文｜深燃 王敏 贺树龙

编辑 | 贺树龙

钉钉，可能是最近几年阿里体系内面临“变数”最多的业务。

最新的变化是，钉钉业务所在的阿里云智能集团，有了明确的分拆和上市计划。5月18日，阿里集团董事会主席兼CEO、阿里云智能集团董事长兼CEO张勇发布内部信称：计划在未来12个月将云智能集团从阿里集团完全分拆并完成上市，在股权和公司治理上形成一家与阿里集团完全独立的新公司。这是阿里年初“1+6+N”组织变革的延续，对阿里云和钉钉来说，分拆上市意味着更大的自由度和想象力。

而在业务层面，以ChatGPT为代表的AI大模型的横空出世，也早已把钉钉卷入新一轮的巨变之中。4月，阿里发布“通义千问”大模型之后，拥有6亿用户的钉钉成为首批接入的业务。钉钉总裁叶军，如今每天都在向不同的人展示被通义千问“武装”之后的钉钉的新功能斜杠“/”，他甚至说——“要用大模型重做一遍钉钉”。

叶军于2020年9月加入钉钉。对于还处在成长阶段的钉钉而言，2020年是从内到外都在不停折腾的一年。因为疫情，钉钉的活跃用户在这一年迎来暴涨，但随之而来的还有巨额的带宽成本、被放大的产品体验缺点、来自企业微信和飞书的激烈竞争，以及疫情缓解后用户流失的窘境。但最大的难题还是在内部，那就是“换帅”。

钉钉在阿里体系中一直比较独立，这跟创始人陈航有关。接替陈航、接手钉钉，对叶军而言并不容易。他接手后一年内，钉钉流失了20多个P9（“资深专家”或“总监”，通常是阿里旗下业务的中坚力量）。“很多人等着看笑话”，“空降CEO”的剧本原本就不好演，放在阿里这个体系内就会更难。

叶军从2006年读博士时就进入阿里当实习生，他的全部职业生涯都由阿里组成，此前更偏后台岗位，做事更专注，成为钉钉“一号位”后，叶军才真正走向商业型岗位，要学会“10个手指头弹琴”。

变化肉眼可见。接手钉钉两年多，叶军带领钉钉大转弯，从以前To C基因下的单纯求规模，到转向To B做深价值，开放生态+PaaS化底座，成为过去两年钉钉的关键词。也正是这一策略，让钉钉在疫情之后，面对用户的激增、需求的爆发，在同行团队规模飙升至七八千人时，钉钉以1500人的规模挺了过来。力推“开放生态”这步棋，成了叶军过去两年走得最对的一步。

如今，叶军个人的主要精力，从团队稳定、重点客户服务，转移到了智能化升级上。此外，阿里云智能的分拆上市计划，意味着灵活性，也意味着自负盈亏，商业化正成为钉钉的重要功课。智能化和商业化，这是叶军的两大OKR。

在风起云涌的企业服务赛道，叶军将带领钉钉奔赴何方？日前，深燃总编辑贺树龙和钉钉总裁叶军进行了一场对话。以下是核心内容：

“AI，钉钉超车的新机会”

深燃：不久前钉钉宣布全面接入AI大模型，要实现全部场景智能化，智能化对钉钉的产品进化有多重要？

叶军：钉钉每次版本升级都会围绕一个核心，并且持续两年左右，4.0版本是开放平台，5.0是在线教育，6.0是低代码，而7.0版本最主要的标志就是智能化，也是接下来两三年钉钉产品升级的主线。

深燃：钉钉的全面智能化主要分为几个阶段，每个阶段重点攻破哪些场景？

叶军：现在正处于第一阶段，是核心场景（包括群聊、文档、视频会议及应用开发等）先智能化，到5月底功能就会改造得差不多。接下来其他几个产品线，比如搜索、客服、邮箱、钉钉个人版都会智能化，再下一个阶段就是生态，我们的生态伙伴也要智能化。

钉钉文档智能助手内测

深燃：五年后的钉钉，会变成什么样？产品的交互方式会不会发生比较大的变化？

叶军：我们给自己设定的小目标是，五年之内钉钉一定会成为一个超级应用、超级APP，平台上会长出大量的数字化应用，到今年底平台应该就会有超过1000万的小应用，五年之内肯定会变得更多，这是超级应用的形态。

