文|新立场

“Develop a company as a product”。2015年11月7日，张一鸣在微博上如是写道。 

此前，新立场曾在《出微软记》中论述过，张一鸣是“先技术、后商业”而非迷信模式创新的典型代表，在中国称得上“巨头”的互联网企业中，字节或许也是唯一不以“模仿”海外产品起家的。无论是内涵段子、今日头条，还是抖音、Tik Tok，都是真正的“原创”。 

对推荐算法的潜力，张一鸣有着充分信心，在他心中字节的潜力是无限的，后来不少报道中都提及他在创业初期有“闷声发大财、怕被巨头注意”的考量。或许是出于这个因素，作为公司这一“产品”的产品经理，张一鸣和福建老乡王兴一样，四面出击不断扩张，在某种程度上选择了估值最高的打法。 

所以人们看到了日后对标快手的抖音，看齐知乎的悟空问答，以及切入爱优腾腹地的西瓜视频……从图文、到短视频、游戏、教育，从广告、到电商、本地生活，字节似乎都想掺一脚，不说分走多大蛋糕，起码要立个棋子，撑起“宇宙厂”的无穷想象。

如今战火也烧到了协同办公领域，为了弥补起步时间晚的先天不足，飞书不得不打造出“先进企业”这一概念，剑走偏锋发力细分领域，势必要从企微和钉钉手中抢到并守住一块地盘。 

如果字节能够在其重塑互联网流量分配格局的基础上，四面出击且都有所斩获，哪怕在某些领域只是守住了一小块地盘，那么或许都可以验证其“新物种”的身份，估值模型大可以参照特斯拉自成一派；但如果字节的挑战失败，那么它或许只会被机构们评估为短期内处在风口上的“猪”，其估值也将变得很有限。 

有此背景，在协同办公这个领域，飞书有些令人迷惑的操作也就不足为奇了。 

01、先天不足、狂打"激素"

“ 先进团队，先用飞书 ” ，从飞书的 Slogan 不难稍微窥探其切入细分市场的逻辑。 

作为一款协同办公的工具，飞书甫一面世就需要直面钉钉和企微两座大山。 

2022年，钉钉用户数突破6亿,企业组织数超过2300万。同年企微上的真实企业与组织数超1000万，活跃用户数超1.8亿。 

如果按照2022年中国5200多万中小企业的数量来计算，钉钉和企微已经覆盖了大部分企业，剩余的这一小部分企业才是其余所有协同办公工具争夺的市场，可以说这是一个前两名与其他玩家脱节的行业。 

飞书，恰恰是那个尴尬的第三名。虽然面向市场短短两年便超越华为WeLink，爬到行业第三的位置，已足够令人惊艳，但其与前两名之间的差距依然犹如鸿沟。况且，在这片战场上字节能为飞书提供的增益，极其有限。 

字节所能带给飞书的除了庞大的现金流，就只剩下自身的增长奇迹，和关于先进组织的故事了。不过实际上，入局已晚的飞书曾经也有过两次破局的机会，但可惜最终都未能好好把握。

第一次是2018~2019年，当钉钉在四处攻城略地之时，字节因为顾忌和阿里的关系，并未在国内大范围推广飞书，而只是在海外做起了Lark。 

第二次则是20年初的疫情，居家办公和远程网课的需求突然爆发，而同期的飞书却由于产品线不完善、资源准备不足等原因，错失了时机。 

在以往的互联网To C业务中，一个常见的打法是，先小规模的试运营，待产品或模式跑通之后再迅速铺开。但仓促接战的飞书显然没有这个时间，反倒是为了弥补先天不足，迫不得已选择了一种快攻式的打法。 

最明显的就是饱和式的攻击。

在飞书（Lark）最早期的汇报线里，字节就给了其超高级别的高管配置，谢欣担任效率工程部门负责人，高级产品总监徐哲、今日头条总监梁汝波和商业化变现负责人吴玮杰，三人均向谢欣汇报工作。 

