文|空间秘探

一直处于上市酒店“副班长”位置的华天酒店，近日发布2023年半年度业绩预告。公司预计归属于上市公司股东的净利润亏损6500万元–8500万元，归母净利润同比减亏30.86%-47.12%。华天酒店已成长为中国中西部地区最大的民族旅游服务品牌，也是酒店领域足够资历的“湘军”代表。相比于锦江酒店、首旅酒店、金陵饭店其他带有地方国企背景的上市酒店，华天酒店近几年一直处于“改革”之中，上半年虽然减亏，但是想摆脱“副班长”位置，还需要奋起直追。

01 华天酒店业绩前进“一小步”

7月14日，华天酒店集团股份有限公司披露2023年半年度业绩预告。公告显示，今年上半年，预计华天酒店归母净亏损6500-8500万元，比上年同期减亏30.86%-47.12%（注：2022年上半年亏损1.2亿元）。华天酒店指出，本报告期与上年同期相比，导致华天酒店业绩减亏的主要原因来自于酒店业收入同比大幅增长，以及公司在降本增效方面实施一系列措施，使成本费用同比有所下降。

不过，相比于去年，华天酒店的成绩也只是前进了“一小步”。据澎湃新闻不完全统计，截至7月15日，共21家旅游企业（其中包括四家酒店企业）披露的2023年上半年业绩预告数据显示，大部分旅游企业今年上半年归母净利润录得同比增长。

具体来看，21家旅游企业中，仅中国中免和云南旅游录得上半年归母净利润同比下降，此外西安旅游归母净利润同比增减幅度约在-7.12%~19.66%。21家旅游企业中，有15家企业今年上半年预期归母净利润录得正数，这里面就包含锦江酒店、首旅酒店、金陵饭店这三家上市酒店集团。

其中，金陵饭店预期上半年实现归母净利润为3100万元，同比涨幅最高，为910.69%。归母净利润同比涨幅第二的是锦江酒店，预期上半年实现归母净利润为5至5.5亿元，同比增长约523.85%~566.23%。首旅酒店预期上半年实现归母净利润2.6至3亿元，同比增长约168%~178%。

图表制作：空间秘探Me-Time Space

2023年上半年，休闲游及商务差旅消费需求明显释放，境内酒店市场信心逐步恢复，境内酒店经营显著复苏。随着商务出行及休闲旅游需求迅速释放，头部酒店集团抢抓商旅市场回暖、酒店行业复苏的机遇，加大经营创新力度，自然也推动了业绩快速增长。

不过，在这样的强劲复苏的背景下，华天酒店虽然取得了一定的成绩，但相比于另外三位“老大哥”，成绩确实也不突出。

02 华天酒店多年的“大改革”

华天酒店集团股份有限公司是湖南阳光华天旅游发展集团有限责任公司控股的一家以酒店服务业为主的跨区域综合性现代服务企业。公司于1996年在深圳证券交易所上市，股票代码000428。公司旗下首家高星级酒店——湖南华天大酒店于1988年5月8日开业。公司旗下酒店品牌涵盖华天大酒店、华天假日、华天精选，公司自营及托管酒店近40家。

在很长一段时间里，华天酒店都是湖南酒店业的骄傲。不过，2013年起，华天酒店的高端酒店经营开始显示出疲态，“酒店+旅游+商业地产”的模式也后继乏力，在2014年首次出现亏损。2014年底，华天酒店率先宣布启动混合所有制改革。2015年实施混改，引入战略投资者，不过之后也陷入“盈一年、亏一年”的怪圈。

2016年是首次改革重组完成后的第一年，公司提出要开展产业结构转型布局，探索轻资产道路、电子商务等新兴模式的计划。但首次改革后的华天酒店依旧是扣非净利润连年为负，与此同时也走上了轻资产发展道路。据了解，华天酒店早在2012年就提出了“重资本、轻资产”经营模式，开始对部分酒店资产保留经营权、按市场价格对外出售所有权的方式盘活酒店沉淀资产。

时间来到2020年，此前“混改”成效甚微，叠加疫情的冲击，使华天酒店的业绩再次掉入了泥沼，华天酒店也迎来了“二次改革”。在宣布改革后同年，华天酒店为了实现重资产去化，便发布公告称，公司拟将持有的控股子公司张家界华天城置业有限责任公司70%股份及相关债权在湖南产权交易所网站发布预挂牌公告。资料显示，张家界置业为华天酒店“酒店＋地产＋商业”的战略产物，华天酒店持股70%，银河(长沙)高科技实业有限公司持股30%。华天酒店表示，公司拟通过本次股权转让，实现公司从重资产向轻资产逐步转型的战略，提升公司资产流动性和运营效率。也正是当年的这一挂牌出售行为，加深了“二次改革”后华天酒店剥离重资产向轻资产转型的印证。

