文｜天下网商 杨洁 章航英

编辑｜吴羚玮

没想到，杨利娟还是以海底捞“新CEO（首席执行官）“的身份，成为了新闻焦点。

2020年4月，海底捞创始人张勇曾通过内部邮件宣布接班人计划，除三位联合创始人施永宏、苟轶群、杨利娟（曾用名杨小丽）以外的所有员工，都有机会参与领导者接班计划，自己将在10至15年内退休。

不到两年，交接进行。原本被认为不会参与接棒的杨利娟，成了海底捞的新任“一把手”。

昨天（3月1日）晚上，海底捞发布管理层人事任命公告，杨利娟调任首席执行官，张勇将继续担任董事会主席及执行董事；此外，两位年轻的80后高管“上位”——李瑜出任海底捞中国大陆地区首席运营官，王金平出任港澳台及海外地区首席运营官。

公告显示，从1997年起，杨利娟就开始担任四川海底捞餐饮股份有限公司（即海底捞国内的经营主体）经理，2001年4月起担任四川海底捞董事，并于2018年1月调任为四川海底捞的非执行董事。期间，杨利娟在2015年至2018年1月担任海底捞国际控股有限公司董事。

在海底捞任职超27年的杨利娟被推至台前，作为海底捞走出四川、开拓全国市场的关键人物，凭着一股“闯劲，杨利娟从“端菜小妹”一路做到了CEO。

2021年4月，杨利娟以125亿元的身家登上《胡润中国职业经理人榜》第7位；同年4月，杨利娟又以16亿美元的财富位列《福布斯全球富豪榜》第1931位。截至目前，杨利娟持有海底捞0.2%的股份，按照后者最新的994亿港元的市值计算，杨丽娟持有海底捞股权的对应市值约为1.61亿元。

在公开场合，张勇对这位手把手带出来的大徒弟多有称赞，在杨利娟的身上，一直有着“海底捞二把手”这个鲜明标签。当然，由于这个标签的存在，她的职业生涯的每个动作，也受到了远超同行的关注度。

在接任的节点之前，海底捞曾发布2021年业绩亏损预警，2021年预计净利润亏损38亿至45亿，相当于一天亏损1041万到1232万元。

手上权重增加，海底捞的的局面依然复杂，“最牛服务员”杨利娟开始在大众视野中接棒、上台、起跑。

从服务员到一把手，张勇看中她什么？

自1994年开出第一家海底捞门店开始，张勇已率领海底捞走过了28年。该怎么“捞”出下一个接班人，一直是外界以及海底捞自身关注的话题。

在2020年张勇所发布的内部信中，点出了海底捞人才选拔的三个特点——最终选择出的新领导者，需要具备三个特点：爱海底捞、业务熟练、洞察人性。

大多数人对于杨利娟的认知，还停留在2018年海底捞在港交所上市之时，作为COO(首席运营官)的杨利娟，与张勇一起敲响铜锣。但其实，早在17岁，杨利娟便和张勇相识，她本身也契合了海底捞所要求的领导者特质。

《海底捞你学不会》这本书里，海底捞每一次发展的关键节点中，都有杨利娟的身影。

海底捞创始之初，张勇到其他餐馆吃饭，一眼看中了机智利索的服务员杨利娟。彼时杨利娟每月工资120元，缺乏人手的张勇以每月160元的工资将她挖到了自己的小火锅店里。

从海底捞的第一家门店开始，她就是将张勇所有规划落地的坚定执行者。

书中提到，张勇是个想法奇特天马行空的人，他要求店里的服务员也看书，当时店里的人都觉得老板是个“奇葩”，他们吐槽“端盘子做菜扫地的人，读啥子书哟，脑壳有包嗦”。

只有杨利娟认真按张勇的要求去做。在她的身上，张勇看到了巨大的潜力。

一个小插曲是，在杨利娟家里被讨债的人围满之后，张勇曾拿出800块钱帮其还债。这件事情之后，杨利娟也立下了“把海底捞当成家，用多少薪酬都挖不走”的承诺。

《海底捞你学不会》这本书，除了着力描写杨利娟的“拼”，也有相当多笔墨写到她的管理运营与开拓新市场的能力。

当海底捞在简阳开了第二家店后，19岁的杨丽娟在老店当了店长。之后，她有过几次漂亮的经典“战绩”：

作为海底捞从四川向全国扩张的关键人物，1998年，20岁出头的杨利娟被老板张勇派往西安管店，统管100多名员工——这是海底捞在四川大本营外开拓的第一家店。流传较广的故事中，杨利娟一桌一桌抓顾客、一张一张发传单，以一己之力硬刚几个惹事的醉酒大汉，以耐心和魄力硬是在新市场站稳了脚跟。

2012，这个张勇手把手带出来的大徒弟34岁，全面接管海底捞的全部门店运营。当年，海底捞在新加坡开了海外首店，迈出了向海外市场扩张的第一步，此后又进入美国。从选址到谈判，海底捞走出国门的每一步，杨利娟都参与其中。

