文|聚美丽 @夏天童鞋

2023年第一个季度过去了，很多美妆人心目中的好生意并没有如约而至。

有几家新锐品牌创始人接连在内部宣布公司进入“最低运营状态”，而38节也找不到大促的感觉，随着天气逐渐变暖，美妆生意却寒意顿生。

在刚刚过去的Q1，聚美丽从一份市场数据上得知，国际大牌的市场占有率开始回涨，不少同行不禁感叹：国货持续了几年高速增长似乎已经到了转折点。虽然疫情已过，但今年大概率会非常难！

如何在2023取得增长？传统的方法也就是寻找低成本流量平台、寻找不被竞争对手注意的新流量洼地，已经不太现实，行业的信息差已经被拉平。

2023年想要增长，除了通过提升精细化的综合运营水平以求内部挖潜外，另一条增长路径就是要找准新时期的关键突破点。

聚美丽认为，未来几年，美妆品牌要在确定中寻找属于自己的突破性变量，以此为杠杆，才能撬动未来的增长。而这个杠杆，就是科研创新。

未来几年，在确定性中找突破性变量

大家都感觉现在的市场环境充满变化，认为这是一个极度不确定性的时代。

其实如果仔细思考，就会发现，今天的化妆品行业其实是充满了高度确定性，以未来两三年的维度来考量，就能发现以下确定性趋势：

社媒及电商等流量平台进入稳定期，抖音成为营销主战场，用其溢出的流量来浇灌天猫、京东、线下渠道，这个格局大概率是稳定的；

美妆行业的红人竞争进入稳定期，美垂红人一超多头多KOL的格局基本已定，这些垂类KOL成为品牌营销绕不开的重要角色；

品牌竞争格局基本稳定，具有技术实力、综合运营能力领先、有着良好科技形象的规模企业成为头部，其他品牌首先要补课技术；

新品牌起盘的门槛变得更高，新品入局变得更难，科学成为主导增长的突破性变量。

基于这样的市场环境与历史背景，广大美妆品牌在2023应如何进化，该怎么做？

在聚美丽大会筹备期间，聚美丽两位创始合伙人许文君和@夏天童鞋请来两位老朋友，磐缔创投的屈红林、杨可逸，一起就2023年的美妆增长做了一场深度对话，作为有机会近距离观察四家头部企业的行业专家，对话披露了非常多首次公开的观点与洞察。

我们总结了此次对话的精华内容，整理成本文，文字超过1w字，信息量极大，同时强烈建议先收藏，用完整的时间仔细阅读。

珀莱雅究竟强在哪里？

说要到增长，行业里最受瞩目的就是四家头部公司的表现，那就是薇诺娜、华熙、珀莱雅、巨子。它们四家近三年的营收、利润增长都非常强劲。

图：化妆品头部企业近三年业绩利润增速

但如果要从中选一家作为学习对象的话，不少美妆企业第一反应是珀莱雅。

因为这四家企业中，贝泰妮、华熙、巨子都属于“理工科学霸”，似乎“抄作业”的难度较大。而只有珀莱雅是从市场一线起家，大家掂量着自己的现状和曾经的珀莱雅更为相似，其“进化逆袭”的路径应该更具参考价值。

创始人躬身入局、团队转型为学习型组织

如果要向珀莱雅“抄作业”，该从哪里入手呢？

屈红林认为，应该先从创始人的换脑、躬身入局开始。

大家都觉得“珀莱雅容易学习”，这是个误区，珀莱雅可能是“看上去容易学”，但其实背后的原因很复杂。

首先是创始人兼CEO方玉友推动了整个珀莱雅的学习，他有着极强的学习欲望，并推动了整家公司成为学习型组织。有一次和方玉友聊天，他说珀莱雅的企业文化就是把学习放在第一位。这个说起来容易，做起来难，非常难。

