文｜新声Pro  贾晓涛

在最近几年的剧集市场，留白影视（下称「留白」）是一颗耀眼的明星。

留白出品的剧集，《狂飙》不必多说，2023第一爆款；《风起洛阳》《长安十二时辰》都是口碑市场双丰收的历史悬疑类佳作；《显微镜下的大明之丝绢案》以及《熟年》也是品质在水准之上的口碑作品。

许多人对留白的关注点，往往在这家公司是如何绑定了作家马伯庸和导演徐纪周。

但留白更值得关注的，是他们对做内容这件事情的终局思考和整体认知，以及以此为出发点，构建的企业文化、系统化机制和底层能力。

这是留白能持续生产水准以上剧集作品的基础。

留白影视2014年底成立，创始人、CEO徐康早年做一级市场投资，后来和曾担任欢瑞世纪高管的毛攀锋一起创立了留白。

留白赶上过影视行业最火爆的巅峰时刻，也经历过几乎现金流断绝的行业谷底，过程当中逐渐明确要成为什么样的公司，摸索形成了一套自己的机制和打法，陆续产出了一系列头部精品剧集。

创始人徐康做事，喜欢从底层逻辑出发，先确立坚定清晰的远期目标，在团队内部反复沟通、形成共识。对他来说，有了清楚的远期目标，做具体选择时才有明确的判断标准。

从长远来看，留白希望能成为一家能持续、规模化输出优质内容的制作公司。

持续、规模化、优质内容，围绕这三个关键词，留白逐步以制片人中心制为基础，建立策划、制片、宣传等各个环节的体系化能力，并且与最顶级的导演、编剧、作家、平台等上下游相互赋能，形成紧密的合作关系。

徐康相信失之毫厘谬以千里。他要求每个制片人，从项目开发的最前端一直到最终上线播出，全程跟进，并且中间每个环节，都要有清楚明确的know-how。

对他来说，相比最终结果，过程中的论证、假设、投入、反馈、验证、复盘，以及对每个环节的理解更加重要，这些能帮助团队认知和能力持续提高，快速进步。

目前，留白每年可以产出3-4部、约1600分钟的精品剧集。并不是产能没法再放大，而是为了保障内容品质，现阶段必须往回适当收缩。

围绕头部剧集内容，留白也在尝试IP化的开发尝试，并且保持在动画、短剧、VR等新领域的小规模探索，保持团队对内容领域思考的敏锐度。但徐康一直基于对团队能力的评估和判断，小心地把握尝试和大规模投入的边界。

近期，《新声Pro》与徐康进行了一次交流，话题涉及留白的立项思路、团队管理、决策方式、对行业趋势的判断、未来规划等等。希望对同样在生产优质内容道路上探索的同行们，带来一些启发。

1、从《狂飙》到《熟年》，没有类型限制

新声Pro：很多人觉得《狂飙》的成功，很大程度是因为尺度的红利，你怎么看？

徐康：尺度是这个项目火爆的因素之一，但我觉得它连前三都进不了。

如果只要有这个尺度就能做成爆款，市场上应该会有更多爆款。甚至现在市场上我们就能看到一些尺度更大的剧集。

尺度在《狂飙》这个类型上，是一体两面的。大多数不太了解特殊题材创作的人，会看到一体两面中的这一面。

在《狂飙》的创作中，尺度是这个题材本身自带的属性，它可以有生死，可以探讨一些社会议题。

社会议题是很多现实主义题材中都可以探讨的。是不是一定得是生死才能给观众带来冲击感呢？不一定，其实大家看的是人性的变化。

《狂飙》能如此受大家关注，第一是徐纪周导演的剧本确实非常精彩。在刚看到第一单元剧本的时候，我们就觉得这事儿是差不了的。换一个类型，能写成这种级别的剧本，也不会差。

第二是演员的选择和表演，事后看是做得非常对的。演员们的优秀演绎为《狂飙》做了非常大的加分。

第三是天时地利的播出，在春节档的发酵。其实当时春节档优质内容很多，没太想到《狂飙》能有这样的成绩。

新声Pro：《狂飙》、《长安十二时辰》，大体都是在悬疑这个方向走。如果持续在这个方向做，理论上效率会更高，越来越多的优秀人才会来，为什么又开了新的赛道？例如《熟年》这种现实主义题材。