靠着国内外的门店推进，杨利娟在海底捞内部持续建立了自己的地位与威信。

但此时深陷巨亏泥淖的海底捞，首要任务已经不是扩张。

紧急“救火”，海底捞需要杨利娟

海底捞到了最危险的时候。

2月21日，海底捞发布盈利预警，显示2021年海底捞陷入增收不增利的窘境。虽然营收增长40%到400亿元，但是净亏损却达到38亿元-45亿元。这是海底捞上市以来首次亏损，意味着它可能将最近3年的利润全部亏完。2018年至2020年，海底捞的净利润分别为16.46亿、23.45亿和3.09亿元，合计约43亿元。

最直接的导火线在于疫情期间加速扩张的战略失误。

2020年，海底捞曾想趁着疫情“抄一波底”，以优惠的条件租下店面疯狂扩张，开店超过500多家。2021年上半年，新开店200多家。但2021年下半年，海底捞急踩刹车关店近300家。

海底捞引以为傲的翻台率也在一路下降，从2018年的5次/天降到2021上半年的3次/天——这已经到了一些分析师认为的盈亏平衡线。

杨利娟挺身“救火”。

2021年11月5日，海底捞宣布由杨利娟全面负责“啄木鸟计划”，持续关注经营业绩不佳门店，包括海外门店，果断采取措施进行整合。同时，着手重建和强化部分职能部门，恢复大区管理体系，以挽救下滑业绩。

过去，杨利娟的强项在于拓新店、开辟新战场，但她如今的任务是“守成”及门店精细化运营。经历几个月的观察，海底捞董事会也对杨丽娟的能力颇为欣赏。任命公告称，”啄木鸟计划”实施以来，海底捞内部管理和运营明显改善，认可其严格按照财务考核结果筛选及淘汰门店及员工的方式。

杨利娟带领下，海底捞确实在“恢复元气”。光大证券研报显示，海底捞2022 年 1月新开仅个位数门店，整体翻台率上升，是 2021 年同期的106%。

尽管在2020年那封内部信中，张勇将杨利娟和一众联合创始人们排除在接班人之外，因为“没有别的缺点，唯一原因是太贵了”。但比起贵，解决眼下海底捞扩张失控带来的大问题，才是关键。

海底捞还有哪些新故事

这次公告中，除了杨利娟，海底捞还任命了两位80后担任首席运营官——李瑜和王金平。

与杨利娟经历类似，李瑜先后担任多个地区的门店经理，曾于2015年带领26人在中国台湾地区开出了第一家海底捞；王金平从传菜员做起，担任过门店经理、大区经理，如今分管新加坡、马来西亚、澳洲及新西兰等市场。

这也能看出海底捞的管理特色，管理人员从一线基层岗位做起，必须接触和熟悉一线业务。

和大多数互联网企业精英范的接班人不同，海底捞的领导层自带江湖草莽气质。这既是海底捞领导层性格和文化背景的原因，也是餐饮行业特点决定的。

海底捞的管理模式，兼具传统行当和现代企业的特点。一方面，海底捞培育出了成熟的供应链，如供应底料、蘸料，食品仓储，这些现代化的供应链，支撑其扩张；另一方面，海底捞依然是“师徒制”的模式，一个师傅所带的徒弟、徒孙，开的门店数量达到6-12家时，就可以形成一个“家族”，老店长就成了“家族长”。

就连杨利娟上位本身，也颇有些“师徒接棒”的意味。

除了师徒制，海底捞是少有的，给员工巨大权力的餐饮企业之一。在海底捞，张勇的签字权限是100万以上，100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责，接着是一层一层批下来。

而对于一线员工的权限，张勇规定，一线员工有给客人先斩后奏的打折和免单权，如果员工在服务顾客的过程中，觉得有必要免一个菜或者一餐，都是被允许的。“家文化”成了海底捞能够留住一线劳动者的基础。

从多重角度来看，海底捞依然是一家传统模式管理下的现代企业，如今，杨利娟上台，海底捞管理的流程和制度也在不断调整。

但从杨利娟过往的“战绩”看，她更像是一个创始人意志的坚定执行者，是最后落实推进的角色。此次“救火”展现出的管理运营能力，看起来也与李瑜和王金平两位首席运营官的能力多有重叠的部分。

对于在中国最早一波创业大潮中拼搏出来的海底捞而言，它或许需要在稳住亏损局面后，换一种思路往前走。

这次交棒之前，海底捞就因在会员系统里私下给顾客贴标签而冲上微博热搜，其中标签主要包含体貌特征和个性需求。

随着新消费时代的到来，餐饮业的好服务已经不是稀缺品。海底捞曾引以为傲的服务让它在餐饮行业站稳了脚跟，但如今在带来更高经营成本的同时，也被部分用户认为“过度服务”。

或创新、冒险，或保守，杨利娟上台后，还能让海底捞讲出哪些新故事？