文|餐盟研究

互联网大厂似乎不“香”了。

几年前，在大厂工作绝对是件令人羡艳的事情。高额年终奖、免费班车、高水准的食堂、每月三四千元的住房补贴，这些福利单拎出来一个就极具诱惑力。

身在大厂，工牌都能变成社交货币，交谈时飙几句类似“复盘、去中心化、耦合性”互联网黑话，稳居打工人鄙视链顶端。

当然，与荣光同在的还有“内卷”、“裁员”和“35岁焦虑”的现实困境。

对这届互联网大厂人来说，裁员比35岁职业危机来得更早一些。2021年，受双减政策影响，在线教育公司元气大伤，巨头新东方一夜之间裁员六万的消息如今听来仍令人心有余悸。

这场裁员风暴最初集中在在线教育公司，随之在经济下行的背景下蔓延互联网大厂。爱奇艺、快手、百度，就连字节跳动、百度、阿里等巨无霸也难逃裁员风波，大潮之下，人人自危。

危与机往往并存，敏锐的互联网大厂人早已开始寻找出路。

“听说很多教育公司、互联网大厂都在裁员，侥幸留下的人大概率薪资缩水，甚至没有绩效奖金。我们公司主做K12，正寻求转型，虽然还没有降薪，但年终奖估计取消了，我打算来年寻找新机会。”就职于在线教育公司的范呈如是说。

曾在知名教育公司任职运营经理的关关，因业务线调整，刚跳槽到一家老年教育公司。

他偶然了解朋友开了一家烧烤店，觉得餐饮店成本低，便资金入股，做起副业。关关称，目前烧烤店分红虽不及工作所得，但未来如果资金充足，会考虑全身心投入餐饮。

关关并不是从互联网大厂跨界到餐饮行业的孤例。钱家斌曾在阿里负责外卖业务，在职业期间，他投资了几个餐饮品牌，今年8月份离职，全力孵化新餐饮项目，已开出十多家门店。

“从互联网大厂出来做餐饮，是有很多优势的。”正如钱家斌所言，不少互联网人认为，餐饮行业和互联网行业享有适配性，将大厂善用的战略制定、组织架构、科学管理、系统分析、善用数据等多种做事逻辑引入餐饮行业，对其有裨益。

机构投资人Leisure，曾在2020年和有7年互联网产品经验的丈夫共同创业做餐饮项目。据她称，每个行业都有发展周期，自己见证了O2O、数字货币等风口，如今餐饮势头向好，融资案例增多，等来了新的发展周期。

不少人会分析某个行业或者项目是在上行期还是下行期，脱离投资人的身份，就餐饮人来说，Leisure更看重玩家是否真正位于牌桌上：只有进入实体消费，才有行动权。

她说道，餐饮行业的想象空间足够诱人，消费者的需求永远是未被满足的，需求意味着机会，另一个现实是，餐饮行业还存在诸多亟需解决，但还没有被解决的问题，同样蕴藏着机会。

互联网人入场，是否能给餐饮行业带来一些不一样的东西呢？

一小时卖出50盒月饼，借助大厂人脉首月告捷

北京 | 饱饱| 烘焙工作室老板

我先后在搜狐、新浪等互联网大厂任职，做过门户网站也做过APP，主要负责产品的视觉呈现和后期营运。

互联网大厂偏向年轻化，新人会源源不断地涌入。我所在的运营岗不像技术岗靠技术立身，可替代性非常大，难免焦虑，加上工作强度大，身体呈亚健康状态。另外大厂提倡扁平化管理，致使大多数人的晋升路径并不明朗，尤其是当看到最后任职的两家公司的CEO跟自己年龄相当后，我不想再被动地“卷“了——与其到了35岁被优化，不如自己提前寻找出路。