徐康：我们自己不是这么看待项目类型的。

留白是制片人为中心的工作制，从公司的角度并没有限制什么方向，更多是来自制片人的偏好。

其次，市场看到的都是后验的。比如因为《狂飙》出来了，《长安十二时辰》出来了，大家觉得这两个都是男性向的、偏悬疑的，就给我们一个标签。

《狂飙》之前，给我们的标签是拍古装的；假如《熟年》大爆了，大家可能觉得我们是拍现实主义的。

我们自己是完全没有偏向的。今年到明年开的项目里，会有非常女性向的项目，还会有比较偏偶像剧的项目。

但从公司的角度，肯定有商业化的考量。有些类型面对的是过于窄众的人群，虽然制片人自己有爱，但我们也会评估制片人处理这类题材的能力，这些都会综合考量。

但总的来讲，我们是不限制类型的。

新声Pro：《熟年》题材非常好，但现在大家观剧不是很能接受这种相对沉重的题材，你应该有预判，当时为什么立这个项？

徐康：我们做项目的时候，会比较多思考拍什么样的片子，给什么人看，这个剧表达的立意、特点等等。

《熟年》立项初期，核心是觉得比较真实，创作团队有一些想表达的东西，希望在社会上某一个层面能获得共鸣。

2、如何持续性、规模化地做出好内容

新声Pro：你之前和我们聊时，举过例子说一年做三四十部剧，这是你真实的目标吗？

徐康：它不是留白的一个目标。当时我的意思是，我非常好奇中国什么时候有一个制作公司可以一年做三四十部剧，这样的公司需要什么样的能力？组织架构是什么样的？有多少人才能支撑住？平台的格局和统筹方式是什么样的？

我们总是在想，未来剧集公司需要的能力。当然做好内容是最重要的能力，但怎么能可持续性的、规模化的、做出好内容？加上这两个定语之后，全世界能做到的公司也凤毛麟角。

新声Pro：内容和渠道是永恒的话题。剧集行业也一样，你畅想未来格局的时候，这里面留白的位置在哪？

徐康：这两个事儿不是割裂开的，当然在一些行业或者不同的时期，进化的方式不一样。

我觉得在更成熟的市场，一定是相辅相成的。往前走的过程中，其实渠道要更多建立它的内容能力，而不是内容公司靠内容去建立渠道能力。

新声Pro：对留白来说，基本上不太可能有一个自己的渠道能力了。你的选择可能就是现有的渠道当中怎样建立更密切的连接。更直白一点，对你来说密切的连接，是不是就是跟爱奇艺？

徐康：制作公司跟平台的紧密联系，这个趋势会越来越明显。但我觉得它不应该是仅限于其中一家，它的一个核心逻辑是，这些平台之间到底有没有差异？

如果平台是完全同质的，我觉得可能就是在一家做。如果平台在用户人群和强势的播放剧种上是有差异的，对制作公司来讲，不应该是完全排他的绑定。

比如爱奇艺这两三年对用户的心智开始有影响。大家看爱奇艺的时候，对于它的一些高品质剧，像迷雾剧场等等，是有预期的。这种预期的建立，需要通过经年累月的稳定产出建立。

比如我们以前经常聊，用户什么情况下愿意充年卡？愿意充年卡，核心就在于有稳定的内容供应。

对制作公司来讲，在平台这种大的排播之下，怎么尽量多的输出好的内容？这些内容会有一些平台更适合播出，你跟他的合作会更密切。

从留白来讲，这两年主要跟爱奇艺和腾讯合作。因为我们的产能也不是太大。

新声Pro：你们现在一年产能大概多少分钟？

徐康：4部左右。我们曾经有能力做到更多，但做到更多需要牺牲一些质量，或者说那个时候我们不认为有充分的能力达到更高品质。

这一两年积累了很多经验，好的坏的经验都有了。公司内部整个机制，制片人、策划的成长，包括我自己的认知，可以达到在一些类型上做顶级剧，一些我们想做的类型也有机会尝试。

