文|节点商业组  九才

这几天，华为和余承东被推上了风口浪尖。

3月31日，华为内部发布了任正非签发的《关于华为不造车的决议》，再次提出“华为不造车”，并且强调不准使用华为/HUAWEI等字样物料进行销售宣传。

当天，华为轮值董事长徐直军也在业绩会采访中提到，严禁滥用华为品牌，不能将华为品牌置于汽车品牌前，华为也不能作为汽车品牌。

任正非亲自发话，轮值董事长暗批，华为和问界及整车品牌彻底划清界线，似乎已经是板上钉钉。

当天，华为发布的财报显示，2022年华为整体实现全球销售收入6423亿元，净利润356亿元，同比下降68.7%。

重压之下，这场风暴很快转变成了对华为常务董事、终端BG CEO、智能汽车解决方案BU CEO余承东的压力。

其实，在任正非和余承东相互成全的30年里，眼前的风浪算不了什么。

战略，任正非更清楚

4月1日，在中国电动汽车百人会论坛2023上，余承东对“HUAWEI问界”更名、与广汽合作模式变更等做了公开回应。

余承东表示，华为在智选模式下有多家合作车企，包括赛力斯、奇瑞、江淮等，如果每家都做不同的品牌，分开零售营销会很麻烦。所以，华为要推行问界生态联盟，尝试推出“HUAWEI问界”这个统一品牌。

“我们有些领导有不同的意见，所以就出了个文件，把‘HUAWEI’取消掉，其实本质没有改变。”

无论是蔚小理还是特斯拉，都已经证明，智能汽车业务非常“烧钱”。对当下仍处于“过冬”中的华为来说，风险可想而知。

任正非的文件清晰地表明，华为目前的经营方针，要从追求规模转向追求利润和现金流。

刚发布的华为年报显示，华为的现金流已从2021年的596.70亿元陡降至2022年的177.97亿元，经营利润率也从19.1%降至6.6%。其中，唯一亏损的业务，正是智能汽车解决方案。

活下来，比什么都重要。

所以，华为坚持不造车是一个大的战略抉择，既是让车企减少“戒心”，也是让自己集中资源。

其实，早在2020年11月，任正非就已经签发文件，首次强调“华为不造车”，同时严厉表示“以后谁再建言造车，干扰公司，可调离岗位，另外寻找岗位”。

三年不到，任正非再次发文强调，可见这一战略已经不可动摇。

其实，华为与车企的合作有三种模式：一是零部件供应商模式，二是Huawei Inside模式，三是华为智选车模式。其中，华为智选车模式由华为参与设计、主导营销，以华为与赛力斯合作的问界为代表，备受市场关注。

目前，华为“智选朋友圈”正在扩大。中信证券称，后续华为将和赛力斯、江淮、奇瑞等构建“生态汽车品牌”。

相比智选模式，华为采取Huawei Inside模式的两个合作伙伴为北汽集团以及长安汽车，分别合作推出了极狐阿尔法S 华为HI版以及阿维塔11 华为HI版，表现都没有问界出彩。

战术执行，余承东没的说

对于华为造不造车这件事，余承东有自己的想法。

在华为内部论坛，他说：

“这个时代变了，这只会让我们更加艰难！若干年后，大家都会看明白的！留给时间去检验吧！”

“对一个行业，只有深入洞察，深刻理解，才能把握住正确的方向！标记一下，若干年后再来看吧！”

华为并没有在造车，只是想成立一个生态品牌，这是余承东的观点。

“我们当时把它叫华为问界，是想成为一个生态品牌，让消费者选择的时候不会很困惑。现在是赛力斯生产，马上还有奇瑞、北汽、江淮也会生产搭载华为整套解决方案的车出来。”

但是，对于任正非的决定，余承东做的第一件事，就是执行。

在中国电动汽车百人会论坛2023上，余承东表示，今天问界门店员工上班的第一件事，就是拆除所有相关华为字样的宣传物料。

众所周知，余承东外号“余大嘴”，其实他真正厉害的地方在于，为了目标，他极其努力，而吹过的牛大多数都实现了。

“我做任何一个岗位，我说我要带领我的团队要做到第一，我要做到中国第一，世界第一。我在任何一个领域，我管的业务，我都是这个要求。”