与此同时，飞书在过去几年间陆续投资或收购了幕布、朝夕日历、石墨、黑帕云、坚果云、蓝猫微会等一批公司，并招揽其创始人相继成为飞书重要业务板块的负责人，以此来补强功能短板和B端管理人才。今年1月原钉钉协同办公负责人、协作平台Teambition创始人齐俊元也被证实加入飞书。 

但这种先天不足靠后天打“激素”刺激的方案，往往会带来不少副作用。

由于飞书脱胎于字节内部，其在产品和功能设计上更符合互联网企业的工作特点。但当互联网企业不能明显拉动DAU快速增长，飞书便开始把重心转向华润、三一重工等大型传统企业。但这些企业的工作模式、协同需求等与互联网企业完全不同，飞书团队几乎是从零开始理解客户的需求，且喜欢给客户提供复杂的整体解决方案，这造成了飞书组织团队的臃肿。

2021年仅有2000人的飞书团队，仅一年后便超过8000人，而更高MAU的钉钉和企业微信团队规模不到飞书的一半。因此在字节“去肥增瘦”的大背景下，飞书已成字节跳动裁员的重灾区，目前裁员规模已超过1000人，并且还在持续优化中。 

另一方面，据QuestMobile现有数据显示，截至去年年底，钉钉MAU为2.53亿，企业微信MAU为1.1亿，飞书却仍徘徊在千万大关。 

因此对飞书而言，如何拉新和设法留住老客户便显得尤为重要。接下来的两章，分别是讲飞书如何拉新用户、以及如何留住老用户的。如果说拉新是通过开放免费的标准版本来用钱开路，那么飞书留住老客户的方法可能就谈不上光彩了，可谓是“进飞书易出飞书难”。 

02、进飞书易：兜售预期、愿者上钩

近来，外界关于飞书的报道大多以批评为主，虽然颇有些看菜下碟的意思，毕竟飞书“惨淡”的用户数据和销售成绩的的确确摆在那里。其中有一个重要观点，与飞书的slogan“先进组织、先用飞书”有关，许多人认为这个理念与扩大市场的目标背道而驰，是脱离了群众，是错误的。

但这显然是误解了飞书的真正卖点，而飞书这个slogan的意义，或许正是为其真正卖点做铺垫。就像许多人没有理解到飞书销售策略中“上层路线”的核心，并不是寻求与客户企业的CEO或高管相谈甚欢灵魂契合，甚至引发像李想对其理念的大肆称赞，毕竟这样的企业和企业家在中国是少数，而是引发更多迷茫中的CEO或高管们的向往、抓住他们对企业向上的期待。 

哪怕不谈在中国有多少组织是先进的，只看看有多少企业是盈利的，多少企业是存活超过三年的，这个数字都足够让人心惊了。飞书并不傻，希望做大市场，就意味着大量的目标客户反而会是那些不够先进的组织，而想要吸引这些组织，它真正的卖点就是：制造预期。《新立场》认为，这也是飞书slogan的由来。 

或许在外界许多人的眼中，飞书的客户更多是一些高科技和互联网企业，但飞书团队曾特意向《新立场》指正，“非互联网公司和看起来比较传统的公司已经非常多了，且都是付费使用”。虽然这个官方辞令似乎与外界印象大相径庭，但这才是真实的情况。 

一位飞书前员工也曾经向《新立场》透露：飞书有相当一批江浙沪传统企业客户，比如许多传统服装行业的品牌。这些企业的一个共同特点是，都结束了早期积累且面临着二代接班的阶段，而这些拥有着海归背景、听多了抖音和Tik Tok神话、希望能够青出于蓝带领企业更上层楼的接班人们，往往将提升组织效率视作重要经营手段之一，对飞书打造的先进组织概念很感兴趣。

但有意思的是，在飞书的官网底部栏中，“解决方案”类目中共介绍了五个行业，它们分别是：互联网、高科技、媒体、人力资源、销售。显而易见的，飞书希望向外界展示的形象，与飞书团队向《新立场》指正的形象之间，确实存在着偏差，当然或许这也是一种制造预期的销售策略。 