这个过程当中，我们会把剧的数量往回缩一缩。目前一年平均做3部-4部，每部平均以四十集为中线，是比较合适的状态。

新声Pro：留白到现在仍然坚持做一个制片管理公司这个方向吗？

徐康：我们现在是一家剧集制作公司，不是制片管理。

新声Pro：你们最早定位是制片管理公司，为什么现在变成了制作公司，中间发生了什么变化？

徐康：我们当时对行业的工业化或者成熟的速度过于乐观了。

其实我们没有办法只凭借管理的输出，配合一些中后线的资源、资金和发行，就可以保证好内容的持续输出。我们尝试过，发现是做不到的。

内容的成败，非常大程度依赖于整个完善的机制的输出。这里面最关键的一环，不太能只凭管理获得。

举个例子，在开发一个好的剧目时，你是改编一个IP，还是做原创？它的机会成本是非常大的。只这一个过程，就跟很多环节咬合。

比如制片体系，制片人多大程度参与前期开发？制片人做项目时，有多了解这个产品？他制作的时候是否知道拍的核心是什么？

这些可能自己开发出来要花两年，中间经历很多挫折，但只要用的是对的人、公司的体系在沉淀经验，哪怕慢也是有效的。

但如果你只是买了一个剧本，只是拍了，刚才说的这些都获得不了。那就很难持续。

如何总能直接买到好的剧本？那势必会牺牲利润率，这个逻辑就变成一个平台，但本身又都是平台出钱。你赋能提供的价值提升不够，那平台就不需要你了。

所以留白从2019年开始，做了比较大的调整。公司内部回到了一个非常简单朴素的认知，我们就是做好的内容，没有任何其他的选择。

新声Pro：好的制作公司需要核心抓住的能力或者资源是什么？

徐康：内容是一种产品，核心其实就是做好这个产品。没什么核心抓手，每个环节都不能弱。

作为内容公司，从0到1的时候，可以在于某个优势。比如绑定一名非常优秀的导演，他只跟留白合作，建一个导演工作室，两年制作一个项目，只要持续做的好就非常好。

但如果做一个好的制作公司，每年做4部或者6部剧，每个环节的能力都缺不了。而且这些环节会互相有反身效应，哪块弱了整体都强不了。需要都比较强，互相间又能互相促进，使它更强。

如果一定要我说，我觉得最重要的是人。目前来讲，中国的影视公司大部分还是创始人在第一线。所以最重要的是创始人。

创始人要有非常强烈的驱动力，有很强的学习能力，这些是最重要的。因为他要不停改善公司的弊病。

新声Pro：你们公司两位创始人怎么分工？

徐康：现在攀锋（留白影视创始人毛攀锋）管内部管理、中后台更多一些，我管业务更多一些。

留白是非常扁平的体系，这和你想打造一个什么样的公司，激励政策、机制，想做成什么样的项目，所有人的认知是不是一致，跟各个方面都有关。

这里面特别重要的是，怎么能让正确的声音被采纳？这件事是特别难的。第一，鼓励大家畅所欲言表达自己的想法。第二，分辨出来什么是正确的。第三，能付诸于行动采纳。

这是一个很难的机制，如果你想要这么打造，就必须得让所有人敢发声、有机会发声。

留白有一个非常清晰的远期目标，就是我们要持续性的做好内容，做到剧集内容的最顶尖。

有人问我，你们选一个IP或者过一个项目，立项会投票是不是不记名的？我们完全没有。所有看法建议都直截了当的表达，绝对不会有人觉得这是得罪人的。

而且我们有一个要求，表达看法前一定要思考。详细的了解项目后，自己独立思考。不能只主观表达我觉得不行，或者估计大家不喜欢看，必须得有充分的理由。

在这过程当中，我能看到大家会在这种碰撞当中成长，这点我觉得是比较重要的。

新声Pro：这是多大范围的会？

徐康：基本上前线的制片人和策划都会参加。留白现在有五组制片人，参加立项会的有十几个人。

新声Pro：这听起来是个很理想的状态，每个人都能独立发出自己的思考。但实际操作挺难的，总有人会担心我说的对不对，我说的和老板想的是不是一样的，你怎么避免这种情况？