有了学习的欲望，在具体路径上，珀莱雅的成功首先是建立了信息情报系统，处在杭州的电商生态位，依靠朋友圈和投资链接形成了情报交流的平台。

从运营的角度看，目前行业内所有的公司中，珀莱雅的情报信息系统最完善，这给这家企业的学习制造了好的环境。有了这样的情报信息，技术和研发该怎么变，运营该如何改，就有正确的方向与路径，所以珀莱雅的组织架构调整和变革比很多跨国公司、甚至新锐品牌还要快。

有学习欲望，有信息情报系统，有合适的电商生态位，有朋友圈，还需要有投资网络把这些串连起来。然后，还得是一个有着足够规模的公司，这几年发展得好，能引起平台重视并愿意把你当成功案例，再把所有资源协同起来，这时这家公司的综合采购成本一定是比传统公司要低，得到的信息也比较准。以上这些因素综合起来，才构筑起了珀莱雅的竞争力。

就像杨可逸总结的，珀莱雅最难学的就是克隆一个方玉友。

克隆一个方玉友，建立信息情报壁垒

Coco(杨可逸)开玩笑地说，要学珀莱雅，先要得到一根方总的头发（才可以用DNA克隆出第二个方玉友）。

在聚美丽与珀莱雅的合作历史上，有一个故事一直让Coco印象深刻，2019年8月聚美丽第一时间总结了珀莱雅泡泡面膜的运营打法，文章发布后珀莱雅团队非常紧张，双方协商后把文章删除了，重新发布时隐藏了不少关键信息。

这个故事的背后，是珀莱雅内部自己明白，基于运营和流量打法的领先优势其实很难长久保持。这些方法一开始可能只有三个月的领先期，对于反应快速的公司一两个月就学会了，像找哪些红人、用什么样的预算配比等，这些运营向的术都是比较容易学的。

珀莱雅真正难以模仿的，是他可以通过信息情报的壁垒，通过大量的交流，找到市场空缺的点，然后通过内容的布局和安排，比竞争对手提前根据市场热点去布局好的产品，这样一套组合拳，才能把领先地位保持的更久一些，这样的组合拳打法同行不一定能复制。

组织架构的变革在企业转型中的重大作用

许文君提供了一个全新的视角，她觉得珀莱雅能够跨越周期很大的原因是组织架构的重组，这对传统企业来说是最难的。这需要充分调动HR成为一个不仅只有HR职能的团队，需要随时能够理解企业带头人的战略意图，有能力调动整个集团实现和执行整体战略的部门。

这个听上去很简单，但是实际操作过程中非常的困难，需要HRD理解并且具备企业发展中战略级的思考，还要懂得公司各部门之间的业务以及业务协同关系，要有充分的能量和权力来调动整个公司的不同部门，平衡各部门之间的微妙关系。

HRD的作用，代表的是随着大脑而同步升级的企业的躯干——组织架构的变革。很多公司可能都是人力资源部门或者猎头根据公司要求进行招聘，然后将人才放置到某个岗位。但珀莱雅的做法是，对于重要岗位的人才，核心团队的几位成员都要一起招、一起看、一起面试，是要集体闻味、集体招聘。

珀莱雅在近几年设计了比较完整的全新的组织架构，举个比较典型的案例，他们拆解了原来的市场部，形成了N个有内容能力的小市场部。每个小团队会有一个运营的带团负责人，相当于小组长，小组里会有懂内容的成员、设计师等，小组之间形成既是竞争又协同的关系。这样市场部就更像MCN机构而不是传统的品牌市场部。

对于这一观察，屈红林表示赞同，他补充说从运营层面观察，珀莱雅传统意义上市场部很早就不存在了。

传统意义上的市场部做的更多的是营销预算管理，比较经典的管理方式是每到财年的年底或者年初，先把营销预算排出来，而CMO就负责管理这个营销预算。

全年的预算一般会按计划分配到从市场研究、媒介策划、广告创意投放这一系列专业公司的生态里，然后拉着一帮专业公司干活，这是跨国公司的传统市场部典型的机制和设置。这样的投放还以媒介类广告公司为主，包括设计各类媒体的投放组合策划，现在到了社媒时代这一整套体系都不可行了。

