就让出了这个全国总经销权。但是，这款伊力特在绍兴有销售，虽然销售情况很不理想。

与厂家签订协议后，朱跃明在资金十分紧张的情况下，仍然干了两件事：投入20多万元更换伊力特酒的包装，花84万元直接买断浙江绍兴某经销商36度伊力特白酒的包装，以此进一步强化“全国独家代理权”。

正所谓“破釜沉舟”，商源发展史上浓墨重彩的伊力特传奇由此拉开了序幕，也成为了名酒发展浪潮中贡献出极具传奇色彩的经典案例。

在这次“战役”中，商源以一年销售12个亿打破行业纪录，创造了行业内“多个第一”。首创品牌代运营模式，完善代理保护机制，用更加全面的协议保障了酒商的权益；打破酒企地域限制，开创酒厂与酒商“共好”典范。

潘智群和朱跃明一样，是个爱折腾的人。当员工们时觉得20多块钱的酒卖得就不错了，潘智群却非得要做高端，这个高端是超高端。

2001年前后，茅台当时卖两百多元，水井坊卖四百多元，很多人不相信水井坊能够卖得起来，潘智群还是一心想代理这款产品。

2002年开始，宝真在济南召开了水井坊的上市发布会，这个上市发布会创造了几个先河。

潘智群请来了著名作词人乔羽，《难忘今宵》就是他作词的。另外，四川省、山东省也派出代表出席。发布会在刚刚建成不久的山东大厦召开，在五星级酒店做酒类产品上市发布会，在山东，宝真是第一个。

问题也随之而来，当时在济南，潘智群认为高端的产品，消费者不这么认为。宝真团队一一拜访每家酒店，一一送酒，也有被拒绝的时候。“这么贵的酒，比茅台、五粮液都贵，我们不要。”尽管如此，宝真团队也一直坚持着拜访。

转折点发生在胜利石油大厦，当天是一位领导宴请宾客，点了水井坊，结果酒店没有，忽然酒店人员就想到宝真有水井坊。从那之后，济南所有的高端酒店必备水井坊，这一点也促使宝真未来的路更加顺畅。

当时，水井坊都是采用省代的模式，但是在山东，却把青岛的代理权单独划出去了，潘智群便想从青岛经销商手里买下经销权，当时对方开了个天价，后来折中一下，宝真以242万元买下了代理权。

要知道，那位经销商一年的利润也就20多万元，而当时宝真的账户里并不宽裕。这件事情很难抉择，但是考虑到宝真要在山东布局发展，他就硬生生地以200多万买了这个经销权。

潘智群不后悔这样的选择，因为品牌能使经销商成长，能带领经销商一起做大。

孟庆广在创业之初，就与张裕合作，代理张裕的葡萄酒产品。真正让泰山名饮在葡萄酒行业一战成名的，也正是张裕解百纳这款大单品。

2001年，凭借一个酒客的敏锐嗅觉，孟庆广意识到，随着消费水平的提高，高端葡萄酒市场将大有可为。此时张裕在重点打造解百纳这个大单品，零售价格在100元左右，但高昂的价格，市场一时接受度不高。

孟庆广回忆：“1997年之前，中国几乎没有人知道干红，2001年之前，葡萄酒上不了台面、高档场合，引导葡萄酒消费，是很艰难的过程。”

该如何打破坚冰？孟庆广推行了一个看似亏本的促销举动。

孟庆广号召员工去餐饮店铺货，好在当时餐饮并不需要什么进场费。他们尝试着奖励服务员，每收集一个张裕解百纳瓶塞奖励10-20元。现在看来这是很平常的促销行为，但在当时却引起了轰动。

尽管回收率只有三成，但张裕解百纳的品牌知名度却在当地口口相传，年底算账竟然卖了100万元。

可以说，此役是泰山名饮在名酒市场推广、消费者培育上所做贡献的缩影。

“成名一战”前，泰山名饮、浙江商源、宝真酒业、百川名品与千千万万的普通经销商一样，是酒类市场的普通一员。通过“成名一战”，逐渐成为酒业一方诸侯。

当我们今天的大商在感慨超商的成功时，常常慨叹自己的生不逢时。然而，回头来看超商的一战功成，他们选择的并非可以“躺赢”的品牌。

当我们慨叹风口难觅时，超商们在创造风口。

当然，创造风口比乘风而起，显然难度陡增，从超商们创造风口的过程中，我们看到这样的特性：

其一是开先河者得天下。作为酒流通行业的龙头企业，彼时的四大超商都算不上是大企业。但几乎每一次困境、每一步市场险棋和大发展，他们都敢于想同业之不敢想，行行家之不愿行。