徐康：我觉得有一点很重要的是，我想什么这件事，在留白不是很重要。

新声Pro：怎么就让它不重要？

徐康：基本上我跟制片人都知道的一个逻辑，就是我会say no，但是他们say yes。

我举个实操的例子。比如《狂飙》一稿剧本出来，我会认为我对剧本内容的要求标准，是所有人里面相对比较低的。如果这个剧本我都觉得不ok，我会站出来表达为什么不好。

反之，我觉得可以过的，我不会说可以往下推进了，必须得是制片人说。因为我默认制片人对项目比我更了解，对内容的要求标准更高。我们确定内容ok的要求标准要拔到多高，是由制片人或者总策划负责。

过程当中，我们会不停讨论哪里还不够好，或者为什么你觉得已经比较好了。

经常有一个剧本我觉得还可以，制片人也觉得可以，到下一个环节就推进不下去了。这种时候，我们会思考，是前面的选择本身就错了；还是这个深水区就是很难克服，但必须要迈过去？

这些判断谁也没有完全准确的答案。大家在不停往前摸。

就像我们当年先做了《刑警之海外行动》，然后再做《狂飙》，对我们来讲，也需要有一个学习曲线。

我们有很多对这种类型剧的思考，并且每一部都非常认真地实践，播出效果是验证的过程。无论好或不好，对我们都会有很多反馈，在这些反馈中，我们需要再进步。每个项目能做到这个，你不会太担心下一个项目不行。

有很多项目成和败都不太知道为什么，这一点比一个项目做折了让我更担心。

比如《熟年》，当然它现在只是播放的第一周，我觉得还会往上走。但是这里确实有我们需要反思的。

比如为什么前几集看不进去？为什么第一集的弃剧率比我们想象的高？为什么里面奕君哥（刘奕君）演的让大家觉得压抑、需要喘口气？是不是能让大家喘口气？还是说根本就不应该拍一个压抑的东西？这些我们都没有标准答案。

核心在于，我们在不停地考虑这件事。

对观众来讲，共情点可以是欢乐的，可以是悲伤的，也可以是感同身受的焦虑、压抑，这些都没问题。问题在于，这些共鸣是不是能让大家比较舒服的看进去？这是在每个作品上我们要想的。

新声Pro：这需要制片人们，自己心里足够强大，接得住任何的质疑和挑战。

徐康：每个人心目中对制片人的定义都不一样。但我觉得一个好的制片人，一个最起码的要求，是从最开始的产品立项，或者说从剧本的源头到最后项目播出，要全程负责。

从前盯到尾，能认真盯完至少是60分。如果能做到在类型项目上有审美，有经验，还有爱，或者投入了足够大的精力，基本上就会是一个很不错的作品。

如果还碰到了一些非常优秀的主创，碰见了一个就想把项目拍好的导演，这项目就非常稳了。

这是可遇不可求的，但是前面这些事是公司可以做到的。这些做到了，这个项目的输出就会比行业均值要高。

听起来简单，实际只有极少的公司和制片人真正在这么贯彻。

有很多制片人很难具备前期剧本开发能力 。也有制片人后期可以盯，但是不擅长，这个不擅长又来自他对剧本、对产品没有定位。前面都不知道要什么，后面怎么知道应该剪出来什么呢？