但现实是，很多公司虽然也将投放重心转到了社交媒体，但市场部的传统核心可能并没有变，整个营销预算管理的流程与机制并没有变。这个传统市场部往往也成为品牌转型的桎梏和关键障碍。

现在很多新型企业，包括珀莱雅，对于市场部的指导思想是不能再固守原来比较固定的，如销售费用多少的占比去做营销，然后基于预算去做分配的做法，而是必须采用更为动态的管理模式，比如预算要跟着销售业绩及ROI做即时的调整。

传统的marketing到sales中间有GAP，所以很大部分传统公司是分开管。但今天的情况是品牌找了一个红人，很难分清红人在为你做营销还是做销售。甚至出现市场部全员都在做销售的状态，这个时候如果一个红人投放后销售是上涨的，为什么不马上追加预算呢？

当市场部面临这样挑战的时候，对人员的要求也就变了。另外，传统市场部人员并不需要有任何内容输出能力，但今天一个市场人员如果自己没有内容能力，或者对红人生态、红人的内容创作的工作生活没有什么了解的话，是很难和红人沟通的。此时传统市场部就只是一个金主，是来“撒钱”，这时候品牌和红人的粉丝是博弈关系；很难达到和红人的深度协同式合作。

但如果市场部有自己的内容输出能力，比如头部红人是大IP，市场部有自己的小IP，这时双方的沟通模型就会不一样，沟通的专业度会很高，而且容易产生内容的创新。就像珀莱雅，这样的组织营销效率才高。

从流量运营的竞争，转向从技术端要成长

上面提到的几个角度，是珀莱雅在认知、组织、运营方面的迭代。今天的化妆品行业，其创新及竞争的关键要素，是从市场营销端往技术研发端倾斜，广大美妆品牌还需要从技术投入找到正向反馈。

而这，也是珀莱雅值得剖析和学习的关键。

屈红林认为，珀莱雅在成长过程是非常重要的一点，正是其从技术投入上找到了感觉，找到了正向反馈，从而走上了正确的发展道路。

最早的时候，珀莱雅推新品的思路，是观察市场上某个国际大牌在做的热门产品，研究后如果觉得这个品增长潜力不错，就会模仿并推一个类似的新品，依托其投放和运营能力的长板去切大牌的市场份额，这在线下渠道的时代非常灵验。

但这一招在电商时代就不灵了，因为你在线上投放后，反而是给国际大牌做嫁衣，你起的流量会被头部大牌吸走。

珀莱雅就调整了线上思路，先切一个还不错的概念、一个有潜力的品，但要求这个概念下目前没有强有力的品牌在做。

在这个过程中，珀莱雅的几位关键人物都共同认识到珀莱雅不能再做流量爆品了，因为单纯依托流量打法并不能建立长期竞争力，共识是一定要做有效果的好产品。这个时候，首先是团队在观念从有了很大的扭转，认识到好的产品至少能穿越一个小周期，所以才会调动全公司最好的资源去做这个产品，这方面的认知升级，对珀莱雅往好产品研发及综合运营的升级，影响是巨大而深远的。

珀莱雅在做红宝石精华的时候，关键决策是把产品和独有原料结合在一起，而且用投资的形式介入上游原料机构；这个产品的成功，成就了品牌的第一个明星大单品；也给团队找到了依托技术获得市场认可的正向反馈。

所以，红宝石精华的成功，是珀莱雅持续投入真正研发的开始，作为运营出身的美妆企业，开始走到上游去找供应链的好技术，去和专家教授去探讨真正的技术，而这就走到了贝泰妮等几家技术出身公司的主战场。

向技术转型，以科学为支点撬动运营杠杆

对于化妆品企业来说，什么才算“真正的研发”？

对比行业传统企业，其对研发的投入往往都为营销、概念而服务的，其实验室、人才引进，都是为了背书、讲故事，而非真正将技术做为支点，更非想真正调用全公司最好的资源去怼一款好产品。