华为与赛力斯合作，一年多时间做出了三款车。

“我们周末、夜里、晚上、节假日都在工作，我们就几班倒，并行战斗。”他自己在业余时间还一直在做客服。

余承东的执行力，在华为发挥的淋漓尽致。

2011年，余承东接手华为终端业务，大刀阔斧，砍掉了手机贴牌和非智能手机业务，向自有品牌转型，并定位为中高端机。

余承东“大嘴”的外号，就来自这一时期，因为他吹了一个大牛：“华为手机要超越苹果、三星成为全球第一”。

事实证明，他真的做到了。

2013年，华为智能手机销量超过5000万台，仅次于苹果和三星；2019年，荣耀还未剥离时，华为手机出货量2.40亿台，市场份额为17%，成为全球第二；2020年二季度，华为手机出货量达5580万台，超越三星成为全球第一。

2021年5月，余承东职位变更，除消费者CEO外，还同时兼任了华为智能汽车CEO。

如果没有真本事，任正非不会持续给他更大的权力，甚至将替代手机业务的汽车板块也交给余承东。

在华为汽车业务上，余承东复制了终端业务的打法，也带去了“大嘴”的习惯。

比如他说“纯燃油车时代会迅速结束，现在还买燃油车，就像智能手机时代买功能机”、“问界M7会完全超越丰田埃尔法、雷克萨斯LM等百万级豪车的车型”、“喷问界M7丑的人品味比较LOW”等等。

余承东还是那个余承东，任正非还是那个任正非，这一次的风波，在两个人30年的同事历史中，其实再正常不过。

“我骂余承东是因为爱他。余承东太疯狂了，多骂他能保证他不走弯路。”任正非说。

一将一帅，灰度管理

余承东50岁生日的时候，朋友圈庆生，特意提到了任正非。

“感恩工作时遇到一个伟大老板。”

任正非对余承东的支持，余承东对任正非的回报，是一种互相成全。

2006年，世界第一运营商沃达丰给了华为一个任务：GSM向3G的平滑演进。就是说，沃达丰希望客户既保留2G网络，又能使用3G服务。

当时的通信巨头爱立信已经研发成功，华为想研发这个技术，就要走完全没有人走过的路。

余承东和研发部的同事一起爬山，问他们要不要接这个项目？对方回答：不能接，风险太大，成本太高，价格压力也很大。

余承东在爬山的4个小时里，打了十几个电话，没有一个人同意。

他上报了任正非，任正非当机立断：做！必须做！不做拿什么超过爱立信。

有了任正非的支持，余承东顶住压力，调动全球顶尖专家，用一年多时间，最终攻克难关，一举让华为无线通信产品的订单升至全球第二，直逼老牌霸主爱立信。

做手机时，余承东带队做出了第一部高端机，华为D1，拿着去找任正非。

接过这个酷似砖头的手机，任正非耐着性子体验了一番，结果短短几分钟死机了好几次。

任正非把“砖头”丢到余承东的脸上，骂出了办公室。

更为严重的是，余承东随后被几个高层困在办公室，要求他下台，华为内部著名的“倒余运动”由此而来。

这件事很快闹到了任正非那里，而大发雷霆的任正非面对余承东和一众“倒余”的高管，一锤定音：

“谁不支持余承东的工作，就是不支持我！”

为了鼓励余承东做好手机业务，任正非送了余承东一架飞机模型，寓意他能像飞机冲上云霄，带领华为的手机业务腾飞。

面子给足、权力给到，余承东开足马力，喊出了做世界第一手机品牌的豪言壮语。

2017年时，在央视对话节目上，董明珠问余承东：华为教会了你什么？

思考良久后，余承东说：跟着“任老板”这么多年，就学会了一点：对自己不满足，对产品不断的追求。

“我总觉得做得不够好，还能够做得更好。”

批评中有包容，失败后有信任，在余承东和任正非这一对“将帅”身上，华为的“灰度管理理论”得到了集中体现。

任正非在2009年发表了《开放、妥协与灰度》一文，他说：

“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”

这一次的风波，对华为来说，何尝不是一次有“灰度”的结果。未来仍在到来，希望仍在前方。