新声Pro：怎么找到这样的制片人？

徐康：我们发现很难招到这样的人。市场肯定有这样的制片人，但要么自己开公司了，要么在一个非常强的公司里面已经站在那个位置了。

所以我们现在更多是自己培养。

第一，优秀的人很少。第二，识别成本非常高。第三，他跟公司的企业文化和预期，是不是能匹配。

也有非常牛的大制片人想挂靠合作，希望我们帮他解决发行问题。这样进来一个大制片，可能每年都会多一个项目，也能多赚一些钱，但从长远来讲，是在带来破坏。

新声Pro：他带来的伤害是什么？

徐康：很简单，新加入的大制片人是否需要融入留白的机制？比如宣传部门、策划部门，留白所有的机制、大家的讨论，他能不参加吗？或者他参加，但他是一个比较特殊的人物？

如果有一个人这样，其他制片人也都会生出这样的想法。

从留白的角度，我们宁愿自己慢慢耕耘，一点一点找到我们的机制和方法。

我们很清楚我们要什么。

新声Pro：你的精力主要用在哪里？

徐康：我会花比较多时间在帮助大家建立共识上。

比如有人会疑问为什么这个剧不发更贵一点？为什么这剧不卖给这家平台？这种根本是在于，他不太理解你做决策的底层价值选择是什么，我会组织开会，希望大家在这方面取得共识。

做企业有一点很重要，就是要明确知道目标，并且知道在什么阶段需要做什么，没有捷径可走。

我们做错过很多决定，做差过一些项目，这个过程当中，我们还是在不停想我们到底要干什么、怎么干，我觉得这是特别重要的。

新声Pro：拿《狂飙》来说，大家之前可能都没有想会那么爆。但我理解更长远的收益或者当下的plus收益，跟留白是没什么关系的。在利益分配当中，其实你始终很难拿到后面增值的部分，这个怎么破？

徐康：我觉得你问的问题本身就已经回答了，《狂飙》的火爆程度也超出了我们的预期。这句话隐含的意思就是，平台在承担这个风险。它承担了这个风险，当然大头的收益就应该是平台的。

这个事必须是整体水涨船高，当平台有一百亿利润，也许后面游戏规则还会发生一些变化。很难讲留白做出了一个爆款，它就应该像电影或者游戏那样完全to C，但反过来当一部剧市场反馈不好的时候，承制方也不会承担那么大的风险。

新声Pro：你们的股东有变动吗？有一段时间你们股东变更，我第一反应是你们要去香港上市了。

徐康：留白确实做了法律结构的调整，但是其实并没有什么上市计划，所有的股东都没有变。只有爱奇艺后来增资进来了。

新声Pro：平台都想抢占行业最优秀的产能。爱奇艺现在是你的股东，他会有一种比较强烈的冲动把你的产能锁住吗？

徐康：如果生产的是好内容，爱奇艺是希望合作的。但是并没有一个什么具体的措施，规定留白必须和他们合作。

新声Pro：也不会有比如说你要有什么新的项目，你要优先给他们看？

徐康：其实基本上都是同步沟通的。

我们跟腾讯合作的项目都在策划研发阶段，也会陆续筹备起来。

留白和各平台合作都非常顺畅。这是在于各自做内容的一些互相尊重。我们理解平台的一些决策、规章制度，他们也越来越了解留白的做事态度和风格。

新声Pro：从现实来说，内容公司跟平台的关系在动态变化。平台在不断做自己的厂牌，很明确说要加大做自制，采购会越来越少，你怎么面对这种局面？

徐康：这是影视公司共同面临的考验。

和平台合作自制剧，内容策划、拍摄制作都会有不同程度的平台管理规范限制，项目利润率也趋于基本固定的比例。

这个比例之所以这么定，是因为对平台来讲，ROC整个衡量下来，会寻求一个双方都能接受的妥协点。但这只是一个行业基础水准的妥协点。对于制作高于基础水准的优质内容，基本上是不会受到影响的。

3、对未来的持续探索

新声Pro：所以又变成留白怎样能够持续生产出水准以上的剧集，且用比较高效的方式实现。背后本质是人才密度的问题。你怎么提升这家公司的人才密度？

徐康：这是一个从开始做公司的那一刻，就要面临并必须得解决的问题。

人才密度来自于两个。

第一是外部人才，随着公司越来越强大，有更多人愿意和留白合作，行业供给、大家的水平都在提升，更容易找到优秀的人才。

第二是内部人才，我们自己怎么培养出这些人才。每个项目下来，内部都会不同维度的复盘总结思考。几个项目下来积累很多经验，这些经验不仅是内容层面的，对公司内部制作、策划等业务部门的能力成长和提高，也是我们非常看重的。