交互形式会越来越简单，这也是钉钉这次产品升级的标志性形态，未来斜杠“/”代表的意义，可能更多是自然语言交互。

可以理解为，智能手机时代是手指交互，PC时代是键盘鼠标，这是两个时代。从手指交互到自然语言交互（包括文字、语音等）也是两个时代。

以前要写文档、做表格、开线上会，用户可能功能都找不到，当用户习惯变成自然语言来唤起，就不用去到处找功能了。到那时，可能钉钉的搜索框也会变大，钉钉最近三个版本，搜索框从左上角到置顶加宽，就在不断变大，智能化后会继续变长变厚，这也是大趋势。

深燃：同行也一定不会缺席这场AI角逐赛，在你看来，以大模型为代表的新的AI技术，对协同办公行业来说，是一场常规意义上的军备竞赛还是有可能改变行业格局的比赛？

叶军：协同办公赛道原来是Office占统治地位，整个赛道市场格局已经基本稳定，但AI给了包括钉钉在内的协同办公赛道玩家，乃至整个SaaS行业一个换道超车的机会。

以前很多协同办公软件价值太浅，多是做体验，用户不会为体验买单，只会为解决问题的价值买单，因此厂商们商业化难。AI大模型能让国产软件变得不一样，厂商们把价值做厚，就有机会重新变革整个行业。

深燃：哪些事情是以前钉钉做不到，在这个机会里面有可能去做的？ 叶军：很多都是，无论是文生文、文生图、文生视频还是文生应用，都是用自然语言可以生成，以前肯定做不到。随着自然语言交互成为主流，很多长尾需求会被直接唤醒，数字化门槛也进一步降低，包括数据分析，通过自然语言交互可以直接进行，解决实际问题，不像以前企业虽然投入很大去做数据仓、数据湖、数据中台，但数据价值一直很难真正呈现出来。

深燃：飞书、企微也都会往这个方向进行努力，你觉得在这场竞争中，胜负的关键点是什么？ 叶军：To B的天然特点是，先发者有优势，因为企业切换成本比较高，而钉钉目前智能化的基本功能已经做得差不多了。同时，钉钉一直保持着以前创业团队的规模和速度，没有所谓“大公司病”，也保持着对于技术的敏感度以及对于To B行业的深入理解，这些创新的组织能力都是钉钉的优势。

深燃：钉钉发展到现在已经是一个生态型的公司了，围绕钉钉有很多合作伙伴，这波AI变革会给合作伙伴们带来哪些比较大的变化？SaaS企业的商业模式会不会也发生改变？ 叶军：其实现在整个生态会比较着急。我们判断，未来是一个从Low Code（低代码）到No App（无应用）的过程，很多SaaS系统不再需要做APP，甚至不需要跳到相应界面去使用某个APP，而是通过大模型+插件体系全部隐藏在超级应用的幕后。超级应用和SaaS的关系一定会更加紧密，但是产品交互形态一定会变简单。

对于SaaS企业而言，未来开发APP属于重复工程，浪费资源。他们反而应该集中精力去解决后端数据质量和插件能力问题，小模型就是一个机会，这些企业的优势是积累了特定领域的数据，做小模型过程中，价值会变厚，客户数据也可以二次使用，SaaS再去收费也更容易。

SaaS企业以前是靠入口收费，未来SaaS企业商业模式应该更关注价值本身，反而会有助于商业化。

深燃：对于SaaS厂商来说，他们往这个方向转最大的难点是什么？有什么顾虑和担忧？ 叶军：以前SaaS厂商习惯端到端全部自己做，这样能够实现可控但发展较慢，现在要和超级应用合作，工作模式和人员配比都会发生变化。SaaS厂商必须有懂AI、做模型的人才，有做PaaS对接的人才。大厂有能力全部都做，中小型的SaaS企业还是应该考虑先产业链合作，集中精力做好小模型。

深燃：钉钉要不要做中模型？哪些模型是要做的，哪些是不做的？考虑这个问题的原则和思路是什么？ 叶军：钉钉一定会做中模型或者行业化小模型，基础大模型是很难满足行业和领域个性化诉求的。我们现在也已经针对To B协作及业务特点做一些模型的优化，未来会和生态及大客户有更多的合作探索。比如在HR领域，基于钉钉基础的智能化能力，考勤排班、招聘面试、OKR对齐等都会变得更智能。