实际上，离职创业并不是心血来潮。我属于一度出走后回归，二度出走创业的情况。第一次创业做自媒体，效果不佳，这次我经过慎重思考，锚定烘焙行业。

我一直是个很有危机感的人，大厂无限放大了这份恐惧，因此选择创业方向时，看重了烘焙具备技能性的品类特性，希望自身能力随着岁月增长得到夯实。

在职时，我一直推广其他同事生产的内容，没想到创业时我没有用到以往的工作经验，意外吃到了人脉红利，规避了烘焙店冷启动的窘境。

创业之前，我远赴东京学习了三个月的烘焙技术，又花费三个月在国内进修。精进技术之余，我还做了竞品分析，调查市面上的热卖产品及其销量、定价。上海烘焙行业的发展要成熟于北京，我发现有些产品在上海十分流行，但在北京市场却不见踪迹。

经过大半年的反复调试，去年中秋节，烘焙店才正式营业。前期受房租等成本限制，我并没有开线下店铺，主营线上，工作区设置在家中。

我的线上渠道有两种，一种是做微信的熟人生意，另一个是做自媒体积攒的粉丝。中秋节我准备了50盒月饼，一个小时售罄，产生上万元的流水。除了日常订单外，靠着以前的积攒的资源，我还能接到公司的活动订单，这样首月利润就与我在大厂的薪资持平。

今年6月份，我以12万元的年租金租下一间商住两用的loft作为工作室，考虑现阶段的客源依靠线上，或者是粉丝、朋友，或者是靠口碑传播，裂变而来的顾客占到60-70%，还有零星的公司订单，因此对店址要求并不高。

之前为某家地产公司提供感恩节甜点，一下就赚到了2-3个月的房租，如果开商铺，则面临我的出品未必匹配上销量的问题。

当下，店铺经营稳定，月流水大概在2-3万元，但我的很多想法并没有得到实践。本来活动营销、线上推广、获客增长是我的专长，可光做蛋糕已经耗尽全精力，无暇顾及其他，助理也只能做客服、打包之类的工作。其实此前我搭建了社群，引流效果不错，掣肘于时间和精力，社群慢慢荒淡。

眼下最紧要的是将我从工作台解放出来，我不应该只专注于做一个蛋糕，更需要制定发展规划，发展策略，品牌定位，营销方案，以及研发、检验新产品并投入市场。

近一两年的发展计划比较明晰，首先是扩张人员，解放我的生产力，专心做品牌化尝试，包括设计形象、logo、包装等，打造产品之外的溢价。

其次要加速丰富产品线，工作室的订单多是订制，我更想输出创业和审美，做小而美的店、独特的品牌；设计产品概念也是重要一环，根据下午茶、野餐出游、赠送礼品等消费场景设计产品，或者蹭节日热点、蹭网络流行梗。亦或者先消费者一步，挖掘更多潜在的消费场景需求，讲出新故事。

在我看来，北京烘焙行业尚不成熟，不像上海、成都遍布小而美的蛋糕店，北京都是连锁化的大品牌，产品同质化、机械化。但实际上，消费者对新产品有需求。我接收的订单里，80% 的客户表达了对产品的想法，大多数人不具备这种思维，依旧停留在被动接受产品的阶段。

这是不错的发展机会，慢慢打磨产品、丰富SKU，做创意店是我的发展预期。

当一切安排妥当，发挥我的优势，做营销推广也就水到渠成。打造IP、人设引流是我的初步设想，比如做一名美食博主，直接售卖自己的产品，实现生产、销售的完整闭环。

我觉得在大厂培育的素养不仅局限于工作经验、人脉累积，还有以结果为导向的目标感、清晰的逻辑思维、全局观的做事风格、流程化的做事模式。

不管如何，我都建议大厂人提前布局，不一定是离职创业，但要尝试做一份副业，提高抗风险能力。

如果萌生了创业想法，需确保解决自律问题，不能三天打鱼两天晒网，我坚定地成立工作室也是为了与生活区划分界限，对抗惰性。资金储备、风险预估也在考虑之内，最重要的是不要为了逃避而去创业，因为困扰你的根源无法绕开。