历经两次改革后的华天集团清醒的意识到了轻资产是华天酒店的必由之路。在后几年华天酒店一直有出售资产的动作出现。其一，是为了能够获取现金流，减少负债。其二，也是为了在轻资产道路上能够有所实质性的发展。截至2023年6月27日，华天酒店已运营与战略签约了50家酒店，相比2022年底增加了14家，轻资产输出有所突破。

除此之外，华天酒店不论外界如何评论，自身对于行动计划的执行还是很上心。在进行结构转型布局的同时，国资入股也为华天酒店的转型、改革路上增添了筹码。在2022年，华天酒店的重组风波告一段落。2022年4月7日，华天酒店公告称，收到湖南旅游集团通知，确认兴湘集团已将其持有的华天酒店无限售流通股约3.31亿股(占公司总股本的32.48%)过户至湖南省旅游集团。公司控股股东由兴湘集团变更为湖南旅游集团，公司实际控制人未发生变更，仍为湖南省人民政府国有资产监督管理委员会。这一股权划转背后，有着两大意义。一方面，华天酒店的国资运作平台划归给了“新东家”湖南旅游发展集团，另一方面，湖南国资对华天酒店的定位更加明确，即作为湖南国资文旅行业的上市平台。

华天酒店的这些动作，市场普遍解读为“混改”后带来的转变，作为一家本身以重资产为主的酒店集团，通过改革实现轻资产输出，本身就是不易的。实际上，华天酒店一方面背靠地方国资，有着国企的平台优势;另一方面，又手握着旅游集团的优势。不过，或许是历史的包袱过于沉重，华天酒店的两次改革，尽管取得了一些成果，但是盈利和转型问题还有许多工作要做。

03 地方国企酒店转型有点慢

类似华天酒店这样的具有传统“地方国企”属性的酒店集团，其实在我国并不少，只是大部分都没有上市。近年来，这些“地方国企”酒店普遍面临着发展瓶颈，尽管拥有着国资背景，也在经历着各种改革，但是它们的转型在高速发展的市场经济商业环境下，还是相对缓慢，原因大致有三：

其一，设施老旧，品牌老化。一些地方国企酒店，由于经营不善，形成恶性循环。设施老旧，再好的服务理念也会成为“空中楼阁”。空间秘探曾经联合亚洲旅宿大数据研究院就全国地方国企酒店进行过相关调研，其中不能接受传统地方国企酒店的理由，排名TOP1的竟然是“受不了酒店的陈旧味道”。

设施老旧，多年不翻新整修，品牌自然也会老化，逐步被市场淘汰。举个例子，1988年开业的“国字号”酒店翠宫饭店，在市场上出现大量国际、国内新品牌后，竞争无果，只能挂牌出售。当年的翠宫酒店可谓红极一时，但硬件设施陈旧，“品牌战”滞后，经营情况又遭连年亏损、五星级资格被取消，最终被京东高价收购，并重新定位于用于科技研发、商务办公的写字楼。

其二，失去“公有”客户，市场竞争能力滞后。相比于一“出生”就投入到市场洪流中的国际酒店和国内酒店集团，“地方国企”传统酒店由于背后的主体属性不一样，市场化程度天然处于滞后状态。正因如此，在失去了过去“公有”客户的背景下，被动被推入市场，参与竞争，管理模式与服务都会出现僵化状况，更不用说实现品牌扩张等商业战略。

例如，作为改革开放以来第一批国字号酒店广州白天鹅酒店，自开业起一直是广州地区的“一哥”，直到香格里拉酒店作为“门外野蛮人”进驻广州。在市场竞争的激烈交锋下，白天鹅酒店意识到相比于外来的市场化酒店品牌，内部管理结构和服务模式上存在不少差距，才意识到酒店在服务、管理和品牌扩展方面的重要性。错过第一波改革黄金期的白天鹅，抓住了第二波发展机遇。作为优秀的国牌酒店，白天鹅宾馆紧随国家改革开放的发展，紧贴时代的脉搏、紧跟市场需求的变化且领先于客户需求、深度链接和传承本地文化，从白天鹅宾馆的诞生和历史传奇缔造了岭南文化重要的一页。迅速与世界市场接轨的白天鹅宾馆，直至今天，依然在向世人展现其改革开放的高效率、高质量、高效益。

不过，对于相对非一线城市的地方国企酒店，本身就没有品牌效应，一旦脱离了“公有”客户，在市场竞争中往往是第一批被卷的酒店品牌，常年亏损也成为常态。

其三，低容错率，资产保值能力弱。“地方国企”酒店虽然依靠国资背景，在政策上能得到一定的“照顾”，但利弊共存。如今，国营与民营酒店同时面对瞬息万变的市场环境，需要决策者有敏锐的市场需求捕捉能力与战略布局能力。相比于民营酒店，地方国企酒店的任何决策审批流程长，投资防范风险能力也较弱，这对酒店资产保值增值来说是一个挑战。