必须要针对行业、领域甚至客户经营的特点进行数据训练和模型微调，比如钉钉生态上有很多HRSaaS系统，要和其对接，就需要理解行业特征，形成有行业特征的模型并且长期进行训练，钉钉肯定是要去发力的。

此外，我们把AIPaaS能力训练好后开放给伙伴，生态伙伴如果做出来好模型，钉钉也会进行对接。

我觉得未来在模型领域，就像家里买电器，买个微波炉，买个洗衣机，买个电冰箱，买个烘烤箱，都是特定的模型有特定领域的解决能力。给企业做专属模型，未来也是一门很好的产业链生意。

“价值做深，才能解决盈利难题”

深燃：之前提过钉钉想在3-5年之内实现盈利，现在会有变化吗？商业化方面更关注什么指标？ 叶军：3-5年盈利的目标没有改变，去年年底7.0发布会时，钉钉付费DAU是1500万，现在已经超过这个数字了。

付费DAU对我们来说，是一个比较关键的商业化指标。举个例子，一家企业订阅产品后，平台活跃用户才算是付费DAU，如果企业有1000个人，但只有10个人在用钉钉，那么他明年可能就不会续费了，我们追求的是付费用户能够长期健康使用。

深燃：钉钉想要盈利或者大规模盈利，主要的难点在哪儿？ 叶军：第一，国内用户一直以来对于软件付费意愿低，当前依然处于教育市场阶段。

第二，钉钉过去价值做得比较浅，很难让用户付费，但AI给了我们新的机会，很多人愿意为AI付费，这是为价值付费的第一性原理。

第三，疫情期间，钉钉以公益性质投入了大量的资源支持网课，现在还有大量老师、学生群体在钉钉上，他们潜意识认为钉钉是免费的，一旦开始收费钉钉便可能被认为是薅羊毛，因此，我们在商业化上会比较小心谨慎。如果我们比较激进，一年内就能实现盈利，但可能会损坏用户口碑。

钉钉从2021年底正式开始商业化，增速在同行以及集团内业务中，都是属于TOP级，过去一年多建立起来了销售系统、客户管理系统、回访系统等，做了大量补课工作，今年我们会比去年速度更快一些。

深燃：在“三专”（专业钉、专属钉和专有钉）、开放平台抽佣等商业化路径中，2023年收入变化最大的是哪个版块？未来潜力最大的是哪个板块？ 叶军：“三专”和宜搭低代码开发平台的增速比较快，宜搭去年增速接近200%，“三专”也是三位数增长。

未来钉钉智能化之后，我们规划的商业模式是把订阅和用量结合起来，订阅版本提供基础量，用户基础量用完之后就需要加购，这是未来增长的重要动力，包括钉钉个人版已经在内测，争取年中上线，现在需要等待审批，已经“蠢蠢欲动”了。

深燃：个人版在收入方面有哪些潜力？ 叶军：个人版钉钉的核心功能是个人网盘、个人助理、个人知识库、个人视频会议这四块，高校老师、医生、律师和大公司里面的小团队，这些人群在钉钉上每天有三四百万人比较活跃，都是个人版的潜在用户。

深燃：AI会给商业化带来多大的提升？ 叶军：比如说个人版，C端客户肯定会被AI吸引来付费。B端企业级用户，包括我们接触的CIO（首席信息官）和 CTO（首席技术官） 群体，对智能化非常感兴趣，希望用通用大模型跟自己的数据结合做专业模型。以前国内软件公司收不到钱，现在倒过来了，现在企业客户都愿意付费找服务，AI大大加速了软件的商业化。

钉钉使用场景

深燃：接入大模型，会不会给钉钉带来更多成本上的压力？如何平衡成本和收入？ 叶军：我们也在控制成本，在共创期只开了1000个账户，QPS（每秒请求数）控制在100，而且接入大模型后，产品只开放给付费的“三专”用户，免费用户会严格限量，我们准备一步一步走，因为钉钉有算力、有千问大模型，同行里面我们的能力会更完整，其他几家要做这个事情可能缺胳膊少腿。所以我们完全有时间窗口，先对付费用户开放。