究其原因，是创始人并不真正相信技术拥抱科学，而是仍然相信营销才是全公司最重要的杠杆和抓手。这样的企业；研发是为营销服务的，是做样子，是表演工程，这就算不上真正的研发。

从这个角度出发，也就能解释为什么时至今日，大部分美妆品牌竞争的内卷，仍然停留在低维度的竞争。

而从另一个角度看，当我们说“珀莱雅更容易学”的时候，往往是美妆品牌们只看到了珀莱雅营销运营的壳，而没有看到其向技术转型、以科学为支点再用运营杠杆驱动的内核。

屈红林认为，行业普遍认为要学珀莱雅，认为是因为其更容易上手学，这是个误区。反过来，认为像贝泰妮华熙这样的企业，是从上游做研发起家的，所以就很难学，这同样是误区。

今天的美妆企业真要学珀莱雅，首先要换脑，从认知上都应该建立起面向技术的学习和信息情报系统。

珀莱雅，先是在市场端的信息情报非常敏感，比如国际大牌可能要推哪个成分，内容端红人侧又发现了哪些变化，是非常敏感的。类似的，这几家头部企业都建立了自己的情报系统，也有自己的朋友圈生态，然后基于多年的投资建立起生态网络。

像贝泰妮运用医生和学者，从学术运作角度去树立品牌的可信度，行业里走这条路的人很少。而华熙对全球活性物原料的版图、专利布局都非常的了解，大的技术图谱往哪个方向走，哪些是重点，哪些是国际大品牌有可能会推会成为下一个热点的，这些对于研发端的前沿信息情报，华熙就非常敏感且全面。走这条路的人很少，就意味着竞争少，其实就蕴含着巨大的市场空白与机会。

确实，像贝泰妮、华熙、巨子的创始人要么本人就是科研人员出身，要么熟悉科研管理，长期和学霸一起工作，今天传统美妆品牌的创始人可能也要扩大自己的朋友圈，和科学家混圈子，和科研人员交朋友，这更多的是认知问题，是学习态度和信息情报系统的问题。

珀莱雅的成功，是综合运营能力升级的结果

@夏天童鞋认为，要学习珀莱雅，除了上述嘉宾提到的重点，可以落到实处的真正可以抄作业的，是调动全公司各部门，从认知上先改变，建立起自己的情报信息中心，然后不断提升日常的精细化管理的综合运营能力，同时持续提升技术水平。

聚美丽一直在追踪和总结行业先进企业的运营迭代与升级逻辑，如果我们按时间顺序来观察珀莱雅的改型进程，可能会有更深的体会与认识：

图：珀莱雅（603605.SH）按时间尺度的进化历程

从上表，我们可以看到几条清晰的脉络：

首先是思维和认知，要做有效的好产品，往上游技术端找突破口；

打破“传统市场部”的逻辑，打散成了小市场团队的集合；

内部架构打通，高效串起研发/市场/内容/自播/达人/品牌团队；

产品+内容的一体化打造/内部选品开品会议，理解内容/打造产品科学手册；

建立起自己的情报信息中心、从追求流量ROI，到实现研发R(&D)OI。

基于这样的研究与总结，聚美丽认为今天的美妆品牌，特别是已经有了一定体量的品牌想要在2023年获得快速增长，很难再靠一招鲜来完成，而必须同时在几条线达成运营的协同，从而使营销效率达到最优。