其二是极强的战略自信。四大超商的战略自信，一是以内部规则的确定性来对应外部环境的不确定性，把应对外部的挑战，更多地看成内部挑战的放大版；二是以内心之火引领队伍的发展方向，形成现实扭曲力场。

当然，早期的民营企业家普遍“一言堂”，这一特性往往会把企业推向悬崖边，为什么四大商却进入了越来越强的局面？

这源于第三点特征，清醒。他们时刻清醒地认识到，企业的核心和生命力都在于创造价值，不在于忽悠，不在于赶时髦，不在于跟风。他们在“成名一战”后，以更加清醒的思维、更加踏实的行动持续引领企业。

变革

从本质上看，超商们成功的关键还是在于变革。

泰山名饮、浙江商源、宝真酒业、百川名品的发展史，其实就是一部励精图治的改革史。

在变革中壮大，在变革中发展，以超强的试错勇气不断探索未知，尽管试错的科学考量以及总结试错的能力有待提高。但是，超商们在“永恒的变”中表现出的惯有的敏感性以及积极求变的发展心态，是其企业值得肯定的成功基因。

纵观泰山名饮的发展历程，名酒是泰山名饮壮大至今的一大法宝。而在名酒之外，其进入快速发展阶段，关键点在于孟庆广选择了不同的模式，它的模式不是坐商，而是行商。

“近几年来，很多酒类连锁动辄一年要发展1000家连锁，甚至更多更快，其实对他们的招商能力我一点都不怀疑，我只是担心招商后的1000家门店管理是个非常大的问题。”这是一位行业专家在观察当下的酒类连锁企业的担忧。

然而，孟庆广在2010年前后，就已经解决了这个问题。

那时，泰山名饮已经实行店长负责制。每个店长占该店10%的股份，店长不用出钱，店铺房租、货物、周转资金都由公司提供。盈利的10%归店长，亏损店长不赔钱。

这实际上，是店长享有10%的管理股与分享利润的权力。

行商，则造就了泰山名饮独具特色的团购模式。

从连锁之初，泰山名饮每个店都有专门扫街的团购业务人员，负责该店附近的客户维护，但不局限该地区。如果业务人员业务量达到一定规模比如300万，业务人员可以开设分店。分店的股份中80%是公司持有，10%是新店长持有，另外10%是培养新店长的老店长持有。

“有的老店长拥有6个分店的10%的股份。”给老店长股份，鼓励店长培养新人，保证了连锁店扩大规模的繁衍能力。有开发客户能力的优秀新店长，保证了新店的存活率。

“有一次，晚上8点左右，在街上竟然有个小伙子给我发酒水目录和价格表，是泰山名饮的地推人员。”这是本次交流过程中，一位山东媒体的描述。

这也是泰山名饮在没有互联网+，没有O2O，没有新零售的情况下，仍然迅速成长的原因。他们始终瞄准线下90%的市场和客户，用简单直接的方式和客户建立联系并增加客户粘性。

“我们既做到了集权制管理、统一供应链，又能发挥各个店铺的能动性，提高销售能力，单一门店销售额3000万、5000万甚至更多的都很常见。”泰山名饮一位店长这样说道。

与泰山名饮的“传统”相比，百川名品的变革，则更为互联网化。

2016年，用贾光庆的话来讲，这是他开启二次创业的一年。

这一年，百川商贸公司战略升级为百川名品供应链股份有限公司，百川名品也完成了从单一品牌流通商向跨品类、多品牌供应链产品运营平台转变。

实际上，从2015年开始，贾光庆便在上海与优秀的终端运营商成立上海百茸商贸有限公司、昆山百特酒业有限公司、百川泰丰、百川汇鑫、上海百川谷品商贸发展有限公司等一系列公司。

这些公司的成立，迅速促使上海市场统一格局全面形成。

此后，“上海模式”被迅速复制到安徽、江苏两地，百川名品也因此增加了6万多个网点。

百亿的目标，在那时就已种下种子。贾光庆摒弃业内质疑的杂音，在并购的基础上，逐步推进已整合公司现有业务、财务及物流等方面的管理工作的优化，促成新公司在原有市场运营规模的基础上实现管理的优化和提升。