做了七年产品经理，让我有意识地把餐饮店当产品来做

郑州 |Bob| 多家餐饮店老板

我是2020年疫情时期入局餐饮行业。在之前，我做过七年互联网大厂的产品经理，2019年创业做互联网印度出海项目折戟，让我意识到挑选创业方向既要看营商环境，更要关注大行业。

所以果断将视野转向国内，我个人认为餐饮市场包容度高，不像医疗、房地产等行业门槛高，入局时机至关重要，餐饮依旧是蓝海市场，门槛低，任何时候都具备搏出位的机会。

剖开行业大背景来看，其实餐饮的空间是被低估的，当前消费者对餐饮的空间认知较单一，当下大众定义的餐馆仅是这家店侧重哪个品类，主打菜品有哪些，但它承载的意义绝不止于此。

其实很多餐馆的复合属性有待挖掘，在我看来，颇具话题度的联名店、快闪店也只是浅尝辄止的测试。我期待能够沿着这条主线探索，还有一个关键因素，餐饮行业能够给我带来兴奋感和价值感。

恰逢疫情这个特殊节点，投入成本相对较低，我和朋友的逻辑是快速抢占市场，所以我们在具备租金洼地的购物中心开店，又收购了一部分增长见顶的“老店”，一年时间经营30多家门店。其后我又在郑州孵化了泰式大排档，并参与了新项目肥肠煲类品牌。

我选择的赛道具有共性，即都是相对小众品类，但具备增长潜力，我以创新方式对其重塑，效果令人喜出望外。

拿泰餐来说，虽小众，但已经显现出发展苗头。我们公司楼下有一条郑州最繁华的商业街，开了一家泰餐店，其试营业期间引得公司的年轻女孩沸腾，这些女孩几乎每天都在兴奋地夸奖泰餐厅的装修、餐具、餐品。

这在平均一两个月就有一家餐厅消亡的商业街是很不寻常的，我备受触动，意识到品类的边界将淡化。

恰好朋友家的泰餐店营业额飙高，并且连续三四个月门店处于排队状态，复购平稳，坚定了我做泰餐的信心。

品类重做是我的开店思路。

在北京等地以传统泰餐见长之际，长沙、广东开了超级多的泰式大排档，客单价在50-60元，带有休闲快餐属性，其烟火气、年轻氛围感十足，受消费者痴迷，而且偏酸辣的味型迎合了大部分人喜好，极具成瘾性。

受猎奇心理驱使，消费者的接受度以及消费体量远超想象。尤其疫情持久不散，出国游受阻，消费回流，这种场景化、沉浸式体验促使大众下单。

我的另一个项目主攻肥肠单品，它是具有广普性但消费频次低的品类，市场尚未出现头部品牌，有跑出来的可能性。对于肥肠，很多消费者容易陷入两个极端：要么非常爱，要么非常排斥，我一改传统肥肠重油重辣的特色，以健康、轻脂、微辣、无臭撬动消费者，同时主打偏年轻化的店面风格。

目前，这两种类型的店运转良好，其中泰式大排档开业第一周，平均翻台率10次/天，肥肠店单店月流水近50万元。

从事餐饮工作两年多，我愈发觉得互联网大厂人的出路是做餐饮。当下互联网大厂人才供给过剩，导致人才需要外溢，而互联网行业，尤其是产品岗位从用户思维出发，对产品和用户常怀敬畏；注重服务和体验；做事讲究系统性、流程化、标准化等性质与餐饮行业具备高适配性。

我做产品出身，产品与餐饮本质上是一样的，皆具消费属性，面对的皆为C端用户，方法论有异曲同工之处。职业素养使然，我更擅长将餐饮店产品来做。

做产品的四要素，用户思维、产品思维、实际操作、快速迭代复制到餐饮店，拆解来看，涉及打造模型、设计流程、测试等，同时还考验负责人的项目管理、人员管理、统筹协调等各方面的能力。