这些方向包括：

1.认知：美妆企业如何通过打造科学品牌，完成高效增长

2.新营销：成长期企业如何建立专业完整的红人BD体系（头部红人公关+红人矩阵）

3.产品：营销前置时代的新产品开发，完成“产品+内容”的一体化打造

4.起盘：新品如何用科学内容，结合多平台红人内容完成从0到1的突围

5.自播：如何借助研发技术创新内容打造高效品牌直播间/提升长期ROI

6.全渠道/分销：规模企业如何协同全平台及全域传播/做好全渠道生意增长

7.研发体系及科学生态：美妆品牌的技术定位、技术路径、产品技术策略制定

8.协同：如何从科学出发，整合协同研发/产品/市场/内容/自播/分销团队，达到营销最优解

上述每一条，都对应着一门学问与课题，同时也对应聚美丽对此课题的持续跟踪与研究总结。这里先插播一则小广告，经过两年的打磨与准备，上述课程已经在聚美丽新锐品牌学会初步打磨完毕，将在4月14-15日在上海召开的聚美丽大会上亮相，并在2023年逐步上线，敬请期待。

贝泰妮/华熙/巨子们，又该怎么“抄作业”？

相比珀莱雅从运营端起家，在升级转型的过程中坚定了投入研发技术，再依托综合运营能力实现二次增长不同的是，行业头部四家企业中的另外三家，则是“从技术出发”的典型代表。

那是否意味着，这几家的核心能力，运营型企业就很难学习与借鉴呢？

让我们跳开传统品牌的思维惯性，先从几个新角度切入，再次换脑，可以给美妆品牌们一些不一样的启示。

基于皮肤为原点VS成分为原点打造品牌，品牌的差异化定位

许文君觉得贝泰妮和华熙以及其他众多以成分故事为基础的品牌，最大的不同是薇诺娜是基于皮肤为原点创建的品牌，这对用户来说是有痛点的，而且功效护肤最终还是解决皮肤问题，所以围绕皮肤的基础研究来展开长期来看更符合品牌打造的基本逻辑。

以皮肤为原点比起讲成分故事来说，壁垒更高。因为它需要研究的更底层，从皮肤的基理，形成各类皮肤问题的原因，内因和外因分别有哪些？比如外因上，不同地区，不同环境，不同工种等等都会形成不同的皮肤问题，从内因上，饮食，心理情绪，基因都会有不同的解决方案。针对不同的成因和解决方案，选择的对应的技术成分是有很大不同的。从这个逻辑上来说，它比单纯的讲技术讲成分要科学很多，品牌壁垒也会高很多。

今天市场上，大部分还是以成分为原点在讲故事，非常的卷。很重要的原因是大家不太擅长研究皮肤，对皮肤的研究绝大部分也没办法直接变现，它是一个非常漫长不易变现且不是品牌能力范畴内的事。

对所有品牌来说，未来以不同的原点来创建品牌，是值得大家深度思考的。薇诺娜以皮肤为原点，切的是皮肤屏障的修护和健康，这是从皮肤健康的角度。那我们是否可以从皮肤美学的角度？围绕如何让皮肤变美展开？修丽可切的就是这个原点，它的品牌附加价值更高，卖的价格也就更贵。或者也可以从创始人IP的角度，通过对创始人的核心价值观的打造，来输出品牌的文化和价值观。比如苹果和特斯拉，都是很典型的案例。

学霸们在学术向与教授们的相互成就

屈红林认为，传统的皮肤科医生很多并不参与基础研发，或者基础研究不是医生的首要工作。医生往往是在药厂生产出药品、已经做出解决方案后，在临床针对各种病症去解决具体病人的皮肤问题，所以大部分皮肤科医生是知其然不知其所以然，他们知道哪些药如何用能治哪些病，但并不需要知道为什么，也不需要知道，因为这不是医生的本职工作。

而贝泰妮在推动皮肤科医生的基础研究工作、树立皮肤科医生形象方面做了很多重要的工作，可以说，贝泰妮真正达到了品牌与学者的相互成就。比如贝泰妮的体系支撑了深度合作的皮肤科医生往更基础的方向研究，比如基于亚洲皮肤的敏感基因的研究，找到具体基因靶点后利用基因编辑技术将其敲除再观察其变化，这类的研究已经非常深入了，所以研究成果可以发表在《Nature Communication》这样的高影响力因子国际期刊上，这就是企业和皮肤科医生的联合创新，而且是在科学前沿方面，知其然并知其所以然方面的基础研究。这对于皮肤科医生的研究生涯、学术地位有着切实的助力，也真正由学术夯实了品牌的可信度。这才是运营端公司看不到的地方。

