文|穆胜咨询

据媒体报道，阿里将在近期把绩效考核周期从半年调整为季度，并按季度发放绩效奖金，晋升和转岗规则也会进行调整。

此次变革是逍遥子宣布即将卸任后首次重大变革，如此看来，阿里的改革似乎来势汹涌，在其“交棒期”内就已经早早拉开了序幕。

01 提效，提效，还是提效

一般来说，要想让组织调整落地，相应的激励机制调整必不可少，所以对于近期刚动过组织的阿里来说，向激励的核心模块绩效考核动刀，也是顺理成章的事情。

此次阿里制度改变的重点主要体现在以下两点：

第一是“绩效考核制度”，即绩效考核周期从半年调整为季度，并按季度发放绩效奖金。

第二是“内部转岗制度”，即员工要转岗至其他事业群，需要先离职再入职，以往司龄将清空。

两者之中，绩效考核制度的变化显然影响更为深远，值得仔细玩味。

其实，阿里的管理制度改革早就悄然发生。据雪豹财经报道，有阿里员工透露“年初集团改了晋升制度，晋升不再跟绩效挂钩，而且非必要不用答辩。感觉是公司为了提效，尽可能减少形式上的东西。”

但是，这次改革却又让绩效考核扮演了更重要的角色，思路似乎与年初又有不同。我们接触到的几位阿里员工表达了疑惑——以后晋升究竟要不要看绩效？相信这也是大量阿里员工的疑惑。

但无论如何改变，阿里员工对于公司“提效”的迫切要求已经有了强烈感知，各种变革，也可以追溯到公司对于“提效”的迫切要求。其实这较容易理解，在商业环境变化愈加剧烈的情况下，阿里的人效却一直“跌跌不休”，近两年才止住了颓势。

图1：阿里巴巴人效变化图，资料来源：阿里巴巴历年财报、穆胜咨询

02 与众不同，阿里逆潮流？

在大厂中，坚持“粗颗粒”考核似乎一直都是主流。互联网公司似乎不太相信精细化管理，更多将企业的成长乐观地寄托于员工的创新创业热情。

以考核周期为例，根据穆胜咨询的调查，国内一线互联网大厂——BATM（字节跳动、阿里巴巴、腾讯、美团）在此之前的绩效考核都是半年，许多硅谷互联网大厂也基本以半年考、年度考为主。

在经济增长的低速期，互联网大厂更是倾向于将“粗颗粒”考核进行到底，以便减少管理成本，将“简化考核”视为提效秘籍。2022年6月9日，腾讯宣布改革，2022年5月，谷歌也宣布改革，内容无非是晋升不做PPT答辩，低阶晋升交给上级自治，简化绩效刻度（分为三档），延长绩效周期等。

其实，阿里也一直是信奉“粗颗粒”考核的代表企业，但他们并不坚定，也有过多次纠结，似乎一直没有把绩效管理整明白，没有特别明确的“绩效观”。

以绩效刻度为例，他们从原先的5分制，即5、4、3.75、3.5、3.25、3，改为三档3.75、3.5、3.25，最后由于绩效等级太少，无法将员工的差距体现出来，又增加了3.5+和3.5-两档。

但从此番阿里的变革来看，蔡崇信时代的阿里，已经开始走上了与其他大厂截然不同的管理思路，逐渐开始建立自己的“绩效观”。穆胜咨询曾给出明确判断——“粗颗粒的评价，只能一时缓解评级矛盾，但无法满足管理需求，治标不治本，结果一定会弹回来。”看来，与逍遥子同属CFO出身的蔡崇信，对于精细化管理似乎有自己截然不同的执着，他显然明白上述道理。

03 引领潮流or折戟沉沙？

阿里此次逆潮流之举究竟是会引领潮流？还是折戟沉沙？

绩效考核的最终目标是要精准体现员工“经营价值”，以此为基础进行“利”的划分。所以，绩效考核周期也并非这项制度的核心，绩效考核是否“真刀真枪”，是否能够精准衡量员工为公司“打粮食”的结果，才是关键（详见公号“穆胜咨询”文章《激励真经——如何量化员工的经营价值？》）。

穆胜咨询以“激励真实指数”来衡量企业的绩效考核是否真实有效。2020-2022年《中国企业人力资源效能研究报告》的数据显示，互联网公司的激励真实指数仅有6.59。而且，这个数据还是在去年的经济形势下“打急抓”找回来的。在过去两年，互联网公司的表现均低于泛行业全样本。说白了，在互联网公司的绩效考核中，100分的满分，也就5分左右的浮动空间，60分塌不下去，70分拔不上来，大家都是3.5，都是B。如果是这种考核方式，哪怕是天天考，除了增加员工工作量还有什么其他作用呢？

04 绩效变革，何去何从？

对于阿里此次举措，穆胜咨询创始人、北京大学光华管理学院博士后穆胜提出以下观点：

1、新任领导上台后，通过调整组织和激励来“整队”是基础操作，属预期之内。

2、更频繁的绩效考核为“整队”提供了标准，可以快速找到合适的人来匹配新的组织。

3、在人员落位后，为了节约管理成本，一般企业极有可能调整回原来的绩效考核节奏。当然，阿里是否会跳出这种“俗套”，这就要看蔡崇信的管理理念或者说“绩效观”了。如果他信奉精细化管理，他会坚持；如果他依然信奉粗颗粒管理，此类调整就是临时手段。

4、绩效考核的内容很多，如果仅仅缩短考核周期，而不改变原有的考核逻辑、考核主体和打分方式等，那这次绩效考核改革起到的效果也会相当有限。

5、阿里频繁的组织结构调整，其实都没有匹配相应的激励机制调整，这会严重限制前者的威力。举例来说，1+6+n的组织变革，如果仅仅搭配对于子公司“以包代管”的激励机制，就很难真正让各个子公司爆发活力。

6、前台的考核方式相对没有争议，因为他们是直接“打粮食”的部门，其经营价值可以被量化。而中后台的经营价值难以量化，互联网大厂“造轮子”现象比比皆是。这可能是阿里在激励机制设计中需要突破的关键。

7、业绩好，不等于管理好；管理好，业绩才能在严苛的环境里一直好。