事实上，关于制造预期这件事，飞书一直不遗余力。作为业务创始人和CEO，谢欣曾称飞书是一款“为提升组织而打造的工具”，而整个飞书团队在与外界交流中，也经常用到“工具是企业发展的杠杆”等话术。总而言之，飞书表面上slogan是“先进组织先用飞书”，或许实际上却是希望营造出一种“用飞书能让组织变先进”的氛围。 

但所有人都很清楚，这是难以实现的。一位飞书前员工曾为《新立场》提供了三句论述，或许可以用作参考： 

1. 先进的组织，不一定会用飞书 

2. 用飞书的组织，也不一定先进 

3. 不先进的组织，用了飞书也不会变先进 

道理很简单，无论是增加效益还是缩减成本，组织变先进的方式就是提升效率，而效率主要由企业内部的架构和流程决定。一款工具显然无法改变组织的架构，也不可能真的实现优化企业流程，因为这两件事都需要由人来推动，所以也就无法真的为组织提升多少效率、变得多先进。

从理论层面验证，相较于企业微信和钉钉，飞书更侧重在意识层面强调协同，强调协同做一件事完成一个目标，因此许多工具有着鲜明特色，这造成其对于部分用户而言可能提升了使用体验，但对另一部分用户却可能意味着功能的缺失。比如拿文档来说，飞书文档甚至没有调整字体和字号的功能，不说与office、WPS等专业工具比较，即使跟腾讯文档比起来也逊色的多。 

总的来说，有利有弊，谈不上用飞书文档就会比用腾讯文档更先进。 

从案例层面验证，飞书在其官网的“客户案例”页面，首屏重点展示了某传统制造企业的案例。据飞书描述：在使用飞书的一个自然年内（2021年7月到2022年7月），该客户集团5万员工，共远程办公14万次，远程办公成为了新常态。简单换算，相当于平均每个员工，一年只远程办公不到3次，新常态一词稍显夸张，或许客户所在行业存在特殊性，但此案例也足够反证飞书确实很难让企业变得更先进。 

其实也不需要这么复杂、充分的分析，从结果来归因也显而易见，没有任何企业不渴望提升效益，因此也就没有任何企业会抗拒变先进，即使是小米、华润这些企业也不会。如果用飞书真能让组织更先进，那客户自然会趋之若鹜，也就不会存在被人调侃飞书是在“跪舔式”销售的情况了。

所以《新立场》的结论是，赞成上文提到的三句论述，对大多数传统企业和中小企业而言，用飞书都不能使他们变得更先进。或许有个别企业与飞书高度契合，但其内因一定不是飞书使该组织变得先进，而是其自身已经走在了正确道路上，只是利用飞书现成的产品和工具，减少了时间和成本罢了。 

甚至如果真要论是谁让中国的组织变得先进，不足千万月活的飞书，显然需要让贤给数亿规模的钉钉和企微。起码后两者，是让大量组织都从两轮车换成了四轮车，而飞书只是让其中一小部分组织从四轮车换成了另一款四轮车。

那么，在“飞书”与“先进”这两者之间的捆绑不成立的情况下，我们有了新的问题值得探讨：一部分企业提前明白了这个道理，飞书该如何争取他们；另一部分企业事后发现了这个情况，飞书又该如何留住他们呢。 

一位行业人士向《新立场》介绍到，前一个问题的部分答案，是来自抖音的流量引力，一些客户加入飞书阵营是希望得到抖音的流量置换或扶持。毕竟最近有一则传言，称中国移动有40%的流量花在了抖音，此信息虽未被证实，但抖音流量充沛是不争的事实，这点可参考我们的往期文章《抖音青春期，美团受委屈》。后一个问题的答案，则是有着软硬兼施的两套策略。 

03、出飞书难：软硬兼施、数据命门

最近有两则关于飞书的消息，从业者大概都已经注意到了。 

其一，或许是在被挑战“留给飞书的时间不多了”后急于申辩、也或许出于其它考量，飞书首次披露了其商业化指标：2022年ARR（年度经常性收入）达1亿美金。当然，由关注增长转变为关注盈利，已然是过去这两年国内互联网行业的主旋律了，这点不足为奇。 