华熙生物和贝泰妮也有类似之处，那就是擅长企业与头部学者的相互成就，华熙对于重点赛道上院士、科学家，以及他们的课题、研究进展可谓如数家珍，把握得非常到位。

而巨子生物创始人范代娣自己就是研发人员，是科学家，所以她有一个核心资源，那就是学生，会很自然地提拔自己的优秀学生参与到公司管理，依靠西北大学，巨子在核心人力资源方面有着独特的优势。

现在华熙巨子这类公司有势能，其实是一种进步，大家觉得大学教授做的东西，可信度应该更高。

跨国公司怎么布局科学生态

Coco杨可逸认为类似贝泰妮华熙这样的公司，是相信长期的技术研发能带来巨大的变化，是更愿意用技术去解决问题的一类企业。

这有点类似国际跨国公司的底层认知，有个流传很广的说法，是说假设让谷歌公司选择，是用100个人加1亿的投入去解决问题，还是用10亿的科技投入去用科学解决这个问题，谷歌肯定会选择后者，选择用技术一劳永逸地解决这个问题，因为有了基础研究的突破，这个技术可以被运用到更广的领域。跨国公司往往会优先选择技术发展，因为他们不相信人在未来的稳定性。

一个更现实的案例来自汽车界的知名中国公司比亚迪，比亚迪一开始是靠人力取代了工业机器人，从由此降低了生产线的启动成本，这是比亚迪最初红利的来源，但比亚迪没有一直依靠这个红利，而是在获取低端红利后迅速的反补了研发，这种实时的切换红利的策略值得国货美妆企业学习。

屈红林补充说，确实欧美公司在技术方面的哲学是不一样的，西方公司往往对科学有信仰。但因为中国公司的历史红利与经验更多的并不来自于技术投入，比如美妆一直是靠流量拦截、获客来获得发展，而不是依靠技术驱动的行业，所以中国的美妆创始人们并没有这样的体感和成功经验。

国外的环境与企业对于通过长期的技术投入解决问题的思维和信仰要比我们深得多，这里有一个重要原因是跨国公司一开始从这方面获利，从技术上得到过利益，得到过社会尊重。而中国公司通过技术的投入获得利益尊重其实才刚刚开始。

今天的化妆品行业，四家头部公司中的三家都是通过技术起家，科学家创业获得巨额财富、获得社会尊重，这本身是巨大的进步。而且这件事对美妆行业的影响力会逐年加深，特别是其他技术领域的人才和团队会跨界进来，想要复制这些企业的成功，会深远地影响未来化妆品行业的品牌竞争格局。

而传统依托渠道、运营端起家的公司，他可能不太容易认可技术的重要性，他会觉得医药技术、生物科学怎么可能完全取代化妆品？大部分时候会有自我麻醉状态，认为消费者不会改变往脸上抹化妆品的习惯。但我们知道从长远来看，传统化妆品的份额一定是会下降的，像贝泰妮开始在医美方向发力是正确的，传统功效护肤赛道的竞争已经非常卷了，依托医美加功效是更前沿的探索，是值得期待的。

品牌技术化与技术品牌化

Coco关注到欧美品牌在技术化过程中的一个常见现象，就是技术品牌化。Coco在磐缔创投公众号写了一篇文章，题为《从顶峰而来的北美户外品牌给美妆行业的启示》，就这个概念展开做了阐述，这里引用如下，感兴趣的也可以打开上面的链接查看全文。

Coco观察到在户外品牌的上游面料和原料领域，欧美品牌有一种常用的手法：技术品牌化。在美妆行业，著名的原料有欧莱雅的玻色因和SK-II的二裂酵母发酵物Pitera，通过把原料注册品牌，为自己建立起了技术壁垒，但更重要的是有了专业知名度。其实这两个原料在行业里早已被复制，但其他品牌并没能像他们一样复制出同样的知名度。所以在美国风险投资圈，很多人认为其实市场规模和品牌的保护效果要远胜于专利。

