整理|曹毅

2023年1月，在创立 Netflix（中文译名奈飞或网飞）25年后，公司联合创始人兼联席CEO里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)宣布辞任CEO，改任执行董事长。

奈飞结束了自己的“初代酋长”时代。作为创始人兼CEO，哈斯廷斯引领奈飞实现了成功转型和强势增长：

从最初的租赁DVD业务向网络流媒体业务转型，再到通过外部制片公司创作内容（如2013年大火的《纸牌屋》），接着创建自有制片公司，制作出大量跨文化的影视节目，多次获得奥斯卡金像奖和金球奖提名，业务版图遍布近200个国家和地区，一度超越迪士尼成为全球市值最高的媒体娱乐公司。

截至2022年底的数据，奈飞的在线视频服务已经在全球拥有超过2.3亿个订阅用户，主要竞争对手有Disney+、Hulu、HBO Max、Amazon Prime Video、YouTube Premium及Apple TV+等。按市值计算，Netflix为全球第二大媒体娱乐公司。

哈斯廷斯把奈飞的成功归结于奈飞文化的成功。Facebook前首席运营官雪莉·桑德伯格(Sheryl Sandberg)甚至说：奈飞的文化手册是硅谷最重要的文件。

在《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》(No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention)一书中，哈斯廷斯坦言，奈飞的成功得益于一套违反直觉的管理原则，其核心就是：人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控。

在里德·哈斯廷斯离任CEO之际，我又重温了一遍他和商学院教授艾琳·迈耶(Erin Meyer)合著的《不拘一格》，并摘录了30条笔记，在此分享给大家：

01 在一个真正人才济济的公司，每个人都会努力工作。工作效率高的人，在整体人才密度高的环境中，也能得到更好的发展。与才华横溢的同事一起工作很令人振奋，容易受到鼓舞，同时能感受到很多的乐趣。一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效。

02 对于优秀员工而言，好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室，一个好的健身房，或者一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。

03 如果你有五名优秀员工和两名表现欠佳的员工，这两名表现欠佳的员工会造成如下后果：消耗管理者的精力，使他们没有时间把精力放在优秀员工身上；团队讨论的质量得不到保证，拉低团队整体智商；强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下；排挤其他追求卓越的员工；向团队表明你接受平庸，从而使问题更加严重——这实际上向他人表明，表现平平也是可以的。这样便导致了公司整体水平的下降。

04 在奈飞，如果你与同事有不同意见，或者是有好的建议却不说出来，就会被视为对公司不忠，因为你本可以为企业提供帮助，但你却没有这样做。

05 反馈环是提高绩效最有效的办法之一。不过，在公司里鼓励坦诚的反馈，要比张贴交通标志困难得多。要营造坦诚的氛围，需要让员工放弃多年的经验和一贯的思维模式，比如“只有人家问起才提供反馈意见”，或者“公开表扬，私下批评”。

06 你在组织中的地位越高，收到的反馈就越少，你就越有可能是“赤裸着身体在工作”，也越容易犯下除你之外所有人都看得见的错误。

07 奈飞的4A反馈准则：目的在于帮助(Aim to assist)、反馈应具有可行性(Actionable)、感激与赞赏(Appreciate)、接受或拒绝(Accept or discard)。

08 厘清什么是无私的坦诚，什么是有才华的浑蛋。浑蛋对整个团队的效率有很大的影响，他们可能会将你的组织从内部撕裂。因为他们老是喜欢中伤同事，然后丢下一句：“我这是坦诚。”

09 如果有人滥用给予他们的自由，就必须受到惩罚，而且必须是严厉的惩罚。这样，其他员工才会引以为戒，否则，自由将毫无意义。如果员工滥用权利，无论其表现多么优秀，都应予以开除并向全体员工进行通报。这一点非常必要，以此告诫其他员工这类行为的严重后果。

10 尽管自由会在一定程度上导致员工的滥用，但代价比员工受到种种束缚要低得多。如果总是要求员工提交各种申请，依靠层层审批来加以控制，不仅会打击员工的积极性，还会失去低规则环境所带来的速度和灵活性。当你制定规则时，总会有人想要“钻空子”，趁机占便宜。公司即使具备完善的制度，也不意味着可以节省开支。

11 如果你招聘人员从事操作型的工作，比如窗户清洁工或者司机，最优秀的员工可能比普通员工创造的价值高出两倍，他们所能创造的价值都是可以衡量的，也是有限的。而对于创造性的工作，最优秀员工的工作效率可以轻松高出普通员工10倍以上。一位优秀的宣传策划专家能构想出一套方案，吸引上百万顾客，这是一般的策划人员达不到的。

12 如果你当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价，那就算解雇一些没那么优秀的员工，也一定要把他们的工资提上去，这样公司的人才密度才会更高。

13 把员工分为创造型和操作型两类。在所有创造型的部门，宁可聘用一名优秀的员工，也不要聘用10名或者更多普通的员工。要努力打造一支完全由高水平人才组成的团队，这对于一些关键技术和重大问题的解决尤为重要。

14 要管理好员工是一件费时且费力的事情，管理普通员工更是如此。通过精简团队，每位管理者需要管理的员工就会更少，也能管得更好。如果一个团队全是非常出色的员工，那么管理者就会管得更好，员工也会做得更好，整个团队就会欣欣向荣，并得到飞速发展。