其二，是上周飞书官方进行的一次版本更新，更新后飞书基础免费版的云空间将从原本的 200GB 缩减为 10GB，如果企业愿意认证的话可以提升为 50GB，如果仍不够用则需要付费，付费方案有每人每月50/80/120元这三种。 

这两则消息可以结合起来看，显然，选择了一条细分赛道的飞书，在面临着可能到来的用户瓶颈面前，将提前加大商业化变现的力度了。对于已经习惯了免费或白菜价的国内客户而言，产品加速商业化往往会驱使其逃离。 

此外，另一个可能驱使客户逃离的原因是，以飞书爆炸式增长至8000人的体量和它取得的市场成绩而言，外界甚至会疑虑，飞书自己算得上是一个先进组织吗？这会进一步解除飞书和“先进组织”之间的捆绑关系，造成一部分抱有此预期的客户离开。 

但此时，一些客户会发现，进飞书容易，出飞书却很难，这其中的症结在于数据资产的迁移困难。 

迁移成本高是B端市场的典型特征，也因此B端业务具有高毛利高稳定的性质。就拿云计算行业来说，数据资产迁移困难就是企业不会轻易选择变更云厂商的重要原因。当然，云计算的数据资产更多指生产数据、库存数据、订单数据、用户数据等企业经营资料，而协同办公的数据资产更多指文档、流程、模板等企业运营资料。 

这里不得不单独拎出飞书，其在业内一直有个为人所诟病的习惯：要求头部客户必须采用其整体解决方案。也就是说，要么不用飞书，要么全用飞书。其目的不难理解，全面捆绑客户，增加其迁移成本，确保业务稳定性。但这种近似“全面绑定”的打法，对于一些头部客户而言，非但没有带来所谓的数字化便利，反而打乱了客户原有的整体数字办公规划，破坏了已有的数字化建设成果。

“但这让一些流程复杂、或是自建了财务财经采购供应链之类系统的企业很难接受。”有相关企业向新立场表示。不过飞书也是看菜下碟的，据说像小米、华润这样的大客户至今也没有实现完全接入。 

另一方面，飞书强制给客户提供全套的解决方案，需要其增加外派驻场人员，不仅导致自身规模臃肿，人员冗余，成本居高不下。同时也在无形中增加了企业在承接落地派驻人员时所需对应的对接人手，拔高企业运营额外成本。 

从这一角度来看，企业的CTO也往往难以接受。 

而这种捆绑也使得，协同办公软件行业中，数据资产迁移困难对客户造成的负面影响可能会更大。在数字经济时代，数字化带来的效率提升是企业的必需品，数据资产也成为了跟土地、资本、技术、劳动力并列的生产要素。而如果在这一点上被加以利用，数据资产与数据命门的转换，只在一念之间。 

有一个案例是，2019年时易初莲花公司向南洋万邦公司采购了一款微软产品MicrosoftAzure，而此前该公司一直采购的是金万邦公司提供的微软产品。在与新供应商签订了合同后，微软、金万邦公司却无法配合其完成数据迁移工作，最终易初莲花只能硬生生承受支付款项全部打了水漂的事实。 

另一方面，对于任何一家有着远大愿景和长远规划的企业而言，组织文化传承和方法论沉淀都是尤为重要的。而这些文化和方法就留存在企业内部的沟通记录、流程积累、文档沉淀中。只要绑架了这些数据资产，协同办公软件自然有不放客户离开的说辞和方法。 

一位行业人士告诉《新立场》，协同办公行业的销售，实际上确实没有云计算行业来的激烈；但飞书是个例外，在我们提问飞书是稍微比同行激烈些，还是远远超出时，受访者果断选择了后者。这一点，既反映在飞书至今仍然重点采用“项目制”运营，大批人手攻克单个新客户上，也反映在飞书为了挽留老客户所采用的软硬兼施的办法上。 