地方国企的特有属性，具有严格的追责机制，容错率很低。但是要想在资产增值保值上取得一定成功，一定的投入也是必要的，国企背景下，更多的会有一种求稳思维，而不是一种求变思维，这就造成了酒店资产无形中的一种贬值。近年来，不少地方国企背景的酒店因为各方面原因，沦为拍卖标的，但大部分还是惨遭“流拍”，根本的原因是，其本身已经不具备资产增值保值的价值，甚至沦为“不良资产”，背后是值得深思的。

04 在变革中“涅槃重生”

对于传统“地方国企”酒店来说，未来如何再创辉煌，涅槃重生，关键还在于“变”。以具有国资背景的上市酒店来说，锦江和首旅是成功转型的典型范例。金陵饭店虽然在改革的过程中，也遇到一些问题，但上半年业绩和利润的飞速提升，也说明其走在了改革的正确道路上。一些取得改革成功的“地方国企”酒店的经验，或许值得借鉴。

成立专业的酒管公司

随着酒店投资热的降温，和市场需求回归理性，越来越多的酒店投资人会把眼光放在酒店的持续发展和稳定的投资回报上。因此，地方国企酒店不能靠过去的“经验”运营品牌，成立专业的酒管公司相当必要。

以黄龙酒店管理集团为例，近日，黄龙酒店管理集团在杭正式揭牌成立。作为国有资本投资运营的的企业，依托杭州市商旅(运河)集团并充分运用品牌和服务优势，将做足品牌化、连锁化发展文章。黄龙酒店管理集团凭借极强的管理创新能力、专业的人才团队、丰富的专业经验，组建酒店资产运营公司和酒店管理集团，打造以商务酒店、度假酒店、特色主题酒店为引领的品牌酒店集群。

成立专业的酒管公司不仅能够提升地方国企酒店的运营监管能力，还会成为一大提升投资回报的“好助手”。如今酒店业主需要与专业的管理公司建立起为酒店做好维护、选择和甄别的合作关系，而专业的管理公司在中国的发展还有很长的路要走。随着轻资产道路成为主流，专业的酒管公司在未来也将会成为酒店的一大稳固的基石。而成立专业的酒管公司对于地方国企酒店或许会成为一大机遇。

盘活地方政府资源

“发展”作为国资酒店要解决的首要问题，而不少地方国企酒店的发展却不如预期。由于国资背景，地方政府通常会予以政策与资源的支持，因此，地方国企酒店也被称之为资源禀赋优越型酒店集团。正是如此，国资酒店要想充分发挥有资源的优势，形成核心竞争力，国资酒店的下一步应该抓住政策利好，保质保量的发展。

地方国企酒店要融合三大发展机遇：融合资本、融合文化、融合产业。

以金陵饭店为例，在融合资本方面，金陵饭店通过融合资本的力量，用一年时间就打造了商务酒店、公寓、主题文化酒店、休闲度假酒店等四种类型的品牌酒店。在融合文化方面，金陵饭店在发展酒店国际化标准的同时，把中国传统文化、各地区域文化融入到了酒店的零售产品中去，例如花道、香道等等，从而实现产品升级。在融合产业方面，金陵饭店从大住宿业中走出去，与各行各业跨界融合，比如街电、淘宝等跨界企业与金陵饭店达成合作，以此进一步拓展发展空间。

通过“联合”实现突围

目前国资酒店受区域限制，地方国企酒店难以将知名度辐射到区域外。不过，经过这么多年的试错、探索与发展，地方国企酒店正在褪去“区域酒店”的局限外衣。谁还会把锦江酒店认作是上海的酒店，首旅酒店认作为北京的酒店，金陵饭店也走出了江苏。所以，国资与国资的合作，国资和民资的合作，国资与外资的合作，是未来地方国企酒店加速发展的必由之路。

如澳大利亚酒店集团雅阁酒店集团在贵州区域布局独具前瞻性，自2005年起借助贵州旅游业迅猛发展契机和独一无二的自然人文优势，积极开发酒店项目，目前拥有逾40家酒店，实现贵州省10个市全范围覆盖，品牌影响力广泛。2022年来，雅阁酒店集团旗下高端酒店开业数量持续增长，通过贵阳、遵义、六盘水、安顺、兴义、金沙等城市，引入雅阁大酒店、雅阁璞邸酒店、雅阁度假酒店、雅阁酒店、澳斯特酒店等高中端酒店品牌，持续强化品牌、产品及运营服务的优势。而雅阁酒店服务的贵州酒店，大部分都是地方国企酒店，这既是雅阁酒店在中国下沉市场的战略布局，同时也给地方政府酒店提供了样本案例。

综上，地方国企酒店作为中国酒店版图的重要力量，正在经历着阵痛式的转型和改革。如华天酒店上半年预报里所说一样，上市酒店之所以能够减亏或者扭亏为盈，最重要的是上半年酒店收入的大幅提高。疫情三年，酒店的春天已经到来，转型和改革的春天自然会迎来更多的机遇，期待地方国企酒店，早日浮出水面，焕发新生，迎接真正的涅槃。