深燃：这个时间窗口有多久？会不会焦虑？ 叶军：我觉得至少有3个月，也有外部人士说有6个月。但我比较焦虑的倒不是友商，而是业界大模型进展非常快，开源的产品很多，有很多小公司冒出来做各个领域的智能化。

行业专属模型这个市场会有巨大的潜力，比如教育、医疗、法律、制造业，都是我们要进的行业，我们也需要快速有方案能够和行业进行结合，这让我们觉得要加快脚步。

深燃：去年钉钉在大客户方面的动作比较多，今年策略有变化吗？ 叶军：钉钉去年首次对外阐释大客户战略，并且设立了一个200多人的大客户团队。

去年的主要指标是大客户活跃数，我也经常跑到大客户公司谈我们对于大客户的理解，我们是要结合企业、行业特征做组织变革，不但要做组织数字化，还做业务数字化。大客户争夺战还是要打，因为行业龙头确实具备一定的影响力。近期还有很多大客户回迁回钉钉，因为他们对于智能化很感兴趣。我们今年的策略就是延续去年的进度，同时，今年给这个团队增加了收入指标。

“阿里变革，钉钉变活”

深燃：今年年初，阿里组织变阵，1+6+N的调整，给钉钉带来了哪些变化？ 叶军：1+6+N的组织变革，让钉钉变得更有活力了。比如HC，现在我可以决定是招一个P10，还是10个P5，但以前，中台会有各种标准和规则来管控。

以前阿里是大中台小前台，现在最大的变化就是中台做薄了。中台做厚，就容易变成管控型，做薄以后，服务性就会增强。现在钉钉和阿里云、瓴羊一样，就相当于是阿里云智能集团下的独立公司，灵活性会更强。

深燃：今年以来，逍遥子担任阿里云智能事业群CEO，给钉钉提出了哪些新要求，你今年的OKR是什么？ 叶军：今年核心两个OKR，一个智能化，一个商业化。4月北京“钉峰会”的前一天，逍遥子还发消息来，提出要结合智能化对产品进行改造。商业化上，今年五一节前我们也过了完整的商业化方案，有了明确目标。

深燃：钉钉是第一批接入通义千问的业务，跟其他业务比，钉钉的结合度更高一些？ 叶军：对，因为通义千问正好也在这个板块，我们就经常交流，钉钉毕竟有6亿用户，是集团内前几大APP，而且工作场景也是大模型落地的天然场景，绝对属于高频场景。所以千问团队有专属团队来支持我们，他们的产品负责人、算法负责人最近每周也会来我们这儿开周会。

深燃：“云钉一体”战略2年多，目前钉钉和阿里云融合到了哪一阶段？ 叶军：这两年多，我们从最早的一些想法到现在慢慢走顺了。最早阿里云去卖钉钉的东西，会觉得没有什么好卖的，因为阿里云的客单价比较高，钉钉的客单价比较低，一提到钉钉，也不知道钉钉是做什么的。

但现在，阿里云几乎所有的客户都知道钉钉，还会问钉钉怎么用。其实是钉钉从原来的靠销售渠道转变成了靠钉钉开发大量数字化应用这套模式拉动云资源的消耗，这样无论是对云的加持，还是对钉钉的提升，都有帮助。

“云钉一体”从原来阿里云帮钉钉开发大客户，到现在“云”和“钉”联合做成价值，下一步会在产品和解决方案的融合上有进一步动作。

深燃：团队方面，今年推进智能化战略，人数会大增吗？钉钉团队1500人，远小于飞书的团队规模，团队的大和小你怎么考虑的？ 叶军：智能化上，钉钉主要是工程性投入，原来也有一定的人员储备，现阶段主要是从原来的团队抽调人手在做。

友商团队规模大，因为要补课。钉钉做了8年，他们要在4年时间里把我们8年做的东西做一遍还是需要人力的，这是历史的过程，所以友商人多我认为是合理的。

从钉钉的发展来说，去年钉钉一直在做PaaS底座，走生态化战略，本质上决定了我们不需要太多人，稳住大盘就可以。但接下来，随着我们大客户战略的发展，钉钉价值做深，还是会做主动进攻的动作。中小企业的底盘做好后，我们还是要做大客户生态。大客户客单价很高，但是时间周期长，需要投人，所以团队未来会有一个增量过程，但这是下一阶段的事情了。

“我只是外表随和”