作为”软“的办法，以小米公司为例，飞书为了拿下和留住这个客户，最终也没能坚持提供标准产品，而是为小米做了深度的定制，包括华润，飞书也为其提供了深度定制版本；但对于好应付的客户，如万达集团，飞书虽也为其提供了定制版本，但据行业人士透露，这个定制的程度更多停留在UI界面设计等表皮层面。 

而到了第二年，小米续约时，据《留给飞书的时间不多了》一文中所述，飞书报出了一个10倍于第一年价格的报价。虽然最终没有按此价格成交，但也足以说明，企业在选定协同办公产品后的迁移难度，至少是足以让厂家一年涨价10倍的难度。

而这，还是基于小米使用的飞书版本是完全私有化的，相关数据资产都留存于本地，不是在飞书的公有云空间里。这里值得一提的是，一些客户不愿将数据留存在公有云的原因之一，是担心厂商背后的集团有一天会涉足自身所在行业，比如突然跨界做手机，那数据资产是否会成为资敌的养分就很难说了，比如“青春期”躁动不断开拓新业务的字节，显然尤其值得企业顾虑。 

但绝对大多数企业，尤其是中小企业而言，是不可能有小米这般待遇的，数据资产也只能留存于公有云空间中。存储在云端的数据，到底如何确权是属于飞书还是属于企业呢？即使属于企业，没有飞书的配合和支持，这些数据企业有办法便捷调用、在短时间内全部打包迁移走吗？ 

作为“硬”的办法，一位受访的行业人士向《新立场》透露，目前利用数据资产做为掣肘，阻止或拖延客户迁移更换协同办公软件的情况，已经时有发生了。 

据其描述，他的一位客户（某互联网行业头部公司）就在迁出飞书时遇到了困难，“数据资产肯定是企业的，厂商当然不会明着告诉企业说我不给你，这是犯法的，但是总有些类似于技术困难需要克服、时间久远的数据难以导出、迁移的成本过高的问题在等着你”。

打磨好产品、提供好服务，固然是留住客户的必要措施，但当厂商有着强烈的市场成绩需求又同时具体着拿捏和绑架客户的方法时，通过一些掣肘和阻碍来留住客户，也是没有人能承诺一定不会发生的。 

况且，钉钉的产品一号位齐俊生曾有言，“ToB应用在功能层面没有护城河”，任何暂时领先的功能都可能被友商快速跟进。只要协同办公厂商的规模优势和产品壁垒还没有建立起来，那么其采用过激手段进行行业竞争的可能性就不能被打消。 

对应到飞书而言，盲目受到成为“先进组织”预期影响加入的组织，可能会在后续不短的时间内，仍然面临着“进飞书易、出飞书难”的情况。 

04、写在最后

张一鸣曾说：“好公司的前提，就是构建一个好的内部协作系统”。而飞书显然就是承载了这一期望。 

但问题在于一款带着字节浓厚基因的软件真的具有市场的普适性吗？飞书用To C的体验式打法来争夺To B的市场，需要面对的是产品的使用者并非产品的决策者这一根本矛盾。

张一鸣信奉“Context（信息赋能），Not Control（控制）”的管理理念，一手将字节跳动打造成互联网圈中协同效率的代名词，但在庞大的B端市场中，有多少决策者能放弃“Control”的执念？恐怕是凤毛麟角。 

钉钉之所以能坐稳协同办公平台行业老大的位置，除开起步较早的客观因素，更重要的是通过重“管理”，轻松俘获了B端决策者的心。“透明、对齐、协作”，这些决策者看不见摸不着的概念，远远不如“管理”二字更让人动心。 

对飞书而言，其自身标榜的先进性远不足以弥补动作缓慢造成的后发劣势，因此才需要一开始就狂打“激素”，需要后来强度远超同行的颇具攻击性的销售模式，更需要想方设法以合理的乃至不合理的手段留住从钉钉和企微缝隙中流出的宝贵客户。 

或许飞书真的很难，其战略意图的确很难实现；但比它更难的是，在其饱和式打法中被裹挟加入随后又被裁撤的员工们；以及那些受“先进组织”概念诱惑加入却可能面临迁移困难的客户们。