在专业户外运营领域诞生了包括Gore-Tex，eVent，PrimaLoft等多个著名的材料品牌，他们的商标经常在产品上挂得比用他们的品牌的logo还大，拥有自己完整的研发故事，已经被和高端产品画上了等号，这些本应属于上游toB的品牌，却被更多的C端消费者所认知。

这些品牌通过构筑技术壁垒的品牌化解决方案，从创始科学家的研发故事（个人IP）到实验室品牌，再到上游技术品牌，最终到结合具体的产品品牌，构筑了完整、系统、逐层支撑递进的品牌体系，并在每一个关键环节发展出了完备的内容，最终构筑的系统的品牌化的技术壁垒。这些都非常值得中国美妆品牌借鉴与学习。

降临派、拯救派和无关派、忽悠派

@夏天童鞋总结说，通过上面深入的讨论，我们开始理解头部的企业特别是贝泰妮、华熙、巨子等不同的思维模式和角度，这些企业创始人从创业一开始就是相信科学力量的代表。基于这样的思考，参照《三体》的灵感，可以把这一类企业称为“降临派”，他们是对科学抱有信仰的企业家。

像珀莱雅们以运营为优势，开始认知到技术的力量，发现科学是有用的，这一派可以算作“拯救派”，他们在积极向科学靠拢。

而行业仍然存在大量的沉迷于流量不可自拔的、既不理解科学的重要性，行动上也没有积极向科学靠拢的品牌，可以归为“无关派”。

另外，近几年出现了一批从上游技术领域跨界进入化妆品行业的选手，他们往往来自医药、生物科技、原料等技术领域，但这些品牌并不全是降临派，其中也不乏想浑水摸鱼的“忽悠派”。

图：行业里的“科学品牌派系”

跨界进来的“专业”新选手们，未必有真科学

屈红林认为，美妆品牌要旗帜鲜明地反对做沉迷于流量的“无关派”。他观察到虽然抖音上有很多白牌，完全没有什么技术、产品也不怎么样、样子也不好看，但这些品牌很懂流量，销量起得很快，这几年给行业带来不小的冲击。

但仔细分析白牌的起量，其实更多的是因为运气。能抓住流量当然也是因为你用功、善于动脑，但没有长期产品力与科技的加持，“无关派”往往会出现“出道即巅峰”的境遇，流量一旦跌下来就没法再回去。所以关键是你依托什么能力回来，一般流量运营端起来的品牌能经历多个周期的案例非常少，可以说几乎没有。

甚至，今天行业里进来很多看上去有科学背景的新品牌，比如依托医药公司起盘的品牌，如果它们说不清楚自己产品的基本机理，它未必是真科学，甚至可以认为是假科学，这类品牌其实只是想通过进入化妆品行业多搞点收入。

在@夏天童鞋眼里，这一类可以被称为“忽悠派”了。

屈红林认为真正的有本事的专家，都是能够很清楚的把技术的基础机理向外行解释清楚的。因为作为科学家，他本身研究的科学的突破、重点问题的解决都依赖于向外行解释清楚。比如融资的时候，资金管理者往往都是外行，你得有本事把技术解释清楚，才有可能拿到经费。现在的科研都是大规模协作，如果科研故事和基础原理讲不清楚的，基本上都是有问题的。

而今天一些医药公司想进到这个市场，还是会很难。因为这些公司哪怕有技术，但对化妆品没有认知、又没有信息，又没有资源，总是得卡在其中一项。加上很多药企根本说不清楚自己技术的优势，就想找个人卖货，这种对市场一点认知都没有的企业，是不可能成功的。