“海不择细流，故能成其大，山不拒细壤，方能就其高”。这是2015年，在上海百川谷品酒业有限公司的成立庆典上贾光庆的讲话。

此后，贾光庆便提出以用户为中心的互联网生态系统：以“用户为中心”的服务型终端，建立集线上线下双系统的生活快消品研发、供应与服务的名品生活互联网生态系统。

相较于其他三家，商源的变革则更为曲折。

纵观商源发展历程，可以找出三个非常关键的时间节点，分别是1996年、2003年和2010年。

1996年，成立不久的商源瞄准了国营糖酒批发公司尚未开垦的处女地——餐饮市场，以安徽口子酒为产品武器，成功地占领了这个市场阵地，并取得了公司成立以来第一次较大的成功，挖到了“第一桶金”。

那一年，白酒行业发展到了一个历史高峰，盛极而衰、市场波动很大。而正是在这样的波动中，品质优秀的新锐品牌才有脱颖而出的机会。

商源遇到了伊力特，并用尽全部力量，撑杆一跳，获得了持续至今的成功。随着经销品牌的不断增加，特别是伊力特的市场打法主动有力，有了进入“品牌运营商”阶段的自觉。

2003年，“非典”爆发。餐饮市场顿时萧条，酒水销售受到连带冲击。

商源抓住了机会，成功地在困境中串联起浙江省内的核心经销商，在宁波成立了第一家合资公司。后又在金华、衢州等地成立了合资公司，从而迈出了以渠道建设与扩展为主体的上下游“共好”的合作步伐。

此后，商源逐渐从1家合资公司逐步发展到23家，逐步树立在浙江市场上的领袖地位。

2009年，商源正式宣布从销售型企业向服务型企业转变，从而逐步形成“久加久”航母平台和大商格局。

一个组织在发展壮大过程中，必然有自身的转折点。而宝真的每一个节点的背后，都蕴含着深刻的行业变革。

从2005年开始，中国市场的进口葡萄酒一直保持较高的增长速度，是一个上扬的趋势，这期间不少酒商都抓住了机会，宝真也是其中之一。

当时，潘智群认为，所谓唯一的不变就是变，“因为你不变的话，肯定没有发展”。

宝真从2006年开始进军进口葡萄酒行业，依托其多年白酒品牌运营的积淀资源和优势，结合行业整体的爆发式增长，迅速完成快速增长和全国布局。

在进入进口葡萄酒领域的初期，宝真致力于打造中国最具专业品质的品牌运营商。这一阶段，公司大量引进专业人才，并外派众多成员留学法国，专业学习葡萄酒，在波尔多成立公司，提供更优质的选酒服务。

同时，在2010年成为WSET（英国葡萄酒与烈酒教育基金会）授权培训机构，公司所有葡萄酒从业者皆具备二级品酒师资格，并拥有多位高级品酒师，凭借专业的素养为企业提供了强有力的支持。

这一阶段，宝真在打造主舵者1960、卡柏莱等行业知名品牌，取得了不俗的成绩。

2011年，市场形势的急剧变化、葡萄酒消费者的碎片化，企业依托单一的品牌运营已经无法满足更多的消费需求。

在2011年-2014年间，在保证品牌产品运营的同时，潘智群开始寻求增量市场的发展，通过不断地调整产品结构，为消费者带来更多的选择，企业也开始由一个品牌运营商向全品类综合服务商转型。

2015年，随着互联网经济的普及，分享和共赢成为大家的共识，潘智群也认识到要在这样一个时代在行业中占有一席之地，没有品牌大单品支持的全品类综合服务会面临越来越激烈和残酷的市场竞争，而没有所有经销商的共同努力，也无法成就全国性的进口葡萄酒品牌。

因此，在2015年，宝真开始以卡柏莱这一品牌为依托布局大单品战略，联合公司战略合作经销商，推出了卡柏莱优选干红、特选干红这个在法国本土畅销系列产品。

如果说过去的宝真只是想成为一家专业的葡萄酒品牌运营商，那么在这个分享和共赢的时代，成就经销商成为本地区进口葡萄酒龙头企业已经成为宝真最核心的经营理念。

而立

按照中国的传统说法，30岁正值“而立之年”。

“立”指自立于社会，有所成就。“三十而立”是志向和主张的落地生根，是个人奋斗目标经过时间和实践考验，已经成为一个人生命的一部分。

于企业而言，也是如此。这四家企业用近三十年的时间，诠释什么是超商，什么是超商的能力。

“大商一定要有规模，规模是先决条件。没有规模，没有体量，能效就起不来。做企业做到最终，就是效率、效益的问题。一个企业的能力，会在效益里面体现出来。”2022年，朱跃明这样看这个问题。