以用户思维主导，放到餐饮店，即是面对消费者，时刻倾听一线消费者的声音，产品思维语境中，餐品不再是唯一的产品，装修、餐具、餐品呈现样式、门店音乐、服务等都是售卖的产品，餐饮人需要细致打磨产品。

开业之初，我就汤品口味进行长达两周的消费者反应测试。每桌子客人下单汤品后，我都会询问她们对汤品酸度、奶香度的建议，另外我还依据郑州人的口味做了本地化融合，就冬阴功汤底调换了五六种。这其实与做产品的逻辑一样，接受用户反馈优化产品。

菜品外，餐饮店是另一种意义上的产品。按照以往思维，我会先设计MVP（最小价值产品），明确其定位、属性、功能、架构；做好设计、工程、硬件工作，然后小规模测试、量产、爬坡。

这些方法论放到餐饮同样适用。比如我改造店铺结构，合理地设计空间，规划为连锁品牌的店铺模型；再者作业流程化培训，其实就是制定出餐顺序，有的员工出餐速度快，率先将甜品或者主食呈给消费者，其实上餐讲究优先级，应该依次呈上小吃、主食、甜点。

第一天我只接待10桌客人，第二天接待20桌，依次累积，实现量产，甚至一两周内只提供一款两款套餐，期间磨合团队的熟练度。流程化操作后，每一个环节都有迹可循，且能保障像机器般运转。

整个过程不仅考验餐饮人的思考、协作、把控全场的能力，还考验团队配合能力，这正是我所擅长之处，不过也经历了适应期。

项目管理中，最难的是人员管理，餐饮行业人员素质良莠不齐，时常会遇到双方沟通不一致，或者其他伙伴无法理解的情况，必须承认，有的成员在做菜方面很专业，但缺乏对市场营销、数据化的敏感度。

前几个月，我常常呆在店内，跟厨师学习制餐、上餐等，这样既能有效优化制餐、出餐流程，还能根据店铺出现的问题溯源、分析，及时优化整个框架。当然，不管互联网产品还是餐品，想要锁客，必须快速迭代、持续上新，囊括餐品、审美、服务等方方面面。因为做产品和做餐饮，始终绕不开产品和服务。

值得一提的是，至今，餐饮行业依旧粗放式发展，其实可以借鉴互联网公司精准营销、商业分析、数据化的方法以及落实责任人的制度、尝试扁平化的管理原则；并且不断地吸纳职业化的人才，提高组织力、效率以及做公司的能力。

以前做平台餐饮服务，开餐饮店属于无缝衔接

南京 | 钱家斌| 前饿了么区域经理，炸鸡品牌老板

2016年，我加入阿里，负责饿了么品牌连锁项目，做过业务主管、城市经理、区域经理、饿了么策略规划，2021年8月份离职创业。

以前做平台整合服务，链接平台、商家和骑手，积攒了丰富的餐饮经验和资源，如今聚焦开一家店、做一个品牌，方法论一脉相承，我的“战场”没有改变，是在熟悉的领域做擅长的事情。

在职期间，我就接触了一些餐饮项目，疫情让我看到了“抄底机会”，索性离职all in。疫情下，餐饮店“遍体磷伤”，房租成本降低，甚至不用缴纳转让费，这时进入能以较少资金撬动更多门店。

一提到互联网大厂，不少人会想到内卷、35岁职业危机、裁员，说实话情况确实存在，尤其非核心岗位危险性更大，但我创业单纯是想做一份事业。职场有晋升天花板，创业的发展空间无限广阔。

大厂人每年的岗位变动超三次，每次换岗就是从头开始，部分岗位的局限性更凸显，负责开拓市场的员工，辛辛苦苦打下的业务、累积的资源等会随着调动“消散”，创业不同，每一小步都在蓄能，是积水成渊的过程。