15 成功了小声说，犯错了大声说。当你取得成功的时候，要轻描淡写地带过，或者让别人来说。当你犯了错误的时候，一定要清楚而响亮地说出来，这样其他人就可以从你的错误中学习，从你的错误中获益。

16 领导把自己的错误公之于众，最大的好处就是可以鼓励员工在不确定一件事情是否能够成功之前，敢于去冒险尝试。自我揭露建立信任，主动求助促进学习，敢于认错赢得谅解，而公开你的失败则可以鼓励更多员工大胆地放手一搏。

17 一名领导有卓越的才能，又深受团队的爱戴，那么当他把自己的错误拿出来“见光”时，更容易建立起信任并起到激励作用，公司也会因此受益。而对于一名刚刚崭露头角或者没有取得信任的领导人来说，这项建议可能并不适用。在大声说出自己的错误之前，你得先让员工相信你的工作能力。

18 在大多数公司，老板都会对员工的决策进行审批，这种审批方式会限制员工的创新，并阻碍公司的发展。在奈飞，我们鼓励员工不要一味认同上司的决策。我们不希望员工因为上司的否定而放弃任何一个好主意：工作的目的不在于取悦老板，而在于对公司有利。

19 我们的市场就是需要创新。从长远来看，我们面临的最大危机不是犯错误，而是缺乏创新，这将导致我们被市场淘汰。如果你希望团队更富有创新性，你就要教会员工自己寻求途径推动业务发展，而不是一味地讨好老板。同时，你也需要鼓励员工敢于挑战自己的上司。

20 从事创造性的产业，迅速从失败中站起来非常重要。如果你能坦然面对失败，所有人都能受益。团队之所以会成功，是因为每位成员能从失败中吸取教训。公司之所以成功，是因为每位员工都能清楚地认识到，失败是创新的必经之路。

21 如果有把握招到一名更优秀的员工，那就果断地辞掉当前的员工。要做到这一点很困难，因为在职的员工也很优秀。但你必须这样做，一份好工作应该是在一段最适合的时期做最适合你的事。一旦你停下学习的脚步，固步自封，就无异于让位给他人。

22 把高人才密度的工作环境比作专业运动队十分贴切，职业运动员都具有以下特质：1）追求卓越。负责人保证每个职位在任何时候都是最佳人选。2）训练就是为了胜利。教练和队员都必须不断给予和接受坦诚的反馈。3）光有努力是不够的。如果你付出了一等努力却只收获了二等成绩，你可以赢得我们的尊重与感谢，但也不得不下场休息。

23 在一个高绩效的团队里，精诚合作与彼此信任缺一不可，所有队员既要个人能力突出，又要灵活配合。一名优秀队员，不能仅仅个人表现卓越，还需要有无私的精神，将团队利益置于个人得失之上。他要把握传球时机，懂得如何帮助队友，明白胜利的唯一途径就是让整个团队取得胜利。

24 如果我们想要成为冠军，就得在每个位置都安排最好的队员。人们可能以为，一名队员只有犯了错误或无法完成任务才可能下场。但事实上，在职业比赛中，队员都明白教练的职责就是不断提升队伍，让队伍越来越好，而队员为了能继续留在队里，每次比赛都要全力以赴。

25 无论是末位淘汰制还是“后百分之几的人必须被开除”，这些都是奈飞最为排斥的规定。更为重要的是，那些手段虽然让经理开除了表现平庸的员工，但同时也扼杀了团队。我们要的是高绩效的员工同奈飞的竞争者到市场上去拼杀，而不是自相残杀。末位淘汰制提高了人才密度，却阻碍了团队的高效协作。

26 在一个组织机构中，不同团队就像是电脑系统的不同组成模块。在紧密耦合型公司，大老板做出决策并自上而下层层传递，导致众多部门相互牵扯，一旦某个部门出现问题，反馈必须逐级上传至大老板。而在松散耦合型公司，只要确定出现的问题不会波及其他部门，经理甚至员工本人都有权自行做出决定或解决问题。

27 如果正处于创业初期，目标是追求创新与灵活，那不妨尝试一下分散决策的模式，以减少不同部门的相互牵扯，从一开始就打造松散耦合的体制。一旦你的组织陷入紧密耦合的框架之中，想要转变为松散耦合的体制就非常困难了。

28 在过去的300年里，工业革命为世界上大多数成功的经济体提供了动力。从追求数量、避免错误的生产实践中形成固有的管理模式，成为企业的主导。分毫不差地生产出数以百万剂青霉素，或制造出一万辆完全相同的汽车，确实可以体现出一个企业的卓越。在工业时代，许多顶级公司都像乐团一样，步调精准一致，协同完美，只不过指导它们的不是乐谱和指挥，而是流程与政策。

29 在当今的信息时代，许多公司的目标不再是进行复制或防范错误，而是要求具有创造力、速度和敏捷度。在工业时代，目标是差异最小化，但在当今的创意企业里，追求的却是差异最大化。在这种情况下，最大的风险不是犯错误或失去一致性，而是当环境变化时无法吸引到顶级的人才，发明不出新产品，或不能及时改变方向。此时的一致性和可重复性可能会压制新思维，而不是为公司带来利润。

30 在上述情况下，规则与流程不再是最佳选择，要建立一支创新、快速、灵活的团队。不要提供乐谱，也不要组建交响乐团，要为爵士乐的奏响创造条件，并热烈拥抱有着共同志向的员工。所有这一切都融合在一起，便是世间最美妙的音乐。