文｜深燃 苏琦

编辑 | 金玙璠

2022年初，阿里巴巴董事局主席兼CEO张勇写下关键词“定”，有定力、能保持稳定就是成功。到2023年，这一关键词变成了“进”。

变“守”为“攻”，3月28日，张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革。

在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司（阿里健康、高鑫零售、银泰商业、盒马、夸克等），实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团全面实行控股公司管理。

其中最具想象力的变革是，各个业务集团将以更敏捷的姿态“自力更生”，具备条件的业务集团和公司，也都有独立融资和上市的可能性。

在阿里内网，张勇录制了一段解答员工提问的视频。他谈到，像阿里巴巴这样业务如此多样、跨度如此大的公司，全球罕见。这些业务与其放在一个锅里，不如让它们单独面对市场，这样才能解决一代又一代员工“为谁而战”的问题。

这次变革被张勇称为是“阿里巴巴24年来最重要的一次组织变革”，外界也十分好奇，为什么要“变”？

近年来，张勇在集团内部力倡“敏捷组织”， 2015年底，张勇提出要构建更创新灵活的 “大中台、小前台” 组织机制，此后升级成多元化治理模式，8年后，阿里再次由“集中”走向“分散”，走向组织治理的全新阶段。

阿里变革，对症下药

细数阿里历次的组织变革，“敏捷组织”都是关键词。

早在2015年5月，张勇在接任阿里巴巴CEO伊始，就在演讲中提出“让组织变得敏捷”。彼时，阿里员工已从几千人迅速达到超过3万名员工，但张勇仍希望阿里能继续保持“像豹子一样的敏捷”。

2020年阿里实行经营责任制改革，2021年划分四大业务板块，再到如今拆分成“1+6+N”的组织架构，都是“敏捷组织”理念的落地和进化，为组织发展打开更大的想象空间。

此次调整后，六大业务集团和多家业务公司的CEO，都将对各自的经营结果负责，张勇说，“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。”

这家庞大的公司同时经营着线上批发/零售、线下商超、物流、云计算、本地生活、大文娱等商业模式完全不同的生意。张勇接管整个阿里集团后，就一直试图在解决“大” 带来的问题，而“敏捷组织”，就是对大公司病的对症下药。

“敏捷组织”主要解决的是企业快速扩张带来的6大疾病：客户定义不清晰、战略目标模糊、业务策略缺失、组织阵型僵化、事业部一号位能力问题和企业的官僚文化。

知名人力资源专家朱聚鹏指出，一旦公司出现大公司病就很危险，这意味着公司失去对市场的嗅觉，失去将单个业务组织变成利润中心的思考逻辑，也失去高效分配和单兵作战的能力。

事实上，细数历史上商业竞争的胜出者，以及连续发展多年的商业巨擘，都是组织结构的领先者。

丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式TPS架构。该架构的核心在于充分协作的团队式工作方法，每位员工不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极参与，起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，在信任的工作氛围下，通过PDCA（计划、执行、检查、纠正）的方法解决问题，提高工作效率。同时，团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

被誉为全球第一CEO的杰克·韦尔奇，也凭借重构组织的灵活性，创造了通用电气的长青神话。

他在入主通用电气时，发现公司组织架构存在着诸多问题——机构臃肿，管理层级复杂，灵活性低、官僚化严重。于是他创造了扁平化的、“无边界”的管理模式，这一管理模式使得通用电气的市值，在20年的时间内增长了30多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第10位升到第2位。可以说，扁平化管理再造了通用电气。

这种扁平化的管理模式，在2018年多位高管相继出走后，也被特斯拉CEO伊隆·马斯克用来挽救公司遭遇的危机。他在内部邮件中表示，将对公司管理组织架构进行改革，实行扁平化管理以促进关键信息的沟通，同时削减不必要的其他活动。

马斯克这番表态被外界视为“他正在把公司管理得越来越小”。通过“敏捷组织”把大公司做小，这也是阿里巴巴近年来历次组织变革的思路。

一切商业竞争的核心都是组织竞争。有评论认为，“敏捷组织”已经成为阿里组织设计的核心理念，并在一次次验证中成为集团的习惯性打法。

“组织敏捷”，给互联网行业带来了什么？

经过20年迅猛发展，中国科技互联网行业诞生了一大批超大型的巨头公司，这些公司的体量在过去呈现出爆炸式增长——员工数量和业务版图都迎来快速发展。

截至2022年底，阿里巴巴共有近24名员工，腾讯和京东分别有10.84万名员工和超过55万名员工。与员工人数增加相呼应的，是业务版图的不断扩大。

整个2022年，腾讯持续“降本增效”，一手将营销费用砍半，一手精简非核心业务。但即便如此，腾讯依然手握CSIG（云与智慧产业事业群）、PCG（平台与内容事业群）与IEG（互动娱乐事业群），人数均超过2万人，以及CDG（企业发展事业群）、TEG（技术工程事业群）和WXG（微信事业群），人数均近1万人左右。

过去4年，京东零售集团的CEO从徐雷换到辛利军，集团内部的侧重点也多次进行了不同程度的调整。随着刘强东回归前台，京东零售集团又开始了一轮人事调整，将原有的3C家电事业群一拆二，拆分为家电家居事业群和电脑通讯事业群，9大事业群总裁直接向京东零售CEO辛利军汇报。

大部分互联网公司每年都会进行人事和业务的局部调整，但组织结构因此变得更为敏捷的却少之又少，经历了移动互联网时代的高速扩张之后，大多数互联网大厂普遍存在规模臃肿和由此带来的创新乏力等问题。从财报来看，阿里自己也遇到了GMV增速放缓的问题。