新声Pro：留住他们且发挥1+1>2的价值，你具体做了什么？

徐康：员工在公司工作最重要的几个需求：第一获得满意的回报；第二，实现自己的目标；第三，公司给员工的赋能。

对有想法的员工而言，还有一点很重要的是，他希望他的想法表达出来能被听到，甚至一些想法能在项目中实现。

我们做的所有事情，其实就是配合人才解决这些。

新声Pro：对一个制片人来说，做了《狂飙》或者做了《熟年》，最后收入不会有那么大的差别？

徐康：有一些差异，但不会很大。

因为我们的理解，有一些因素是他们把握不了的。制片人更多的工作和收入，是给他定下来的KPI和他要完成的工作。

干得更好的肯定有一些奖励，但不会非常离谱。因为这里面的偶然性和整个公司的赋能，是非常明显的，所以不能单独对他进行那么大的奖励。

但我们会很多思考如何奖励和鼓励宣传团队，因为一个好的内容和一个弱的内容，对他们来说难度完全不同。

你设置的目标是什么样？怎么能定合理？哪些是他们更好的表现带来的提升，这些都很难量化。我觉得好的公司，至少能做到目标清晰、规则透明，大家都能有共识和理解。

有的公司不太重视这些事，更倾向于外包给执行团队，但这些其实很重要。它并不来自于给公司节省了多少成本，而是可以激发大家思考这件事到底是怎么完成的，思考本身和共识的产生是更重要的。

新声Pro：你们公司有酒文化吗？

徐康：很少刻意组织，这是我们不擅长的。留白所有合作，都是基于互相赋能。像和留白长期合作的马伯庸、徐纪周导演，很多人好奇留白是如何绑定合作的。其实没有什么特别的约，就是大家能相互赋能、相互做成事。

我们都想做一些好的内容。通过项目和一些优秀的主创合作，大家比较熟悉，也建立了信任感。很重要的一点是，我们知道如何发挥他们的优势，也清楚自己的短板在哪，能怎么用自己擅长的优势。这点对制片人、对我、对留白都是比较重要的能力。

新声Pro：这家公司或你个人最难的时候是什么时候？

徐康：最难的时候是2018年底以及整个2019年。

留白有一个典型的成长曲线。

一上来就是第一个小高峰。在市场比较好的情况下，陆续制作了几部中小型网剧《端脑》《亲爱的，公主病》《亲爱的王子大人》。

那时整个行业网剧刚起步，播出反响都很好，紧接着就启动了《长安十二时辰》。当时我们规划的留白更像一个制片管理公司。

2018年底整个大环境很严峻，我们也面临着同样的困难，加上一些意外情况，现金流非常非常难。

那个时候，留白处于在寻找我们到底要成为一个什么样的公司的过程中。

直到2020年《风起洛阳》，我们尝试改变了一套跟以前不一样的决策流程以及机制，我自己下场当总制片人。之后陆续制作了《风起洛阳》《显微镜下的大明之丝绢案》《熟年》《狂飙》四部项目。

在这个过程中，团队不停在验证着一些思考，这使得整个团队的成长速度，比行业均值要明显快。逐步形成了自己的打法，才有了现在的留白。我们自己非常清楚现在的不足，离我们想达到的目标还缺什么。

新声Pro：差距在哪？

徐康：蛮多的。比如我们需要拥有更强的策划能力研发剧本，且需要勾勒出更明确的体系。策划和制片人这两套体系，如何互相更大赋能，产出好的剧本，且制片人能继续做成融合的机制，还需要再摸索。

新声Pro：《风起洛阳》的动画是你们自己做的，算成功吗？

徐康：我觉得及格，如果打分可能是70分。

新声Pro：当时为什么要自己做动画？

徐康：第一是在打造或者叫形成一个IP上，我们愿意多摸索一些。

我们当时想在内容的开发上尝试一下，是否有能互相赋能的地方。做动画这件事本身，是一个有可能的第二曲线。因为它的季播形式，生产的稳定性，使得它在一些类型上可以产出IP。这些固化下来后，对未来是比较有价值的资产。