医药公司想要进入化妆品领域，自己要做一个梳理和评估，要搞清楚自身的技术优势到底在哪。

这个优势可以是有一个创新的技术，可以是能够以较低的成本进入原料市场，抑或原来在医院医美体系有一个核心度比较高的产品。也可以是有独特而清晰的技术故事可以讲，而且这个技术又在化妆品大的技术潮流方向上，这样才有一定的成功可能性。

运营出身的品牌仍然有机会

许文君也认为这两年非常多从上游技术端来到化妆品行业的品牌案例，正是受到贝泰妮、华熙们的榜样的感召。看似是其他行业的专家，跑到化妆品来做产品，很短的时间就可以做到十亿规模，像润百颜、夸迪、瑷尔博士、可丽金似乎都是这样的成功经验。

这种认知一定会吸引更多的医药公司、生物技术、原料公司进入到品牌领域来竞争，同时也给行业现有的选手们带来相当大的压力。

这其中确实有真技术的“降临派”选手，这些品牌进入到行业里能不按传统套路出牌的最重要的原因，是手里握着一张叫“技术”的王牌，但做品牌不是光有技术就够了，光有技术也只能在今天这个特殊时期短期获胜。

这批企业长期来看最大的不足，是他们只习惯在研发上做投入，不太擅长在品牌和营销花钱，也没有打造科学故事，把技术原理说清楚的能力习惯，更有甚者不屑于在包装设计和文化上的打造下功夫，因为他们做化妆品只是为了变现以后去支持医药研究。当然，除此以外也不乏根本说不清楚技术故事却包裹着科技外衣的骗子公司。

对于位于技术的上游的公司，应该向运营端、营销端学习，学习如何将手中的技术变现，这个变现是指转化成现成的产品、流量和品牌。虽然“降临派”品牌可以在今天有一定的信任流量，但在快速上升到十亿级别之后进入增长的平缓期，此时要对标行业头部品牌、跨国公司经验，尽快拉长补齐流量向运营项品牌项的短板。

品牌是科技与艺术的结合，在今天全国补技术功课的特殊时期，技术向的公司获得了一波红利，当科技已经成为基础设施，大家比拼的还是品牌运营和组织运营的综合能力。

因此，对于行业的老选手们来说，未来依然有很大机会，但是我们要快速在科技端补足功课，最快的方式就是快速整合找到上游优秀的合作伙伴进行深度绑定。然后利用自身营销和品牌的优势快速的形成规模优势、品牌优势。

经过一段时间对上游科技公司的梳理，我们发现上游的技术同质化也相当严重，如果没有规模效应和品牌效应，同样没有优势，大家可以多跟着聚美丽参与上游的活动，把聚美丽当做窗口，增加科技合作对象的选择范围，快速实现合作整合，补足武装自己的科技能力。

转折点：行业主导变量的切换

中国化妆品行业在经历了2018-2022新锐品牌从社媒崛起的阶段后，将迎来新的转折点。

聚美丽认为，未来5年，中国化妆品行业最大的变量将从流量和平台主导增长，切换为科学与技术主导的突破性增长。

随着降临派的集体涌入，行业的传统选手们只有加入拯救派的行列。

而那些只会迎合算法、追逐流量、讨好平台的无关派，最终将会集体沉沦、相互负响而群体堕落。

当然降临派也有自己的问题，那就是如何学习化妆品行业本身的规律，如何在具备真实技术的基础上，做好信任流量与品牌营销的综合运营，才得真正长治久安，安坐在化妆品行业舞台的中心。

屈红林在聚美丽“科学品牌的春天·直播春鸣会”上，提出了化妆品产业创新的关键竞争因素，并认为传统美妆护肤品牌强在营销呈现和传播运营端，而医疗等上游技术端进入的选手往往在基础研究、新技术新疗法的应用方案上有天然优势，而整个产业竞争的关键要素正在往上游转移。

聚美丽扩充了这个理论，将化妆品产业从上游基础研究、到下游传播运营细分为七个环节，并描绘了新版的“行业竞争地图”：

图：美妆产业创新的关键竞争要素