在朱跃明看来，如今的商源已经具备五大能力：供应链的整合能力，对项目、品牌的孵化能力和培养合伙人的能力，品牌运营能力和渠道运营能力，互联网技术能力，以及资本整合的能力。

在这些基础上，朱跃明想完成的是以商源供应链为核心，打造一个平台、两个品牌——产品品牌和渠道品牌，建三张网——线上网、消费场景和物流网，从而做成一个生态闭环。

商源如今提出的供应链平台+的产业生态模式，是TO B和TO C的模式。朱跃明寄望于其赋能B端、服务C端。

百川名品的能力，用数据化的表达，更为直观。

目前，百川名品直接合作服务分销商355家、流通终端19万家、餐饮终端6万家、五星级酒店90家、KA终端800家；自营百川名品连锁店102家、，加盟连锁店106家、单位会员3000家；个人注册会员超30万。

单纯以销售规模来看，百川名品已经可以位列19家白酒上市公司第8位左右。

潘智群带领宝真酒业践行着专一卖酒，“我们卖水井坊，全国第一；后来我们卖舍得，也是全国第一，当你做到这样，你的收益当然不用担忧。”

关于厂家与经销商的关系，潘智群打了个很形象的比喻，“厂家与酒水运营商之间是夫妻关系，首先大家要彼此了解资金实力与产品实力，能否托付终身，是一种信任、忠诚，那些墙头草的酒水商势必做不大。”

孟庆广依然坚持泰山名饮的裂变模式，如今他极少出现在大众视野。

能力之上，而立之年，超商们表现出的除了规模之大，更在胸襟、格局之大，他们提到的共性词汇是“C端”“连锁”“兼并”。

当渠道热转向消费热，C端化一直以来都是白酒产业链中的核心。

客观而言，一线名酒早就已经将营销重心转向了C端。贵州茅台建立多层次、多触角、多元化面向C端品牌传播与营销组织体系；五粮液利用消费者数据库，开展针对C端深度营销变革；泸州老窖早在世纪之初就创建了VIP俱乐部，培育了一大批粉丝……

目前，进入到中国白酒新周期，一大批名酒企业围绕消费者展开C端争夺，郎酒以郎酒庄园为舞台，打造世界级白酒爱好者乐园；习酒开启了“我是品酒师·醉爱酱香”“君品雅宴”等多层次消费者活动等。

超商们早已意识到，无论时代如何变迁，以C端为核心的本质逻辑没有变，变的是契合市场的方式方法。

对超商们而言，需要与消费者的距离相对更近，更能够敏锐地洞察、捕捉消费变化，及时调整相关策略。

此外，几家超商的创始人均认为，未来，从品牌化、规模化上升至连锁化，是酒类流通行业发展的必然趋势，行业内大量缺乏品牌力小烟酒店将被淘汰。

朱跃明、贾光庆在不同场合，都提到过同一家美国酒类流通企业——美国南方酒业集团（美国南方葡萄酒与烈酒公司）。

美国南方酒业是美国酒类市场毋庸置疑的“龙头”，其销售网络遍布美国35个州，销售、推广和分销超过5000种酒类品牌，占据美国30%的市场份额，年销售额超1000亿人民币。

中国是全球最大的酒业市场，大约占据了全球酒业市场价值的25%。但却没有出现一个如同日本的三得利、美国的南方酒业这类的综合性酒业集团。

“上游有百亿、千亿的酒企，而中间流通行业，连百亿的企业都没有。如果上游做到上万亿的规模，流通行业的规模，至少应该达到三百亿、五百亿量级，否则，大小就不对称，发展也不均衡。（流通）行业还缺少百亿、千亿的经销商。”朱跃明这样理解大商的概念。

美国南方酒业集团占据美国30%的市场份额，中国市场万亿的10%就是千亿，千亿是流通企业奋斗的目标和希望。

回望过去近30年，经销商群体对中国白酒行业发展，以及对上游酒企品牌的推动，有着不可磨灭的作用。一个新生品牌能发展、壮大，往往有赖于经销商为其开疆拓土。而超商们追求的，不止于赚钱，不止于利益，不止于自我价值的实现，而是繁荣一个行业。