《风起洛阳》动画给了我们挺多的经验教训。我们目前收缩调整了一下，保留了比较重要的策划能力和开发能力。

包括互动游戏，如果全力发力是有比较大的可能性成功的，但留白目前没办法花那么大精力在这上面。摆在面前只有这么多钱，只有这么多人。

核心做这些东西是来自焦虑感，是在思考除了剧集还能延展什么。但我们明确的知道电影不是我们力所能及的，电影真的是需要非常大的精力投入才有可能做得出来。

我们不排斥做一部电影，它可以是一个IP的延伸。如果方方面面正好契合做一部电影，我们不排斥，但它不是留白连续性的主营业务。

包括微短剧、VR，我们也会做尝试，即使不盈利也要了解这些内容，主要是为了让我们的思考不要被时代甩掉。

新声Pro：你现在已经有了《风起洛阳》这种已经很火的前作了，会更倾向于继续做它的系列，做成IP，还是我再开新的剧？

徐康：从公司的角度来看，这是一个很好的问题。以前我们并没有很强的选择权，能力也没有匹配到想做什么就能做。

后面再做IP，跟以前不太一样的是，我们会从项目初期就做长远规划，不能等第一部火了，再考虑开发第二季。如果有可能，我们希望遇到一个合适的IP，从头带着一个长线的思路去规划开发10年、20年，我们已经做好了准备。

新声Pro：现在的模式仍然是to B，to C这件事怎么考虑？比如短剧。

徐康：还是取决于行业或者平台，但你问留白会不会做版权剧，我们肯定会做。

至于抖音短剧，对于留白而言并不是换了一个商业模式，主要还是在于，是不是能以一个这么短的形式讲出一个有竞争力的内容？这竞争力是来自于什么？

如果来自监管漏洞，平台贴补的红利，就不值当这么干。但如果能摸索出一个形式，真能形成一种新的完整的讲述故事的形式，这种表达形式下能给出一个更好的体验，那会是一个非常大的市场。

三分钟能不能形成一种新的叙事方式？这点我觉得是非常重要的。如果我们能看到这一点，毫无疑问一定要重中之重开发的。

新声Pro：内容这件事你打算干多久？

徐康：基于这个问题，我经常会考虑的两个方面：

第一个，我自己的驱动力能驱动多久？比如我会想象某一刻，奖项都拿过了，爆款都做过了，钱也赚了很多了，是不是还有驱动力干这件事？我自己也会打一个问号。我只能说现在，每天想起去公司，肯定是非常快乐的事儿。

第二，如果有一刻我没有驱动力了，这个公司少了徐康会有多大的变化？我希望能做到没有特别大的变化。如果一个内容公司能做到这一点，说明机制、体系、文化，所有都已经贯彻到毛细血管里了，我们肯定远远没到这个水平。

新声Pro：你现在仍然想把留白做成一个伟大的内容公司吗？

徐康：依然是这么想的。

新声Pro：在你的定义里，什么叫伟大的内容公司？在你目力所及，最符合你心目中伟大内容公司是哪些？

徐康：挺难有一个特别标准的定义，大家最直观的感受就是你做过什么剧。

我觉得皮克斯是一个非常伟大的公司。我有朋友在皮克斯工作过很多年，他的同事得过奥斯卡。他们都很优秀，对工作投入很大的热情，各自把自己擅长的内容做到极限，大家一起创作出特别优秀的内容，这是非常伟大的。

这当然很不容易。背后除了企业文化和机制，也需要商业能力的支撑。影视行业相对来说比较难，但我们也能看到这些年正在发生一些变化。

比如当年《长安十二时辰》意外对西安的旅游有了带动，水晶柿子成为网络爆款。《风起洛阳》热播时，与洛阳市政府深度合作，洛阳美食胡辣汤，牡丹花、流水席等让大众更了解了现代洛阳。《狂飙》的播出，又带火了江门的旅游业，实现了影视和文旅的「双向奔赴」。

优秀的影视项目是传递思想和价值观的载体，我们能看到其对文化传播、城市经济等领域带动的赋能效应。只是这种赋能效应如何实现规模化的转化，还需要整个行业继续摸索，达到共识。