“敏捷组织”是解决这些问题的不二途径，也是互联网进入下半场、增速放缓之后保持组织优势的关键。

阿里巴巴在敏捷组织上的理念和探索，对于整个行业具有方向性的指导意义。最典型的例子是，学习阿里巴巴的“中台战略”成为过去5年，互联网行业创新和变革的关键词之一。

2018年底百度进行组织架构调整，将打造技术中台作为战略方向之一，同期京东也首次采用“中台”组织架构。2019年腾讯成立技术委员会推动“开源协同”和“自研上云”，全面启动中台战略。

朱聚鹏称，过去几年间，阿里核心资产的数据化和系统化基本建设已经搭建完成，中台打通之后，可以支撑企业内部做各种各样的创新的尝试，人力和数据的复用性都很高，所以拉高了效率。现在将业务进行组织拆分进行赛马，基建也不会丢，说不定六大业务中还会跑出新的天猫、阿里云。

但朱聚鹏也提醒，新的组织调整，组织和人的适配时间需要6-12个月，阿里稍快一些，也需要6-9个月，因此组织调整与其说是打仗，不如说是自我突破，同时不排除未来有更多公司像当年跟进“中台”一样跟进阿里这一次的“拆分”。

互联网组织进化：从中台到多元化

阿里巴巴每一次组织调整，本质上都是适应市场环境变化的自我变革。

多年来，根据市场环境变化进行组织、战略与业务调整，针对每年出现的问题查漏补缺、迅速补位，是阿里约定俗成的规矩。张勇在内部多次强调，未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。以组织变革为战略变革的先导，已经成为张勇的组织哲学。

实际上，为了这次变革，阿里已经酝酿多年。张勇自己也表示，这次改革是水到渠成的结果。

2015年张勇设立 “大中台、小前台” 战略时，电商行业整体的线上增速连年下滑，行业天花板显现，互联网公司必须从线上向线下渗透。而互联网公司对线下业态都很陌生，在线下探索的过程中，必须既保持前线业务部门足够的灵活自主，又要防止“重复造轮子”的资源浪费，中台战略是解决这一问题的重要路径。

张勇希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系，来支撑阿里多种多样的业务，这样既能让“做决策的人听到炮火”，又通过技术中台、数据中台等避免了基础设施的重复建设。

不过，过于庞大的中台也有可能导致反馈速度变慢，甚至出现组织僵化，对此张勇始终有保持警惕， 多次在内部讲话中强调敏捷组织，要将中台变薄。

2021年起，阿里开始推行多元化治理结构下的经营责任制，从中台战略升级为多元化治理，业务总裁承担起小CEO的职能。当年年末，戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡分别负责中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大业务板块，盒马、飞猪、饿了么等业务分别成为独立的环路公司，2022年，张勇更是亲自担任阿里云智能总裁，进一步为组织上紧前进的法条。

从中台到多元化的背景，则是互联网高速扩张阶段的结束，各大互联网公司的用户规模、时长都接近天花板，渗透率趋近饱和。在这一背景下，互联网公司必须进一步挖掘创新红利，及时反应市场需求，打破固有格局至关重要。

彼时，阿里已经成长为多业态的超大型组织，其中既有以淘宝天猫为代表的电商成熟业务，银泰、高鑫零售（大润发）等发展多年的线下零售业务，还有饿了么、菜鸟等涉及灵活用工形式的业务等，各业务处在不同的产业、不同的生命周期，外部都是对手环伺。

进行组织调整的核心目的是回归“敏捷”，使得业务一号位要对市场需求做出快速反应，有更多的自主决策权并承担责任，业务在经营和资源上也有更好的闭环。

有了上述两次改革的铺垫，阿里此次在过去的基础上，往前再跨一大步，变成1+6+N的架构。

此次组织变革的背景是，以ChatGPT为代表的生成式AI的出现，新一轮商业革命的到来，互联网首当其冲，在商业革命前夜，互联网公司要解决的已经不只是效率问题，业务创新需求迫在眉睫。这就需要阿里将组织再次调成“快中台，强前台”，提供组织灵活度，才能使得公司内部产生颠覆式创新。

上海财经大学电商专业教授崔丽丽称，阿里的这次变革，目的是在停止组织惯性，重新上一套新的个人责任制，KPI下达到CEO，每个业务条线或者业务公司自负盈亏，有利于激发主观能动性，调动组织自力更生，更具有拼搏精神。而且组织轻量化，业务聚焦更清晰，部分业务单独上市的可能性大大提升。

而过去这一年，市场曾多次传出盒马正单独融资筹备独立上市，阿里云、Lazada考虑单独上市的消息。

张勇在阿里内网问答视频中说：“多样性的业务，与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去，还不如到了市场接受的条件，就果断地单独面对资本市场，成熟一个，上市一个。”

未来，阿里巴巴集团将向投资控股公司方向靠拢，这是中国互联网公司中，阿里作为一家平台企业率先创新的组织形态。

可以看到，阿里巴巴围绕“敏捷组织”理念的历次组织变革，都是对行业格局大变化的主动回应。如今的互联网故事，不再讲新与快，也不再追求稳与精，而是要在不确定的环境具备敏捷调整的能力。就像阿里一样，今天的企业需要做的，是拥抱变化、迭代自我。

“大公司犹如一颗参天大树，从最上边的叶子传导到树根需要很久，现在阿里属于开枝散叶了。”一位行业人士如此描述阿里此次的巨变。