深燃：作为阿里老兵，在钉钉的这几年，放到你十几年的职业生涯来看，是一段怎样的经历？ 叶军：来钉钉之前，我主要做企业信息化系统，属于后台工作，是非商业性质的岗位，但来到钉钉，相当于做了业务岗，这是一个非常大的差异，当时我觉得，公司胆子也挺大的。做商业型岗位，挑战比以前肯定要多，以前只要管一件事情，现在所有的事情都要管，就和弹钢琴一样10个手指头都得弹。

深燃：还记得刚刚来钉钉的时候，适应期是怎么度过的，那时的烦恼是什么？ 叶军：那时烦恼比较多，一家创业公司换了掌舵者，有很多人等着看笑话，那段时间我还是挺慌的。而且钉钉内部一年走了20多个P9，对我来说还是挺痛苦的。只能自己辛苦一点，尽快把事情搞懂，安排负责人顶上去。

深燃：有过自我怀疑吗？ 叶军：我这个人比较自信，我常开玩笑说，我只是外表比较随和，内心还是比较坚持的，所以我并不是怕，我相信只要把热爱这个业务的人找出来，给他空间和机会，他一样能做好。

深燃：在钉钉，你觉得做得最成功和最失败的决策是什么？ 叶军：两年前做开放生态的战略是走对了，市场反馈也觉得我们变化很大。那一波，当时友商花了很多钱做市场营销，我们主打开放战略、没有过度营销，但很多生态伙伴真正赚到钱了，相当于我们用很小的代价把市场稳住了。在这之前，钉钉的主要指标是做大规模，各种类型的用户都想拉上来，每天不停红点推送，但现在不是这样，我觉得这就是做深价值和开放战略的成果。

比较失败的一次决策，就是我刚到钉钉时，当时还不是钉钉的一号位，钉钉要做版本升级，我能感觉到那个升级是不太顺畅的，但团队已经决定要升级，我要改变就要付出很大代价，所以就妥协了，后来那个版本上线后有很多批评的声音。

钉钉总裁叶军

深燃：疫情来了之后钉钉的重要性急速上升，那时你的压力主要来自什么地方？ 叶军：那个阶段一个是成本，多的时候一个月几个亿带宽费；另一个是各行各业的人涌入，大量的需求也涌了进来，一堆需求要完成，我们找集团加人，说要翻一倍，再加1500人，集团没有同意，只能自己想办法，当时压力非常大。

也正是要满足用户需求，倒逼我们做PaaS底座、走生态开放的策略，当时只是想着能把需求撑住，把客户留住就可以。

深燃：当时集团不让加人的原因是什么？ 叶军：当时我们策略确实没有想清楚。集团如果给了人，也不一定是好事儿，有了人钉钉一定会所有事情都是自己做，而不是做开放生态，而且一旦遇到问题就得考虑裁员。去年很多公司都在大量裁员，但我们没有，我们近两年一直维持在1500人左右，接下来团队规模还会扩大，但如果当初一下子涨到3000人，可能就会混乱。

深燃：作为一把手，你的管理风格是什么类型的？更擅长技术还是管理？ 叶军：我自认为还是偏产品技术类型管理者，现在我也会花大量时间在产品功能和体验上，因为去客户企业里跑一趟就知道，对他们来说，产品好用、易用非常重要。我并不一定最擅长技术，但是我懂技术，公司的资源投在哪儿我知道合不合理。

钉钉团队以男性为主，最近新来了两个女高管，团队从偏产品技术变得多元化了一些。归根到底，钉钉还是一个创业公司，1000多人的团队并不算大，定好目标之后，也不需要有太多的管理手段，相对比较简单。

深燃：你日常的精力是怎么分配的，今年和去年有什么不同？ 叶军：前年我做得比较多的是组织调整，因为刚接手后首先要稳定团队，把人安排到合适的位置。去年做了大量的事情在产业互联上，包括重点客户的留存，工作压力很大，因为虽然有很多客户进来，但去年走了3个大客户，其中一个客户反馈说，选择离开是因为钉钉没有人服务他。

今年，组织已经理顺了，也有高管来专门做大客户。我今年要做的事情是关注智能化战略，让产品换代升级，原来是小修小补的小改款，今年我们有机会做大改款，让产品体验彻底升级。同时，我今年应该会花比较多的时间走访客户。