餐饮4万亿的市场规模分外诱人，并不像其他行业被超级独角兽垄断，对每一位玩家来说相对公平。加上餐饮品牌5年生命周期的特性，赛道上随时都有可能跑出超级玩家，尤其借鉴互联网公司打法突围，这也是我坚守在餐饮行业的重要原因。

内行看门道，外行看热闹，互联网大厂的多种做法覆盖到餐饮店上，从项目选择到选址、出餐、管理等各方面，能以一种更高效的方式实现全链路打通。

像我之前做平台战略性运营，更倾向于追踪趋势做事。放到餐饮项目选择上，我习惯看餐饮大盘，像多次获得融资的大热赛道，赛手不胜枚举，入局时机已过。

但我们可以从一些融资案例中发现其他机会，像国民小吃拉面被资本钟爱，沙县小吃、黄焖鸡尚未有风声，触类旁通，它们是否也能迎来新机会？嗅觉敏感的餐饮人已经开始关注黄焖鸡了。我更倾向于寻找含有爆发因子的项目，顺势而为。

除挑选项目外，互联网经验赋能方方面面。

首先是数据运用、分析能力。选址决定餐饮店生死，耗时最久，为了挑选一个合适的位置，我有时需要花费一两个月时间，期间反复勘测当地的人流、外卖数据。另外我还会借助百度的热力图、付费工具等监测包括写字楼、居民区等地区的大数据，以及不同消费群体的消费力水平，综合考量确定店址以及菜品售价。

还可以通过数据收集竞品信息，依据同品类的体量、市场占比、订单销量以及产品的市场接受度等对该品类进行重新评估。

其次是科学管理能力。我接触过很多餐饮老板，发现确实有需要提高的地方。就拿痛点问题-人员管理来说，餐饮店多面临人效低、流动大、招人难等难题，症结在于餐饮店缺乏科学的管理方法。大厂一般都从组织架构、考核机制、人员激励机制等换环节为员工提供晋升机会，调动员工积极性。

传统餐饮店的管理简单粗暴，每个店设置一名店长，若干店员，就这样开始运转，普通员工每月只能拿4-5千元，店铺盈利与她们的关联性不大。

另外，系统运营能力不可小觑。餐饮无非两种，大中型的堂食餐饮以及中小型的堂食+外卖模式。就后者来说，如何打造店铺模型、确定店铺风格、如何上线外卖平台、如何获取平台流量、推广预算制定，如何按照7天、14天、30天的节奏经营以及匹配供应能力，都是有讲究的。

随着全行业践行互联网+ ，餐饮人更要借助流量实现曝光、引流，现状是他们经验尚不足。运营分两种，一种是用流量获客、填补产品短板，并借小红书、抖音等媒介突围；另一种是凝聚团队，各司其职，发挥各自效用，将基础夯实。

餐饮行业向来不缺新故事，不断发生新老交替。经过试错、迭代，加上科学的选址、有效的管理、标准化的产品、完善的供应链等多种因素叠加，配备互联网作战速度，一家品牌能够很快成长起来。

部分传统餐饮的老板，做事遵循经验积累，围绕一两家店小打小闹，大厂讲究复制，当一家店实现标准化后，快速扩张，后者更擅长规模化作战。以上玩法已经在互联网大厂被反复实践，但餐饮行业涉及较少。

目前我已经开了十几家炸鸡店，单店每天的流水在三四千元，眼下的重点是拓店、做出规模。

结语：

跨界面临的未必都是壁垒。我们常说，隔行如隔山，尤其对行业不甚了解，贸然踏入一潭深水，面对的不知是汪洋还是沼泽。但围城之内的人，思路已经固化，外面的人进来，也带来了改变的机会。

互联网人做餐饮，带来新思考、新模式，即便不能破壁，锦上添花也未必不可。

特别鸣范呈、关关、Leisure、饱饱、Bob、钱家斌对本文的支持。